Teams in Projekten Aktiver Aufbau von Projektteams

Das Team im Pro­jekt – oder das Pro­jekt­team – ist für Umset­zung aller anfal­len­den Auf­ga­ben im Pro­jekt zustän­dig. Wäh­rend noch vor eini­gen Jah­ren dem Team kaum oder gar kei­ne Auf­merk­sam­keit geschenkt wur­de, hat sich dies stark gewan­delt: Inzwi­schen wird stark auf die Tea­ment­wick­lung geach­tet und häu­fig das Pro­jekt­er­geb­nis dem Tea­mer­geb­nis gleichgesetzt.

Aber ein Team ent­steht nicht von allei­ne, indem Per­so­nen oder Mit­ar­bei­ter ein­fach (für ein Pro­jekt) zusam­men­ge­zo­gen wer­den, viel­mehr bedarf es einer akti­ven Gestal­tung der Rah­men­be­din­gun­gen und Unter­stüt­zung eines Tea­ment­wick­lungs­pro­zes­ses. Funk­tio­nie­ren­de Teams ent­ste­hen nur, wenn das Team­ma­nage­ment stimmt.

In die­sem Bei­trag wer­den eini­ge, für Pro­jek­te typi­sche Aspek­te von Teams und der Tea­ment­wick­lung aufgezeigt.

Vorab: Die Einordnung der Teams zu den Soft Skills im Projektmanagement

Teams und die Tea­ment­wick­lung den → Soft Skills zuge­ord­net, die im → Pro­jekt­ma­nage­ment eine wesent­li­che Rol­le spie­len. Für die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter, ins­be­son­de­re aber die → Pro­jekt­ma­na­ger, sind zumin­dest Grund­kennt­nis­se auf die­sen Gebie­ten erforderlich.

Einordnung: Soft Skills im Projektmanagement (PM-Haus), (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 0.1: Ein­ord­nung: Soft Skills im Pro­jekt­ma­nage­ment (PM-Haus)

Die Far­ben im PM-Haus haben fol­gen­de Bedeutung:

Die Farben im PM-Haus, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 0.2: Die Far­ben im PM-Haus

Die jewei­li­gen Soft Skills ste­hen nicht ein­zeln für sich, son­dern soll­ten im Zusam­men­hang betrach­tet wer­den. In der nach­fol­gen­den Gra­fik sym­bo­li­sie­ren die Pfei­le beson­ders enge Zusammenhänge.

Zusammenhänge: Soft Skills im Projektmanagement, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 0.3: Zusam­men­hän­ge: Soft Skills im Projektmanagement

1. Einleitung und Grundlagen

Ein Pro­jekt kann nur erfolg­reich sein, wenn das Pro­jekt­team gute Ergeb­nis­se in der Zusam­men­ar­beit erzielt. Hier­zu muss bei der Zusam­men­stel­lung des Pro­jekt­teams (zu Beginn des Pro­jekts) auf eine pas­sen­de Mischung von Cha­rak­te­ren geach­tet und anschlie­ßend ein funk­tio­nie­ren­der Teament­wick­lungsprozess gestar­tet werden.

Die Begrif­fe Arbeits­grup­pe und Team kön­nen fol­gen­der­ma­ßen beschrie­ben werden:

  • Eine Arbeits­grup­pe basiert schwer­punkt­mä­ßig auf der Arbeits­leis­tung sei­ner Grup­pen­mit­glie­der und wird mehr oder weni­ger hier­ar­chisch geführt. Die Ver­ant­wor­tung für die Leis­tung und den Erfolg wird durch den Arbeits­grup­pen­lei­ter gesteu­ert und weni­ger durch die Grup­pe selbst 
  • Ein Team basiert auf der Sum­me der ein­zel­nen Leis­tun­gen – ech­te Syn­er­gie­ef­fek­te tre­ten auf. Die Ver­ant­wor­tung für die Leis­tung und den Erfolg wird durch die gesam­te Grup­pe getra­gen. Es gibt eine effek­ti­ve Mischung zwi­schen indi­vi­du­el­ler und Gesamtverantwortung

Zur wei­te­ren Unter­schei­dung und zur Cha­rak­te­ri­sie­rung der Leis­tungs­fä­hig­keit wer­den viel­fach auch die Begrif­fe Hau­fen, Arbeits­grup­pe, Pseu­do-Team, poten­zi­el­les Team, ech­tes Team und Hoch­leis­tungs­team ver­wen­det. In Abbil­dung 1.1 sind die ein­zel­nen Begrif­fe dar­ge­stellt und die poten­zi­ell abruf­ba­re Leis­tung der Tea­mef­fek­ti­vi­tät gegenübergestellt.

Von der Gruppe zum Hochleistungsteam, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 1.1: Von der Grup­pe zum Hoch­leis­tungs­team (nach /Katzenbach15/)

Anmer­kung:
Auch die Team­leis­tungs­ent­wick­lung und die Team­zie­le müs­sen geplant und aktiv gestal­tet wer­den. Dies ist die Auf­ga­be eines Team­con­trol­lings, wel­ches aller­dings häu­fig nicht durch­ge­führt wird.

2. Die (ideale) Teamgröße

Die idea­le Team­grö­ße ist — inso­fern sie über­haupt benannt wer­den kann — von meh­re­ren Fak­to­ren abhän­gig. Gene­rell soll­te aber ein Team nicht “zu groß” wer­den, da ansons­ten der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­auf­wand sehr groß wird und die Team­leis­tung sinkt.

Denk- und Vorgehensfehler in Abhängigkeit von der Teamgröße, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 2.1: Denk- und Vor­ge­hens­feh­ler in Abhän­gig­keit von der Teamgröße

Häu­fig wird ange­nom­men, dass die Team­leis­tung pro­por­tio­nal zu Team­grö­ße steigt. Dies ist aber in der Regel nicht der Fall: In der Regel steigt die Team­leis­tung nicht line­ar, son­dern deut­lich schwä­cher (Abbil­dung 2.2).

Tatsächliche und angenommene Leistungsfähigkeit von Teams, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 2.2: Tat­säch­li­che und ange­nom­me­ne Leis­tungs­fä­hig­keit von Teams

Zusam­men­ge­fasst:

  • Eine Team­grö­ße von 3 bis 9 Per­so­nen / Mit­ar­bei­tern ist “ide­al”
  • Sind die Pro­blem­stel­lun­gen so groß, dass die Team­grö­ße auf über 9 stei­gen wür­de, so soll­ten die Pro­blem­stel­lun­egn redu­ziert wer­den, ansons­ten wird die Team­leis­tung nicht in dem Mas­se stei­gen wie die Team­grö­ße (durch Hin­zu­nah­me von Mitarbeitern)

3. Die Teamentwicklung

Für die Tea­ment­wick­lung gibt es eini­ge Model­le – ein (sehr belieb­tes) Modell stammt von Bruce W. Tuck­man aus dem Jahr 1965 (sie­he hier­zu auch → Gra­fik des Monats März 2014: Die Tea­ment­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man). Eine mög­li­che gra­fi­sche Reprä­sen­ta­ti­on die­ses Modells stellt die Leis­tungs­fä­hig­keit eines Teams ein­zel­nen Ent­wick­lungs­pha­sen (die über die Pro­jekt­lauf­zeit auf­tre­ten) gegenüber.

Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 3.1: Die → Tea­ment­wick­lungs­pha­sen nach Tuckman

Bei der Ent­wick­lung eines Teams wer­den nach Tuck­man fol­gen­de vier Pha­sen durchlaufen:

  1. Forming – Ori­en­tie­rungs­pha­se: Das Team fin­det sich zusam­men, kennt sich aber noch nicht; sehr for­ma­ler und höf­li­cher Umgang mit­ein­an­der. Jeder macht das, was er kann
  2. Stor­ming – Aus­ein­an­der­set­zungs- oder Macht­kampf­pha­se: Die Unklar­hei­ten bei der Umset­zung füh­ren zu Kon­flik­ten zwi­schen den Team­mit­glie­dern; die­se → Kon­flik­te wer­den mehr oder weni­ger offen ausgetragen
  3. Nor­ming – Sta­bi­li­sie­rungs- oder Orga­ni­sa­ti­ons­pha­se: Es bil­den und eta­blie­ren sich Spiel­re­geln im Umgang mit­ein­an­der. Ein “Wir-Gefühl” ent­steht und das Team unter­stützt sich bei Problemen
  4. Per­forming – Arbeits- oder Pro­duk­ti­ons­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Rei­bungs­ver­lus­te mit­ein­an­der und die (Projekt-)Arbeit steht im Vordergrund

Anmer­kun­gen zu die­ser gra­fi­schen Darstellung:

  • Die Begrif­fe “Hügel der Eupho­rie” und “Tal der Trä­nen” stam­men nicht aus dem Ursprungs-Modell nach Tuckman
  • Die “mini­mal tole­rier­ba­re Leis­tung” kann nicht objek­tiv (und von vorn­her­ein) fest­ge­legt wer­den. Aus­sa­gen wie “das Team strei­tet sich nur noch” oder “das Team ist nur noch mit sich selbst beschäf­tigt” deu­ten aber dar­auf hin, dass die­se Leis­tungs­schwel­le unter­schrit­ten wurde

Anhand die­ses Modells kön­nen eini­ge wesent­li­che Aus­sa­gen getrof­fen werden:

  • Ein Team ent­wi­ckelt sich im Lau­fe der Zeit
  • Das nied­rigs­te Leis­tungs­ni­veau ist nicht zu Beginn der Tea­ment­wick­lung, son­dern erst nach eini­ger Zeit feststellbar
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se sind unter­schied­li­che Ver­hal­tens­wei­sen im Team zu erkennen
  • Der Tea­ment­wick­lungs­pro­zess soll­te aktiv gesteu­ert oder beein­flusst werden
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se soll­te der Team­lei­ter die Tea­ment­wick­lung unter­schied­lich unter­stüt­zen oder fördern
  • Das “Tal der Trä­nen” soll­te mög­lichst klein gehal­ten wer­den. Dies gelingt nur durch akti­ve Maßnahmen

4. Der Teamauftrag / Das Team Charter

Zu Beginn eines Pro­jekts soll­te inner­halb des Teams eine Über­ein­stim­mung her­bei­ge­führt wer­den, wie mit­ein­an­der umge­gan­gen wer­den soll. Die­se Ver­ein­ba­run­gen soll­ten schrift­lich in einem sepa­ra­ten Doku­ment fest­ge­hal­ten wer­den. Beim → PMI heißt eine sol­che schrif­li­che Ver­ein­ba­rung und wird fol­gen­der­ma­ßen defi­niert /PBG21‑d/: “Team­auf­trag / Team Char­ter. Ein Doku­ment, in dem die Wer­te, Ver­ein­ba­run­gen und Arbeits­leit­li­ni­en des Teams ver­zeich­net sind, und das außer­dem kla­re Erwar­tun­gen hin­sicht­lich akzep­ta­blen Ver­hal­tens der Mit­glie­der des Pro­jekt­teams aufstellt.”

5. Kriterien für die Produktivität von Teams

Um zu bestim­men, ob ein Team pro­duk­tiv ist, kön­nen ver­schie­de­ne Kri­te­ri­en her­an­ge­zo­gen wer­den. In Abbil­dung 5.1 sind eini­ge Kri­te­ri­en für pro­duk­ti­ve Teams gegen­über­ge­stellt. Hier­aus kön­nen Ent­wick­lungs­zie­le oder Bewer­tungs­kri­te­ri­en (für → Check­lis­ten) abge­lei­tet werden.

Kriterien für die Produktivität von Teams, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 5.1: Kri­te­ri­en für die Pro­duk­ti­vi­tät von Teams (nach /Kießel08/)

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentlichen Präsentationen zu den Teams in Projekten

Mei­ne → Prä­sen­ta­tio­nen zu den Soft Skills im Pro­jekt­ma­nage­ments fin­den Sie hier zum Her­un­ter­la­den zur pri­va­ten Verwendung.

Inhalt Ver­si­on Stand Sei­ten Grö­ße Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung (und Team) – Eine Übersicht

0.10 08/2013 120 0,6 MB pdf

Pro­jekt­ma­nage­ment: Das Team – Eine Über­sicht (Erschei­nen für Q4/2022 geplant)

0.00 Q4/2022 ca. 60 0,6 MB pdf

A.2 Literatur zu Teams und Teams in Projekten

  1. /Bender09/ Susan­ne Ben­der: Tea­ment­wick­lung: Der effek­ti­ve Weg zum “Wir”, Deut­scher Taschen­buch Ver­lag, Mün­chen 2009, ISBN 978–3‑423–50858‑2
  2. /Bohinc12/ Tomas Bohinc: → Füh­rung im Pro­jekt: Füh­rungs­wis­sen für → Pro­jekt­lei­ter, Sprin­ger, Ber­lin 2012, ISBN 978–3‑642–22625‑0
  3. /Daigeler09/ Tho­mas Dai­ge­ler, Franz Hölzl, Nad­ja Ras­lan: Füh­rungs­tech­ni­ken – Best of Edi­ti­on, Hau­fe, Mün­chen 2009, ISBN 978–3‑448–09947‑8
  4. /DeMarco07/ Tom de Mar­co: Der Ter­min. Ein Roman über Pro­jekt­ma­nage­ment, Han­ser, Mün­chen 2007, ISBN 978–3‑446–41439‑6
  5. /Haberleitner09/ Eli­sa­beth Haber­leit­ner, Eli­sa­beth Deist­ler, Robert Ungva­ri: Füh­ren, För­dern, Coa­chen: So ent­wi­ckeln Sie die Poten­zia­le Ihrer Mit­ar­bei­ter, Piper, Mün­chen 2009, ISBN 978–3‑492–25343‑7
  6. /Haug08/ Chris­toph V. Haug: Erfolg­reich im Team: Pra­xis­na­he Anre­gun­gen für effi­zi­en­tes Team­coa­ching und Pro­jekt­ar­beit, Deut­scher Taschen­buch Ver­lag, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑423–05842‑1
  7. /Heidbrink09/ Mar­cus Heid­brink: Das Pro­jekt­team: Aus­wahl, Füh­rung und Zusam­men­ar­beit, Hau­fe, Mün­chen 2009, ISBN 978–3‑448–09349‑0
  8. /Hemmrich11/ Ange­la Hemm­rich, Horst Har­rant: Pro­jekt­ma­nage­ment. In 7 Schrit­ten zum Erfolg, Han­ser Wirt­schaft, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑446–42567‑5
  9. /Katzenbach15/ Jon R. Kat­zen­bach, Dou­glas K. Smith: The Wis­dom of Teams. Crea­ting the High-Per­for­mance Orga­niz­a­ti­on, Har­vard Busi­ness → Review Press, Bos­ton, Mas­sa­chu­setts 2015, ISBN 978–1‑63369–106‑3
  10. /Kießel08/ Gerd-Georg Kieß­el, Hel­mut Lan­gen: Team­ar­beit in Pro­jek­ten; in: “Fit im Pro­jekt­ma­nage­ment”, Weka, Kis­sing 2008, ISBN 978–3‑8276–8210‑9
  11. /Krüger12/ Wolf­gang Krü­ger: Teams füh­ren, Hau­fe, Mün­chen, 6. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑648–03546‑7
  12. /Laufer07/ Hart­mut Lau­fer: Grund­la­gen erfolg­rei­cher Mit­ar­bei­ter­füh­rung. Füh­rungs­per­sön­lich­keit, Füh­rungs­me­tho­den, Füh­rungs­in­stru­men­te, Gabal, Offen­bach 2007, ISBN 978–3‑89749–725‑2
  13. /Lencioni08/ Patrick Len­cio­ni: Mein Traum-Team: oder die Kunst, Men­schen zu idea­ler Zusam­men­ar­beit zu füh­ren, Cam­pus, Frank­furt 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑593–38703‑1
  14. /Litke07/ Hans-Die­ter Lit­ke: Pro­jekt­ma­nage­ment: Metho­den, Tech­ni­ken, Ver­hal­tens­wei­sen. Evo­lu­tio­nä­res Pro­jekt­ma­nage­ment, Han­ser, Mün­chen 5. Auf­la­ge 2007, ISBN 978–3‑446–40997‑2
  15. /Lorenz04/ Micha­el Lorenz, Uta Rohr­schnei­der: Mit­ar­bei­ter pro­fes­sio­nell füh­ren, Hau­fe, Mün­chen 2004, ISBN 978–3‑448–05142‑1
  16. /Lorenz13/ Micha­el Lorenz, Uta Rohr­schnei­der: Pra­xis­hand­buch Mit­ar­bei­ter­füh­rung: Grund­la­gen – Füh­rungs­tech­ni­ken – Gesprächs­leit­fä­den, Hau­fe, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑648–03723‑2
  17. /Neuberger02/ Oswald Neu­ber­ger: Füh­ren und füh­ren las­sen: Ansät­ze, Ergeb­nis­se und Kri­tik der Füh­rungs­for­schung, UTB, Stutt­gart 2002, ISBN 978–3‑8252–2234‑5
  18. /PBG21/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) and The Stan­dard for Pro­ject Manage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Seventh Edi­ti­on 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
  19. /PBG21‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) und Der Stan­dard für das Pro­jekt­ma­nage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sieb­te Aus­ga­be 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
  20. /Pink10/ Dani­el H. Pink: Dri­ve: Was Sie wirk­lich moti­viert, Eco­win Ver­lag, Salz­burg 2010, ISBN 979–3‑902404–95‑4
  21. /Reiss09/ Ste­ven Reiss: Wer bin ich und was will ich wirk­lich? Mit dem Reiss-Pro­fi­le die 16 Lebens­mo­ti­ve erken­nen und nut­zen, Red­li­ne, Mün­chen 2009, ISBN 978–3‑86881–033‑2
  22. /Rosenstiel11/ Lutz von Rosen­stiel: Grund­la­gen der Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie: Basis­wis­sen und Anwen­dungs­hin­wei­se, Schäf­fer-Poeschel, Stutt­gart 7. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑7910–3065‑4
  23. /Sprenger10/, Rein­hard K. Spren­ger: Mythos → Moti­va­ti­on: Wege aus einer Sack­gas­se, Cam­pus, Frank­furt, 19. Auf­la­ge 2010, ISBN 978–3‑593–39200‑4
  24. /Steiger13/ Tho­mas M. Stei­ger (Hrsg.), Eric Lipp­mann: Hand­buch Ange­wand­te Psy­cho­lo­gie für Füh­rungs­kräf­te: Füh­rungs­kom­pe­tenz und Füh­rungs­wis­sen, Sprin­ger, Ber­lin 4. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑642–34356‑8
  25. /Wastian11/ Moni­ka Was­ti­an, Isa­bell Brau­man­dl, Lutz von Rosen­stiel: Ange­wand­te Psy­cho­lo­gie für das Pro­jekt­ma­nage­ment. Ein Pra­xis­buch für die erfolg­rei­che Pro­jekt­lei­tung, Sprin­ger, Ber­lin 2. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑642–19919‑6
  26. /Wunderer11/ Rolf Wun­de­rer: Füh­rung und Zusam­men­ar­beit, Luch­ter­hand, Köln 9. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑472–08062‑6

Legen­de zu den Weblinks
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