Sunk Cost (in Projekten) Bereits angefallene Kosten passend betrachten

Manage­ment-Zusam­men­fas­sung die­ses Bei­trags:
Als Sunk Cost bezeich­net man bereits auf­ge­lau­fe­ne Kos­ten, die nicht wie­der zurück­ge­won­nen wer­den kön­nen.
In die­sem Bei­trag wer­den die Sunk Cost beschrieben.

In der Wiki­pe­dia heißt es zu den Sunk Cost / Ver­sun­ke­ne Kos­ten /#Wiki-Versunkene-Kosten/:
“Ver­sun­ke­ne Kos­ten (oft auch als irrever­si­ble Kos­ten oder ver­senk­te Kos­ten bezeich­net; eng­lisch sunk cost) sind in der Betriebs­wirt­schafts­leh­re Kos­ten, die ein Wirt­schafts­sub­jekt auf­ge­wen­det hat und durch künf­ti­ge Ent­schei­dun­gen nicht zurück­ge­win­nen kann. Ver­sun­ke­ne Kos­ten dür­fen ratio­nal­er­wei­se für zukünf­ti­ge Ent­schei­dun­gen nicht berück­sich­tigt werden.”

In Abbil­dung 1 sind die Sunk Cost kurz charakterisiert:

Abbil­dung 1: Die Sunk Cost — Charakterisierung

Der Umgang mit den Sunk Cost ist im → Pro­jekt­ma­nage­ment inter­es­sant, da es zwei Stra­te­gien zur Behand­lung gibt (Abbil­dung 2):

• Die Sunk Cost wer­den in das Pro­jekt­bud­get eingerechnet
• Die Sunk Cost wer­den nicht in das Pro­jekt­bud­get eingerechnet

Abbil­dung 2: Sunk Cost: Behand­lungs­stra­te­gien in Projekten

Hin­weis:
Die all­ge­mei­ne Emp­feh­lung zur Behand­lung der Sunk Cost ist, die­se nicht bei den → Pro­jekt­kos­ten zu berück­sich­ti­gen. Dies kann pro­ble­ma­tisch sein, wenn Sunk Cost zur “Ver­schleie­rung von Kos­ten” und damit zur → Pro­jekt­steue­rung ein­ge­setzt werden.

Die → GPM schreibt zur Behand­lung der Sunk Cost in Pro­jek­ten /GPM16/:
„Inter­es­sant ist dabei zudem die Fra­ge, bis zu wel­chem → Zeit­punkt auf sei­nem Lebens­weg ein Pro­jekt in die Aus­wahl ein­be­zo­gen wer­den soll. Wer­den bereits lau­fen­de Pro­jek­te in die Pro­jekt­aus­wahl mit ein­be­zo­gen, so müs­sen unter ande­rem die soge­nann­ten Sunk cos­ts berück­sich­tigt wer­den.
Wer­den sol­che Pro­jek­te bei der Pro­jekt­aus­wahl mit ein­be­zo­gen, so sind bei der Errech­nung des finan­zi­el­len Nut­zens des Pro­jek­tes die­se Sunk cos­ts nicht mehr zu berücksichtigen.”

Fall­bei­spiel:
In einem Pro­jekt wur­de bei der kon­kre­ten Pla­nung fest­ge­stellt, dass es zwei Alter­na­ti­ven zur Her­stel­lung einer benö­tig­ten Kom­po­nen­te gab. In einem Fall wür­de die Kom­po­nen­te zuge­kauft, in dem ande­ren Fall selbst ent­wi­ckelt. Da die bei­den Alter­na­ti­ven kos­ten­mä­ßig nicht weit aus­ein­an­der­la­gen, wur­de der → Len­kungs­aus­schuss dazu befragt. Es zeig­te sich, dass eine inter­ne Abtei­lung laut Eigen­an­ga­be die benö­tig­te Kom­po­nen­te bereits nahe­zu voll­stän­dig ent­wi­ckelt hat­te und somit die Ent­wick­lungs­kos­ten nicht mehr anfal­len wür­den. Daher wur­de ent­schie­den, die Ent­wick­lungs­kos­ten als Sunk Cost zu betrach­ten und die Kom­po­nen­te von der inter­nen Abtei­lung zu ver­wen­den.
Im Nach­hin­ein zeig­te sich, dass die Kom­po­nen­te nicht weit genug ent­wi­ckelt war und erheb­li­che Nach­kos­ten verursachte.

Lite­ra­tur

• /GPM16/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 8. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4

Web­links

• /#Wiki-Versunkene-Kosten/ Ver­sun­ke­ne Kos­ten in der deut­schen Wikipedia

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