Motivation Der zentrale Antrieb für alle Tätigkeiten

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Die Moti­va­ti­on beschreibt, war­um Per­so­nen und damit Mit­ar­bei­ter ein bestimm­tes Ver­hal­ten zei­gen und etwas tun oder auch eben nicht.In die­sem Bei­trag wird die Moti­va­ti­on aus Sicht des Manage­ments beschrie­ben. Die Moti­va­ti­on der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zu erken­nen und pas­send zu för­dern, ist eine klas­si­sche Füh­rungs­auf­ga­be, die in Pro­jek­ten typi­scher­wei­se dem → Pro­jekt­ma­na­ger zufällt. … 

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Die XY-Theorie nach McGregor Motivationen von Menschen einordnen

Die XY-Theo­­rie zur Beschrei­bung der Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on von McGre­gor (aus den 1960er Jah­ren) basiert auf zwei unter­schiedlichen Men­schen­bil­dern: Bei der X‑Theorie wird davon aus­ge­gan­gen, dass der Mensch eine natür­li­che Abnei­gung gegen Arbeit hat und daher ver­sucht, ihr aus dem Weg zu gehen. Ent­spre­chend müs­sen sol­che Mit­ar­bei­ter eng geführt wer­den. Nach der Y‑Theorie hat der Mensch eine … 

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Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Motivationen von Menschen einordnen

Die Zwei-Fak­­to­­ren-Theo­­rie nach Herz­berg (aus den 1950er Jah­ren, nach Fre­de­rick Herz­berg /#Wiki-Zwei-Faktoren-Theorie/) ist ein sehr bekann­tes Modell zur Beschrei­bung der Arbeits­mo­ti­va­ti­on von Men­schen.  In der Wiki­pe­dia steht:“Die Zwei-Fak­­to­­ren-Theo­­rie (auch Moti­­va­­tor-Hygie­­­ne-Theo­­rie) von Fre­de­rick Herz­berg (1959) ist eine Inhalts­theo­rie zur → Moti­va­ti­on, spe­zi­ell der Arbeits­mo­ti­va­ti­on. Zusam­men mit der Bedürf­nis­py­ra­mi­de von → Maslow gehört sie zu den bekanntesten … 

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Das Johari-Fenster Die eigenen Eigenschaften durch sich selbst und Dritte benennen

Das Joha­­ri-Fen­s­­ter (aus den 1950er Jah­ren, nach den bei­den ame­ri­ka­ni­schen Sozi­al­psy­cho­lo­gen Joseph Luft und Har­ry Ing­ham /#Wiki-Johari-Fenster/) ist ein sehr bekann­tes Modell zur Beschrei­bung der Eigen­schaf­ten von Men­schen / Ein­zel­per­so­nen. Es wird dazu eine 2x2-Dar­­stel­­lung ver­wen­det, die in der hori­zon­ta­len Auf­tei­lung der Per­son selbst bekann­te und unbe­kann­te Eigen­schaf­ten und in der hori­zon­ta­len Auf­tei­lung Außen­ste­hen­den bekannte … 

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Die drei Kompetenzbereiche und 29 Kompetenzelemente des Projektmanagements nach GPM Die Einteilung für Projektmanager und Projektmitarbeiter

Die → GPM (Gesell­schaft für → Pro­jekt­ma­nage­ment) glie­dert die not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen für das Pro­jekt­ma­nage­ment in drei Kom­pe­tenz­be­rei­che mit 29 Kom­pe­tenz­ele­men­ten nach der Indi­vi­du­al Com­pe­tence → Base­li­ne /#ICB4‑d/. Die drei Kom­pen­tenz­be­rei­che lau­ten: In Abbil­dung 1 sind die drei Kom­pe­tenz­be­rei­che mit den 29 Kom­pe­tenz­ele­men­ten dar­ge­stellt. Abbil­dung 1: Die drei Kom­pen­tenz­be­rei­che und 29 Kom­pe­tenz­ele­men­te des Pro­jekt­ma­nage­ments nach GPM … 

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Ressource oder Kapazität? Welcher Begriff ist richtig?

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Die Begrif­fe Res­sour­ce und Kapa­zi­tät wer­den bei­de im → Pro­jekt­ma­nage­ment benutzt. Doch was ist der Unter­schied?In die­sem Kurz­bei­trag wird eine Unter­schei­dung die­ser Begrif­fe vor­ge­nom­men. In Pro­jek­ten fin­den sich die Begrif­fe Res­sour­ce und Kapa­zi­tät, häu­fig sogar gleich­zei­tig. Die bei­den Begrif­fe kön­nen fol­gen­der­ma­ßen cha­rak­te­ri­siert wer­den: In Abbil­dung 1 ist die Unter­schei­dung noch­mals wie­der­ge­ge­ben. Beide … 

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Teams in Projekten Aktiver Aufbau von Projektteams

Das Team im Pro­jekt – oder das Pro­jekt­team – ist für Umset­zung aller anfal­len­den Auf­ga­ben im Pro­jekt zustän­dig. Wäh­rend noch vor eini­gen Jah­ren dem Team kaum oder gar kei­ne Auf­merk­sam­keit geschenkt wur­de, hat sich dies stark gewan­delt: Inzwi­schen wird stark auf die Tea­ment­wick­lung geach­tet und häu­fig das Pro­jekt­er­geb­nis dem Tea­mer­geb­nis gleich­ge­setzt. Aber ein Team entsteht … 

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Die Komfortzone Warum die Komfortzone nicht ideal ist

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Die Kom­fort­zo­ne bezeich­net einen Bereich, in dem sich ein Mensch aus­ge­gli­chen bewegt, da (von außen) kei­ne Ände­rungs­not­wen­dig­keit besteht. Aller­dings sind in der Kom­fort­zo­ne kaum Wei­ter­ent­wick­lun­gen mög­lich.In die­sem Bei­trag wird eine kur­ze Beschrei­bung der Kom­fort­zo­ne mit dem Kon­­for­t­­zo­­nen-Modell und der Kom­­for­t­­zo­­nen-→ Matrix gelie­fert. Jeder ein­zel­ne Mensch ist bestrebt, in sei­nem Umfeld aus­ge­gli­chen zu … 

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Die Maslowsche Bedürfnispyramide Motivationen von Menschen einordnen

Die Maslow­sche Bedürf­nis­py­ra­mi­de oder auch Maslow­sche Bedürf­nis­hier­ar­chie (aus den 1940er Jah­ren, nach Abra­ham Maslow /#Wiki-Maslow/) ist ein sehr bekann­tes Modell zur Beschrei­bung der → Moti­va­ti­on von Men­schen. Es wer­den hier­über die unter­schied­li­chen Bedürf­nis­se von Men­schen hier­ar­chisch struk­tu­riert dar­ge­stellt (Abbil­dung 1). Abbil­dung 1: Die Maslow­sche Bedürf­nis­py­ra­mi­de Die Pyra­mi­de ist von unten nach oben zu betrach­ten: Zunächst müssen … 

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Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman Grafik des Monats März 2014

1. Beschrei­bung Ein (sehr belieb­tes) Modell zur Beschrei­bung der Tea­ment­wick­lung stammt von Bruce W. Tuck­man aus dem Jahr 1965. Eine mög­li­che gra­fi­sche Reprä­sen­ta­ti­on die­ses Modells stellt die Leis­tungs­fä­hig­keit eines → Teams ein­zel­nen Ent­wick­lungs­pha­sen (die über die Pro­jekt­lauf­zeit auf­tre­ten) gegen­über. Abbil­dung 1.1: Die Tea­ment­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man Bei der Ent­wick­lung eines Teams wer­den nach Tuck­man fol­gen­de vier … 

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