Beschaffungsmanagement in Projekten Passende externe Ressourcen hinzunehmen

Mit der Beschaf­fung, d.h. dem Ein­kauf von Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen, beschäf­ti­gen sich übli­cher­wei­se spe­zia­li­sier­te Per­so­nen und Abtei­lun­gen in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen. Jedoch spielt die Beschaf­fung auch in Pro­jek­ten eine Rol­le, ins­be­son­de­re dann, wenn es um die Ent­schei­dung geht, kom­plet­te Tei­le des Pro­jekts an Drit­te aus­zu­la­gern. Daher soll­ten Pro­jekt­ma­na­ger in der Lage sein, die für sie rele­van­ten Tei­le der Beschaf­fung zu ver­ste­hen, um so Pro­jek­te auch mit exter­nen Dienst­leis­tern durch­füh­ren zu kön­nen.
Die sys­te­ma­ti­sche Behand­lung der Beschaf­fung wird unter dem Begriff “Beschaf­fungs­ma­nage­ment in Pro­jek­ten” zusam­men­ge­fasst, wel­cher auch das Wis­sens­ge­biet des PMIs (Pro­ject Manage­ment Insti­tu­tes) bezeich­net: Die­ses wird zusam­men mit dem “Ver­trags­ma­nage­ment in Pro­jek­ten” in die­sem Bei­trag beschrie­ben.

Manage­ment-Zusam­men­fas­sung zu die­sem Bei­trag:
Das Beschaf­fungs­ma­nage­ment in Pro­jek­ten ist ein wesent­li­cher Bestand­teil von Pro­jek­ten. Sol­len oder müs­sen Tei­le eines Pro­jekts von Drit­ten beschafft wer­den, so muss dies pro­fes­sio­nell in Abstim­mung mit den Pro­jekt­er­for­der­nis­sen erfol­gen.
In die­sem Bei­trag wird das Beschaf­fungs­ma­nage­ment in Pro­jek­ten beschrie­ben.

Das The­ma Beschaf­fungs­ma­nage­ment wird hier als ein Teil­ge­biet des Pro­jekt­ma­nage­ments (PM) betrach­tet, wel­ches wie­der­um
hier beschrie­ben wird.


1. Einleitung und Grundlagen

Das Beschaf­fungs­ma­nage­ment in Pro­jek­ten ist ein The­men­ge­biet, wel­ches sehr umfang­reich wer­den kann: Es wer­den vie­le Begrif­fe ver­wen­det, deren Bedeu­tung und Inhalt dem Pro­jekt­ma­na­ger geläu­fig sein müs­sen. Zudem ist das Beschaf­fungs­ma­nage­ment je nach Pro­jekt­ma­nage­ment-Stan­dard und ‑Ver­band unter­schied­lich defi­niert, was sich auch in der Pro­jekt­ma­nage­ment-Lite­ra­tur wider­spie­gelt.

Daher wird in die­sem Bei­trag …

  • nur das Basis­ge­rüst gelie­fert (um so das The­men­ge­biet über­schau­bar zu gestal­ten) und
  • der PMBOK Gui­de /PBG17, PBG17‑d/ des PMI als Basis ver­wen­det (um so ein durch­gän­gi­ges Kon­zept zu erhal­ten).

Das Beschaf­fungs­ma­nage­ment ist der Teil des Pro­jekt­ma­nage­ments, der sich mit dem Ein­bin­den von exter­nen Res­sour­cen im Pro­jekt beschäf­tigt.

Beschaffungsmanagement in Projekten: Einordnung, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 1.1: Beschaf­fungs­ma­nage­ment in Pro­jek­ten: Ein­ord­nung

1.1 Definitionen

In der Wiki­pe­dia wird Beschaf­fung fol­gen­der­ma­ßen beschrie­ben /#Wiki-Beschaffung/:
“Unter Beschaf­fung, auch Pro­cu­re­ment, Purcha­sing oder Akqui­si­ti­on, wird im wei­tes­ten Sinn der Betriebs­wirt­schafts­leh­re sowohl der Ein­kauf als auch die Beschaf­fungs­lo­gis­tik ver­stan­den. Unter Beschaf­fungs­um­fän­gen ver­steht man Güter, Dienst­leis­tun­gen und Rech­te.”

Das Pro­jekt­ma­ga­zin defi­niert das Beschaf­fungs­we­sen in Pro­jek­ten /#PMag-Glos-Beschaffung/:
“Beschaf­fung ist der ers­te Schritt in der Wert­schöp­fungs­ket­te eines Unter­neh­mens, dem anschlie­ßend Pro­duk­ti­on und Ver­kauf fol­gen. Damit ist es grund­sätz­lich eine Lini­en­funk­ti­on, die nicht dem Pro­jekt­ma­nage­ment zuzu­ord­nen ist.
Aller­dings wer­den Wert­schöp­fungs­ket­ten zuneh­mend pro­jekt­ori­en­tiert orga­ni­siert, sodass auch das Beschaf­fungs­we­sen immer mehr in Pro­jek­ten abläuft. Umge­kehrt benö­ti­gen auch Pro­jek­te ein eige­nes Beschaf­fungs­we­sen, das sowohl für die ter­min­ge­rech­te Beschaf­fung von Pro­duk­ten als auch für die tem­po­rä­re Beauf­tra­gung wei­te­rer Mit­ar­bei­ter zustän­dig ist.”

1.2 Kunde – Projekt – Lieferant

Gene­rell wird in einem Pro­jekt eine Kun­den­an­fra­ge bear­bei­tet. Wird die Anfra­ge zur Beauf­tra­gung, so kann “das Pro­jekt” selbst wie­der­um Anfra­gen und Beauf­tra­gun­gen an (exter­ne) Lie­fe­ran­ten geben. Der Beschaf­fungs­pro­zess zwi­schen “Kun­de und Pro­jekt” und “Pro­jekt und Lie­fe­rant” ist sehr ähn­lich.

Beschaffung im Projekten: Kunde - Projekt - Lieferant, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 1.2: Beschaf­fung im Pro­jek­ten: Kun­de – Pro­jekt – Lie­fe­rant

Die ein­zel­nen Punk­te haben fol­gen­de Bedeu­tung (hier für die Bezie­hung Pro­jekt – Lie­fe­rant):

  1. Ein Anfra­ge an einen (poten­zi­el­len) Lie­fe­ran­ten wird gestellt
  2. Der Lie­fe­rant gibt ein Ange­bot ab
  3. Das Pro­jekt (nimmt das Ange­bot an und) beauf­tragt den Lie­fe­ran­ten
  4. Der Lie­fe­rant stellt die ver­ein­bar­te Ware (oder Dienst­leis­tung) bereit
  5. Die Abnah­me durch das Pro­jekt erfolgt
  6. Abschlie­ßend wird die Zah­lung durch das Pro­jekt vor­ge­nom­men

1.3 Das Beschaffungscontrolling

Ist das Beschaf­fungs­vo­lu­men oder der Beschaf­fungs­an­teil am Gesamt­pro­jekt­vo­lu­men hoch, so muss die Beschaf­fung pro­fes­sio­nell gema­nagt wer­den, um das Risi­ko für das Pro­jekt so gering wie mög­lich zu hal­ten.

Hier kann das Beschaf­fungs­con­trol­ling hel­fen, wel­ches bereits bei der Bedarfs­er­mitt­lung beginnt und dann einen (eta­blier­ten) Regel­kreis aus­löst (sie­he Abbil­dung 1.3).

Das Beschaf­fungs­con­trol­ling kann zwar durch den Pro­jekt­con­trol­ler umge­setzt wer­den, was aber nur bedingt sinn­voll ist, da das Beschaf­fungs­con­trol­ling sehr spe­zi­fisch und zudem sehr umfang­reich wer­den kann. Daher ist es rat­sam, im Bedarfs­fall früh­zei­tig einen aus­ge­bil­de­ten Beschaf­fungs­con­trol­ler (oder Ein­kauf­s­con­trol­ler) hin­zu­zu­zie­hen.

Das Beschaffungscontrolling / Schritte des Beschaffungsprozesses, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.3: Das Beschaf­fungs­con­trol­ling / Schrit­te des Beschaf­fungs­pro­zes­ses

1.4 Zur Bedeutung des Beschaffungsmanagements (in Projekten)

Das Gesamt­vo­lu­men, wel­ches in Deutsch­land bei Ein­kauf und Beschaf­fung umge­setzt wird, beträgt laut Bun­des­ver­band Mate­ri­al­wirt­schaft, Ein­kauf und Logis­tik e.V. (BME) /BME/ über 50 % des Brut­to­in­lands­pro­dukts – allei­ne die 9.600 Mit­glie­der des BME set­zen 1,25 Bil­lio­nen € pro Jahr Ein­kaufs­vo­lu­men um /BME/.
Im Auto­mo­bil­be­reich erfolgt die Wert­schöp­fung zu ca. 75 % durch Zulie­fe­rer und Dienst­leis­ter /Hab16/. Dies zeigt die enor­me Bedeu­tung der Beschaf­fung (in Deutsch­land).
Die Pro­jekt­wirt­schaft in Deutsch­land erwirt­schaf­tet etwa 35 % des Brut­to­in­lands­pro­dukts /#GPM-Blog-Projektwirtschaft-16/, wobei die­ser Pro­zent­satz in den letz­ten Jah­ren kon­ti­nu­ier­lich gestie­gen ist. Wenn man davon aus­geht, dass auch hier ein gro­ßer Anteil der Pro­jekt­wert­schöp­fung durch die Beschaf­fung erfolgt, so wird deut­lich, dass es – gera­de bei grö­ße­ren Pro­jek­ten – not­wen­dig ist, sich pro­fes­sio­nell mit dem Beschaf­fungs­ma­nage­ment aus­ein­an­der­zu­set­zen.


2. Das Beschaffungsmanagement

Das Beschaf­fungs­ma­nage­ment in Pro­jek­ten beschäf­tigt sich mit (sie­he auch Abbil­dung 1.3) …

  1. der Bedarfs­er­mitt­lung,
  2. dem Anfra­ge­ma­nage­ment (Lie­fe­ran­ten­su­che, Lie­fe­ran­ten­an­fra­gen, Ange­bots­ver­gleich),
  3. der Beauf­tra­gung (Ver­trags­ab­schluss, Beauf­tra­gung / Bestel­lung),
  4. dem Lie­fe­ran­ten­ma­nage­ment (Lie­fe­rung / Bestell­über­wa­chung, Abrech­nung / Zah­lung, Lie­fe­ran­ten­be­wer­tung) und
  5. der Inte­gra­ti­on der Beschaf­fungs­ge­gen­stän­de in das Pro­jekt.

2.1 Die Bedarfsermittlung

Gene­rell soll­te für die ein­zel­nen Bestand­tei­le eines gewünsch­ten Pro­jekt­er­geb­nis­ses über­prüft wer­den, ob das gewünsch­te Teil­pro­dukt oder die gewünsch­te Dienst­leis­tung nicht “von Drit­ten” zuge­lie­fert wer­den kann
(= Fremd­be­zug) oder bes­ser inner­halb des eige­nen Unter­neh­mens her­ge­stellt wer­den kann (= Eigen­fer­ti­gung).

Fol­gen­de Kri­te­ri­en spre­chen für eine Ver­ga­be an Drit­te:

  • Das zu beschaf­fen­de Pro­dukt kann nicht im eige­nen Unter­neh­men / im eige­nen Pro­jekt her­ge­stellt wer­den
  • Das zu beschaf­fen­de Pro­dukt kann nicht im eige­nen Unter­neh­men / im eige­nen Pro­jekt für den anvi­sier­ten Preis her­ge­stellt wer­den
  • “Es lohnt sich nicht” das zu beschaf­fen­de Pro­dukt im eige­nen Unter­neh­men / im eige­nen Pro­jekt her­zu­stel­len

Ergibt sich aus der Bedarfs­er­mitt­lung, dass eine exter­ne Beschaf­fung für das Pro­jekt sinn­voll ist, so kann ent­we­der direkt bei (einem) Lie­fe­ran­ten bestellt oder der Anfra­ge­pro­zess gestar­tet wer­den.

Zur ers­ten Ein­schät­zung, ob Tei­le des Pro­jekt­ge­gen­stands extern zuge­kauft oder selbst her­ge­stellt wer­den soll­ten, kann fol­gen­de Matrix ver­wen­det wer­den. Wird der Beschaf­fungs­ge­gen­stand bei “Buy” oder “Make” ein­ge­stuft, so ist der Sach­ver­halt klar, ansons­ten muss eine Nach­be­trach­tung erfol­gen.

Die Make-or-Buy-Entscheidungsmatrix, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.1: Die Make-or-Buy-Ent­schei­dungs­ma­trix

2.1.1 Die Lieferantensuche und ‑auswahl

Hat bereits eine Lie­fe­ran­ten­be­wer­tung statt­ge­fun­den, so kann aus dem posi­tiv bewer­te­ten Lieferanten(pool) ein Lie­fe­rant aus­ge­sucht / aus­ge­wählt wer­den (Abbil­dung 2.2). In der Regel soll­ten kei­ne Nach­be­trach­tun­gen mehr dafür not­wen­dig sein, um zu über­prü­fen, ob der Lie­fe­rant geeig­net ist – es soll­te ledig­lich ange­fragt wer­den, ob und zu wel­chem Preis die gewünsch­ten Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen gelie­fert wer­den kön­nen.

Die Lieferantenauswahl - Kurzdarstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.2: Die Lie­fe­ran­ten­aus­wahl (Kurz­dar­stel­lung)

2.2 Die Anfragen

Wird in der Bedarfs­er­mitt­lung erkannt, dass eine exter­ne Beschaf­fung erfol­gen soll­te, so kann mit dem Anfra­ge­ma­nage­ment begon­nen wer­den. In einem ers­ten Schritt wer­den aus dem Lie­fe­ran­ten­pool / Lie­fe­ran­ten­ka­ta­log die­je­ni­gen Lie­fe­ran­ten her­aus­ge­sucht, die poten­zi­ell in der Lage sind, die gewünsch­ten Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen zu lie­fern. Bei die­sen wird “ange­fragt” – dabei wird zwi­schen drei Anfra­ge­for­men unter­schie­den (Abbil­dung 2.3):

  1. Der Infor­ma­ti­ons­an­fra­ge (engl. RFI: Request for Infor­ma­tio­nen)
  2. Der Ange­bots­an­fra­ge (engl. RFQ: Request for Quo­ta­ti­on)
  3. Der Ange­bots­auf­for­de­rung (engl. RFP: Request for Pro­po­sal)

Die Anfrageformen, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 2.3: Die Anfra­ge­for­men

Auch wenn nicht immer alle drei Anfra­ge­for­men genutzt wer­den, so soll­te bekannt sein, wel­che …

  • zen­tra­le Fra­ge jeweils gestellt wird,
  • wel­che Anfra­ge­do­ku­men­te mit­ge­lie­fert wer­den müs­sen und
  • recht­li­che Ver­bind­lich­keit dahin­ter­steht.

Sind die zu beschaf­fen­den Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen kei­ne „Stan­dard­waren“ (was in Pro­jek­ten häu­fi­ger der Fall ist), so wird der Anfra­ge­pro­zess mit den poten­zi­el­len Lie­fe­ran­ten gestar­tet und erst nach Ein­gang der Lie­fe­ran­ten­an­ge­bo­te und mit Been­di­gung der Lie­fe­ran­ten­ver­hand­lun­gen mit der Lie­fe­ran­ten­aus­wahl abge­schlos­sen (Abbil­dung 2.4).

Die Lieferantenauswahl, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 2.4: Die Lie­fe­ran­ten­aus­wahl

Für die Anfra­gen ist es wich­tig, Aus­schrei­bungs­un­ter­la­gen an die poten­zi­el­len Lie­fe­ran­ten mit­zu­lie­fern. Ja nach Anfra­ge­form müs­sen unter­schied­li­che, aber pas­sen­de Unter­la­gen mit­ge­lie­fert wer­den. Wesent­lich ist die “recht­li­che Ver­bind­lich­keit”: Gibt der Lie­fe­rant bei der Ange­bots­auf­for­de­rung ein Ange­bot ab, so ist dies recht­lich ver­bind­lich. In Abbil­dung 2.5 sind die drei Anfra­ge­for­men noch­mals gegen­über­ge­stellt.

Die Anfrageformen - Tabelle, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 2.5: Die Anfra­ge­for­men — Tabel­le

In Abbil­dung 2.6 ist eine (mög­li­che) zeit­li­che Abfol­ge von der Bedarfs­ana­ly­se bis zum Ver­trags­ab­schluss wie­der­ge­ge­ben. Dau­er und Auf­wän­de kön­nen stark vari­ie­ren, vor allem wenn vie­le Lie­fe­ran­ten­tref­fen und ‑work­shops not­wen­dig sind.

Beschaffung in Projekten: Der Anfrageprozess, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 2.6: Beschaf­fung in Pro­jek­ten: Der Anfra­ge­pro­zess

Der Anfra­ge­pro­zess kann nicht los­ge­löst vom Pro­jekt betrach­tet wer­den. Viel­mehr ist es ent­schei­dend, ob und wann ein Ver­trags­ab­schluss erfolgt sein muss, um das Pro­jekt star­ten zu kön­nen. Häu­fig ist es erwünscht, dass bei Pro­jekt­start sämt­li­che Ver­ein­ba­run­gen mit den Lie­fe­ran­ten getrof­fen sind (Abbil­dung 2.7). Daher ist die Dau­er des Anfra­ge­pro­zes­ses für den Pro­jekt­start (und damit für das Pro­jekt) enorm wich­tig.

Beschaffung in Projekten: Die Einbettung des Anfrageprozesses in die PM-Phasen, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 2.7: Beschaf­fung in Pro­jek­ten: Die Ein­bet­tung des Anfra­ge­pro­zes­ses in die PM-Pha­sen

Es muss somit genau über­legt wer­den, ob es mög­lich ist, den Anfra­ge­pro­zess ggf. (über den Pro­jekt­start hin­aus) zu ver­län­gern, ihn zu ver­schie­ben oder ein­zel­ne Akti­vi­tä­ten zu strei­chen. In allen drei Fäl­len bleibt dann eine Unsi­cher­heit im Pro­jekt.

2.3 Die Ausschreibungsunterlagen

Für die Anfra­gen bei poten­zi­el­len Lie­fe­ran­ten ist es not­wen­dig, die wesent­li­chen Infor­ma­tio­nen in schrift­li­cher Form hin­zu­zu­fü­gen. Dabei soll­ten fol­gen­de Kate­go­rien bedacht wer­den (Abbil­dung 2.8):

Die Angebotsanfrage: Inhalte, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 2.8: Die Ange­bots­an­fra­ge: Inhal­te (nach /Litke05/)

2.3 Weitere Begriffe zum Angebotsmanagement

Im Umfeld des Ange­bots­ma­nage­ments wer­den eini­ge wei­te­re Begrif­fe ver­wen­det, deren Bedeu­tung man ken­nen soll­te.

Dies sind:

  • LOI (Let­ter of Intent): Der Let­ter of Intent – zu Deutsch etwa “Absichts­er­klä­rung” – ist eine schrift­lich fixier­te Erklä­rung, das „man etwas gemein­sam tun möch­te“ und hat eine ähn­li­che Form wie ein Ange­bot oder ein Ver­trag. In Deutsch­land ist ein LOI nicht recht­lich ver­bind­lich, in ande­ren Län­dern könn­te aber ein LOI recht­lich einem Ver­trag gleich­ge­stellt sein
  • SOW (State­ment of Work): Zu Deutsch etwa “Leis­tungs­be­schrei­bung oder Leis­tungs­ver­zeich­nis”. Ent­spricht unge­fähr dem Las­ten­heft und ist gera­de bei stan­dar­di­sier­ten Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen (wie bei­spiels­wei­se im Bau­be­reich üblich) häu­fi­ger anzu­tref­fen
  • IFB (Invi­ta­ti­on for Bid): Zu Deutsch etwa “Ein­la­dung zum Bie­ter­ver­fah­ren”, teil­wei­se schlicht auch als “Aus­schrei­bung” bezeich­net. Hier wird der poten­zi­el­le Lie­fe­rant dazu auf­ge­for­dert, sich an einem Bie­ter­ver­fah­ren zu betei­li­gen, wel­ches übli­cher­wei­se anstel­le einer Ange­bots­ab­ga­be statt­fin­det

2.4 Checkliste für den Vertragsabschluss

Ist es not­wen­dig in einem Pro­jekt mit exter­nen Drit­ten einen Beschaf­fungs­ver­trag abzu­schlie­ßen, so soll­te die­ser eini­ge Mini­mal­an­ga­ben ent­hal­ten.

Checkliste: Enthält der Vertrag die Minimalangaben?, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.9: Check­lis­te: Ent­hält der Ver­trag die Mini­mal­an­ga­ben?


3. Das Vertragsmanagement

In der Wiki­pe­dia steht /#Wiki-Vertrag/:
“Ein Ver­trag ist eine Eini­gung von min­des­tens zwei Par­tei­en, von denen jede eine Wil­lens­er­klä­rung abgibt. Die Abwick­lung von Rechts­ge­schäf­ten ist mög­lich zwi­schen Pri­vat­per­so­nen, Insti­tu­tio­nen, Behör­den oder Unter­neh­men. Dabei ent­ste­hen von den betei­lig­ten Par­tei­en aus Ver­bind­lich­kei­ten.”

Aus dem Jura­fo­rum /#Juraforum-Vertrag/:
“Bei einem Ver­trag han­delt es sich um ein mehr­sei­ti­ges Rechts­ge­schäft, das ein Schuld­ver­hält­nis zwi­schen den Par­tei­en begrün­det. Ein Ver­trag wird jedoch nur dann wirk­sam, wenn min­des­tens zwei sich kor­re­spon­die­ren­de Wil­lens­er­klä­run­gen, nament­lich Ange­bot und Annah­me, hin­sicht­lich des wesent­li­chen Ver­trags­in­halts (essen­ti­alia nego­tii) vor­lie­gen.”

Verträge in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.1: Ver­trä­ge in Pro­jek­ten

Bei der Beschaf­fung soll­te unbe­dingt dar­auf geach­tet wer­den, dass der Ver­trag (mit dem Lie­fe­ran­ten) die Ausschreibung(sunterlagen) wider­spie­gelt.

Fol­gen­de Punk­te füh­ren häu­fig zu Unstim­mig­kei­ten bei der Abwick­lung:

  • Lie­fer­fris­ten
  • Mit­wir­kungs­pflich­ten
  • Zah­lungs­be­stim­mun­gen
  • Stra­fen / Pöna­le bei Nicht­ein­hal­tung
    (bestimm­ter) ver­trag­li­cher Vor­ga­ben
  • Vor­ge­hen bei Ände­rung
  • Nut­zungs­rech­te

3.1 Vertragskategorisierung

Zur Ein­ord­nung und Beschrei­bung der Ver­trä­ge wird hier fol­gen­de Kate­go­ri­sie­rung vor­ge­nom­men:

  • Als Ver­trags­ty­pen wer­den die (deut­schen) Vari­an­ten aus dem BGB (Bür­ger­li­chen Gesetz­buch) bezeich­net
  • Unter Ver­trags­for­men wer­den die im Pro­jekt­ma­nage­ment häu­fig (ins­be­son­de­re beim PMI) ver­wen­de­ten Vari­an­ten auf­ge­führt

Vertragskategorien, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.2: Ver­trags­ka­te­go­rien

3.1.1 Vertragstypen

Im deut­schen Ver­trags­recht gibt es ver­schie­de­ne Ver­trags­ty­pen, die im Pro­jekt­um­feld (“Beschaf­fungs­ver­trä­ge in Pro­jek­ten”) zum Ein­satz kom­men. Beson­ders häu­fig zu fin­den sind der Dienst­ver­trag, der Werk­ver­trag und der Kauf­ver­trag, die in Abbil­dung 3.4 tabel­la­risch gegen­über­ge­stellt wer­den.

Vertragstypen, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.3: Ver­trags­ty­pen

Vertragstypen - Tabellarische Gegenüberstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.4: Ver­trags­ty­pen — Tabel­la­ri­sche Gegen­über­stel­lung

3.1.2 Vertragsformen

Im Beschaf­fungs­ma­nage­ment für Pro­jek­te wer­den häu­fig drei Ver­trags­for­men unter­schie­den, die sich an der Ver­gü­tung / Bezah­lung (und den Kos­ten) ori­en­tie­ren (Abbil­dung 3.5). Die­se kön­nen durch Zusät­ze („mit …“ oder „plus …“) vari­iert wer­den (sie­he Abbil­dung 3.6).

Vertragsformen, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.5: Ver­trags­for­men

Vertragsformen-Varianten - Tabellarische Gegenüberstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.6: Ver­trags­for­men-Vari­an­ten — Tabel­la­ri­sche Gegen­über­stel­lung

3.2 Der Übergang vom Vertrags- zum Claim Management im Projektverlauf

Schon mit Abschluss des Lie­fe­ran­ten­ver­trags kann (bei grö­ße­ren Pro­jek­ten) mit dem Claim Manage­ment (zur Doku­men­ta­ti­on von Ansprü­chen) begon­nen wer­den – dabei geht das Ver­trags­ma­nage­ment wäh­rend der Pro­jekt­lauf­zeit zum Claim Manage­ment über (Abbil­dung 3.7).

Der Übergang vom Vertrags- zum Claim Management, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.7: Der Über­gang vom Ver­trags- zum Claim Manage­ment


4. Weitere Aspekte des Beschaffungsmanagements

4.1 Agiles Beschaffungsmanagement (in Projekten)

Die in die­sem Bei­trag dar­ge­stell­ten Vor­ge­hens­wei­sen bei der Beschaf­fung gel­ten in ers­ter Linie für Pro­jek­te, die nach klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­men­t­an­sät­zen durch­ge­führt wer­den.
Bei agi­len Pro­jek­ten – vor allem wenn sie auf Scrum basie­ren – sind ande­re Vor­ge­hens­wei­sen gefragt, da es im Vor­hin­ein kei­ne lang geplan­ten Beschaf­fun­gen geben kann, weil die zeit­li­che Richt­grö­ße durch den Sprint mit einer typi­schen, ver­gleichs­wei­se kur­zen Dau­er vor­ge­ge­ben wird.
Für die Beschaf­fung bedeu­tet dies, dass …

  • ent­we­der nur auf Basis der geleis­te­ten Arbeit (Zeit und Auf­wand) bestellt und abge­rech­net wird oder
  • über Rah­men­ver­trä­ge bestellt wird, wobei die­se so modi­fi­ziert wer­den, dass sie in den agi­len Kon­text pas­sen.

Schlag­wor­te sind hier der Agi­le Fest­preis, Agi­le Ver­trä­ge, Agi­le Beschaf­fung oder Agi­ler Ein­kauf.
Die Beschrei­bung des Agi­len Beschaf­fungs­ma­nage­ments erfolgt nicht hier, son­dern in einem sepa­ra­ten Bei­trag.


A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Beschaffungsmanagement in Projekten

Die­se Beschrei­bung auf die­ser Web­site basiert auf der Prä­sen­ta­ti­on “Beschaf­fung in Pro­jek­ten”, die hier her­un­ter­ge­la­den wer­den kann.

InhaltVer­si­onStandSei­tenGrö­ßeTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Beschaf­fung (Pro­cu­re­ment) – Eine Über­sicht0.2003/20181040,5 MB pdf (pdf)

A.2 Literatur zur Beschaffung in Projekten

  • /Arnolds16/ Hans Arnolds, Franz Hee­ge, Cars­ten Röh, Wer­ner Tus­sing: Mate­ri­al­wirt­schaft und Ein­kauf. Grund­la­gen – Spe­zi­al­the­men – Übun­gen, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 13. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑658–12627‑8
  • /Mulcahy18/ Rita Mul­ca­hy: PMP Exam Prep, RMC Publi­ca­ti­ons, Burns­vil­le, Min­ne­so­ta 9th Edi­ti­on 2018, ISBN 978–1‑943704–04‑0
  • /Kanitzky05/ Nor­bert Kanitz­ky: Unge­schickt ver­han­delt? Wie man klu­ge Ver­trä­ge schliesst. Wie man geg­ne­ri­sche Ansprü­che abwehrt. Pro­fes­sio­nel­les Ver­trags­ma­nage­ment, Frank­fur­ter All­ge­mei­ne Buch, Frank­furt 2005, ISBN 978–3‑89981–072‑1
  • /Koppelmann03/ Udo Kop­pel­mann: Beschaf­fungs­mar­ke­ting, Sprin­ger, Ber­lin 4. Auf­la­ge 2003, ISBN 978–3‑540–40706‑5
  • /Krampf14/ Peter Krampf: Beschaf­fungs­ma­nage­ment: Eine pra­xis­ori­en­tier­te Ein­füh­rung in Mate­ri­al­wirt­schaft und Ein­kauf, Vah­len, Mün­chen 2. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑8006–4848‑1
  • /Litke05/ Hans-Die­ter Lit­ke: Pro­jekt­ma­nage­ment für die Pra­xis, Han­ser, Mün­chen 2005, ISBN 978–3‑446–22907‑5
  • /Mulcahy18/ Rita Mul­ca­hy: PMP Exam Prep, RMC Publi­ca­ti­ons, Burns­vil­le, Min­ne­so­ta 9th Edi­ti­on 2018, ISBN 978–1‑943704–04‑0
  • /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  • /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  • /Wuttke18/ Tho­mas Wutt­ke, Peg­gy Gart­ner: Das PMP-Examen – Für die geziel­te Prü­fungs­vor­be­rei­tung, mitp, Fre­chen 9. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑95845–864‑2

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