Soft Skills in Projekten Den Umgang mit den Mitarbeitern in den Fokus rücken

Die “wei­chen The­men” (Soft Skills) haben im → Pro­jekt­ma­nage­ment immer eine zen­tra­le Rol­le gespielt, jedoch kamen die­se in der Aus­bil­dung der → Pro­jekt­ma­na­ger eher am Ran­de vor. Dies hat sich in den letz­ten Jah­ren geän­dert, da das klas­si­sche, “har­te” Pro­jekt­ma­nage­ment (Hard Skills) mit den Pro­zes­sen und Doku­men­ten eta­bliert ist, aber den­noch für sich nicht zu erfolg­rei­chen Pro­jek­ten führt.

Eine zen­tra­le Aus­sa­ge im Pro­jekt­ma­nage­ment lautet:

“Pro­jek­te schei­tern nicht an Tech­nik, Pro­jek­te schei­tern an Menschen.”

Daher ist es loh­nens­wert und auch not­wen­dig sich mit dem Soft Skills aus­ein­an­der­zu­set­zen. Hier­zu habe ich für die vier Themenbereiche

Aus­ar­bei­tun­gen zusam­men­ge­stellt, die Sie auf die­ser Web­site als pdf-Datei­en her­un­ter­la­den können.

Vorab: Die Einordnung der Soft Skills im Projektmanagement

Hier wer­den die­je­ni­gen Soft Skills behan­delt, die im Pro­jekt­ma­nage­ment eine wesent­li­che Rol­le spie­len. Für die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter, ins­be­son­de­re aber die Pro­jekt­ma­na­ger, sind zumin­dest Grund­kennt­nis­se auf die­sen Gebie­ten erforderlich.

Einordnung:

Abbil­dung 0.1: Ein­ord­nung: Soft Skills im Pro­jekt­ma­nage­ment (PM-Haus)

Die Far­ben im PM-Haus haben fol­gen­de Bedeutung:

Farben zu den PM-Präsentationen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 0.2: Die Ein­tei­lung der → Prä­sen­ta­tio­nen zum Projektmanagement

Die Soft Skills ste­hen nicht ein­zeln für sich, son­dern soll­ten im Zusam­men­hang betrach­tet wer­den. In der nach­fol­gen­den Gra­fik sym­bo­li­sie­ren die Pfei­le beson­ders enge Zusammenhänge.

PM Soft Skills Zusammenhänge, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 0.3: Zusam­men­hän­ge: Soft Skills im Projektmanagement

1. Führung in Projekten

→ Füh­rung zeigt sich in Pro­jek­ten im Füh­rungs­ver­hal­ten und Füh­rungs­maß­nah­men des Pro­jekt­ma­na­gers. → Pro­jekt­zie­le und Füh­rungs­zie­le flie­ßen dabei über den Füh­rungs­stil ein.

Führung in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 1.1: Füh­rung in Projekten

2. Teambuilding in Projekten

Für die Tea­ment­wick­lung gibt es eini­ge Model­le – ein (sehr belieb­tes) Modell stammt von Bruce W. Tuck­man aus dem Jahr 1965 (sie­he hier­zu auch → Gra­fik des Monats März 2014: Die Tea­ment­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man). Eine mög­li­che gra­fi­sche Reprä­sen­ta­ti­on die­ses Modells stellt die Leis­tungs­fä­hig­keit eines → Teams ein­zel­nen Ent­wick­lungs­pha­sen (die über die Pro­jekt­lauf­zeit auf­tre­ten) gegenüber.

Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 2.1: Die → Tea­ment­wick­lungs­pha­sen nach Tuckman

Bei der Ent­wick­lung eines Teams wer­den nach Tuck­man fol­gen­de vier Pha­sen durchlaufen:

  1. Forming – Ori­en­tie­rungs­pha­se: Das Team fin­det sich zusam­men, kennt sich aber noch nicht; sehr for­ma­ler und höf­li­cher Umgang mit­ein­an­der. Jeder macht das, was er kann
  2. Stor­ming – Aus­ein­an­der­set­zungs- oder Macht­kampf­pha­se: Die Unklar­hei­ten bei der Umset­zung füh­ren zu Kon­flik­ten zwi­schen den Team­mit­glie­dern; die­se → Kon­flik­te wer­den mehr oder weni­ger offen ausgetragen
  3. Nor­ming – Sta­bi­li­sie­rungs- oder Orga­ni­sa­ti­ons­pha­se: Es bil­den und eta­blie­ren sich Spiel­re­geln im Umgang mit­ein­an­der. Ein “Wir-Gefühl” ent­steht und das Team unter­stützt sich bei Problemen
  4. Per­forming – Arbeits- oder Pro­duk­ti­ons­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Rei­bungs­ver­lus­te mit­ein­an­der und die (Projekt-)Arbeit steht im Vordergrund

Anmer­kun­gen zu die­ser gra­fi­schen Darstellung:

  • Die Begrif­fe “Hügel der Eupho­rie” und “Tal der Trä­nen” stam­men nicht aus dem Ursprungs-Modell nach Tuckman
  • Die “mini­mal tole­rier­ba­re Leis­tung” kann nicht objek­tiv (und von vorn­her­ein) fest­ge­legt wer­den. Aus­sa­gen wie “das Team strei­tet sich nur noch” oder “das Team ist nur noch mit sich selbst beschäf­tigt” deu­ten aber dar­auf hin, dass die­se Leis­tungs­schwel­le unter­schrit­ten wurde

Anhand die­ses Modells kön­nen eini­ge wesent­li­che Aus­sa­gen getrof­fen werden:

  • Ein Team ent­wi­ckelt sich im Lau­fe der Zeit
  • Das nied­rigs­te Leis­tungs­ni­veau ist nicht zu Beginn der Tea­ment­wick­lung, son­dern erst nach eini­ger Zeit feststellbar
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se sind unter­schied­li­che Ver­hal­tens­wei­sen im Team zu erkennen
  • Der Tea­ment­wick­lungs­pro­zess soll­te aktiv gesteu­ert oder beein­flusst werden
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se soll­te der Team­lei­ter die Tea­ment­wick­lung unter­schied­lich unter­stüt­zen oder fördern
  • Das “Tal der Trä­nen” soll­te mög­lichst klein gehal­ten wer­den. Dies gelingt nur durch akti­ve Maßnahmen

3. Konfliktmanagement in Projekten

Ein häu­fig ver­wen­de­tes Modell zur Dar­stel­lung der Kon­flikt­eska­la­ti­on stammt von Fried­rich Glasl /Glasl11/. Es basiert auf einer neun­stu­fi­gen Abfol­ge von Ein­zel­pha­sen, die (fast) auto­ma­ti­siert ablau­fen, inso­fern nicht in den Kon­flikt aktiv ein­ge­grif­fen wird.

Wäh­rend der ers­ten drei Stu­fen ist eine Kon­flikt­lö­sung zu aller Zufrie­den­heit noch mög­lich (Win-Win-Situa­ti­on), danach wird es bei einer Kon­flikt­be­wäl­ti­gung einen Gewin­ner und einen Ver­lie­rer geben (Win-Lose-Situa­ti­on). Lässt man auch die­se ers­ten Pha­sen der Eska­la­ti­on lau­fen ohne ein­zu­grei­fen, so gerät man in einen Bereich, wo eine Kon­flikt­be­wäl­ti­gung nur mit hohem → Auf­wand zu errei­chen ist und bei­de Kon­flikt­par­tei­en als Ver­lie­rer aus dem Kon­flikt her­vor­ge­hen (Lose-Lose-Situa­ti­on).

Konflikte nach Glasl, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 3.1: Die Eska­la­ti­on der Kon­flik­te nach Glasl /Glasl11/

Daher ist es ein Ziel des Kon­flikt­ma­nage­ments, Kon­flik­te mög­lichst früh­zei­tig zu erken­nen und zu ver­su­chen, die­se nicht eska­lie­ren zu las­sen. Ein “Lau­fen-las­sen” oder Igno­rie­ren ist dabei kein Lösungsansatz.

3.1 Mobbing

Ein bekann­tes Modell zur Beschrei­bung des Fort­schrei­tens beim Mob­bing und den mög­li­chen Fol­gen stammt von Heinz Ley­mann /Leymann93/ aus den 90er Jah­ren des letz­ten Jahrhunderts.

Mobbing-Modell nach Leymann, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 3.2: Das Mob­bing-Modell nach Ley­mann /Leymann93/

Die Fol­gen des Mob­bings sind für die Betrof­fe­nen immer schreck­lich. Nach die­sem Modell greift Mob­bing aber nur, wenn die Per­so­nal­ver­wal­tung Fehl­ver­hal­ten zeigt — oder anders: Bei einer guten und rechts­kon­for­men Per­so­nal­ver­wal­tung kommt es nicht zur letz­ten Eska­la­ti­ons­stu­fe beim Mobbing.

4. Kommunikation in Projekten

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on in Pro­jek­ten ist ein zen­tra­les The­ma für den Pro­jekt­ma­na­ger und die Pro­jekt­be­tei­lig­ten. Ent­spre­chend wird bei allen Pro­jekt­ma­nage­ment-Ver­bän­den der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pla­nung und ‑durch­füh­rung viel Auf­merk­sam­keit geschenkt – beim → PMI (Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te) ist das → Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment eines von zehn Wis­sens­ge­bie­ten zum Projektmanagement.

Gene­rell kann die Kom­mu­ni­ka­ti­on über ein Sen­der-Emp­fän­ger-Modell beschrie­ben wer­den (Abbil­dung 4.1). Die­ses besagt, dass zwi­schen einem Sen­der und einem Emp­fän­ger eine Nach­richt (über einen Kanal / ein Medi­um) aus­ge­tauscht wird.

Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 4.1: Das Sen­der-Emp­fän­ger-Modell der Kommunikation

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Sen­der und Emp­fän­ger kann gestört wer­den – dies ist nicht zu ver­mei­den (Abbil­dung 4.2). Selbst wenn man ein Feed­back ein­baut, kann die Nach­richt nicht gesi­chert wer­den, da das Feed­back selbst wie­der­um gestört wer­den kann. Die­ser Ablauf gilt sowohl für rein tech­ni­sche als auch für zwi­schen­mensch­li­che Kommunikation.

Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation mit Störung, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 4.2: Das Sen­der-Emp­fän­ger-Modell der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Störung

Der Ablauf der zwi­schen­mensch­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on wird durch ver­schie­de­ne Ansät­ze erläu­tert; sehr bekannt ist das Vier-Ohren-Modell von Frie­de­mann Schulz von Thun /Schulz10/ (Abbil­dung 4.3). In die­sem Modell wird eine Nach­richt unter vier Aspek­ten beschrie­ben: Sach­in­halt (wor­über soll infor­miert wer­den), Selb­stof­fen­ba­rung (wie stellt der Sen­der sich dar), Bezie­hung (wie ste­hen Sen­der und Emp­fän­ger zuein­an­der) und Appell (Absicht, etwas zu bewir­ken). Da sich die vier Aspek­te nicht von­ein­an­der tren­nen las­sen, kommt es infol­ge­des­sen zur Ver­mi­schung und damit zur Stö­rung der Kommunikation.

Vier-Ohren-Modell nach Schulz von Thun, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 4.3: Das Nach­rich­ten­qua­drat (Vier-Ohren-Modell) nach Schulz von Thun /Schulz10/

Über die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix wird in einem Pro­jekt fest­ge­legt, wer im Pro­jekt wel­che Infor­ma­tio­nen in wel­cher Form erhal­ten soll. Dazu wer­den die Betei­lig­ten und Betrof­fe­nen (die “→ Sta­ke­hol­der”) gelis­tet und den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­teln gegen­über­ge­stellt. Wird ein “X” in die Matrix ein­ge­tra­gen, so soll der ent­spre­chen­de Sta­ke­hol­der über das Medi­um infor­miert wer­den (Abbil­dung 4.4).

Eine Kommunikationsmatrix, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 4.4: Eine Kommunikationsmatrix

Zur Kon­kre­ti­sie­rung und Anpas­sung an das ein­zel­ne Pro­jekt wird aus der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix der → Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan erstellt. Es wer­den im zeit­li­chen Ablauf die ein­zel­nen Sta­ke­hol­der mit den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­teln gelis­tet (Abbil­dung 4.5).

Ein Kommunikationsplan, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 4.5: Ein Kommunikationsplan

Wie die ein­zel­nen Berich­te (wie der Pro­jekt­sta­tus­be­richt) aus­se­hen sol­len, wird im Berichts­we­sen über den Berichts­plan festgelegt.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentlichen Präsentationen zu den Soft Skills in Projekten

Mei­ne Prä­sen­ta­tio­nen zu den Soft Skills in Pro­jek­ten fin­den Sie hier zum Her­un­ter­la­den zur pri­va­ten Verwendung.

Inhalt Ver­si­on Stand Sei­ten Grö­ße Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung (und Team) – Eine Übersicht

0.10 08/2013 120 0,6 MB pdf

Pro­jekt­ma­nage­ment: Das Team – Eine Über­sicht (Erschei­nen für Q1/2022 geplant)

0.00 Q1/2022 ca. 60 0,6 MB pdf

Pro­jekt­ma­nage­ment: Kon­flikt­ma­nage­ment – Eine Über­sicht (mit Mobbing-Kapitel)

0.02 07/2013 130 0,7 MB pdf

Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­mu­ni­ka­ti­on – Eine Übersicht

0.20 11/2016 104 0,6 MB pdf

A.2 Literatur

A.2.1 Bücher zur Führung und Mitarbeiter(motivation)

A.2.2 Bücher zum Teambuilding

A.2.3 Bücher zum Konfliktmanagement und zum Mobbing

  1. /Glasl11/ Fried­rich Glasl: Kon­flikt­ma­nage­ment: Ein Hand­buch für Füh­rungs­kräf­te, Bera­te­rin­nen und Bera­ter, Frei­es Geis­tes­le­ben, Stutt­gart 10. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑7725–1089‑2
  2. /Leymann93/ Heinz Ley­mann: Mob­bing. Psy­cho­ter­ror am Arbeits­platz und wie man sich dage­gen weh­ren kann, Rowohlt Taschen­buch Ver­lag, Ber­lin 14. Auf­la­ge 1993, ISBN 978–3‑499–13351‑0

A.2.4 Bücher zur Kommunikation

  1. /Bohinc14/ Tomas Bohinc: Kom­mu­ni­ka­ti­on im Pro­jekt: Schnell, → effek­tiv und ergeb­nis­ori­en­tiert infor­mie­ren, Gabal, Offen­bach 2014, ISBN 978–3‑86936–558‑9
  2. /Schulz16/ Frie­de­mann Schulz von Thun: Mit­ein­an­der reden – 1. Stö­run­gen und Klä­run­gen. All­ge­mei­ne Psy­cho­lo­gie der Kom­mu­ni­ka­ti­on, Rowohlt Taschen­buch Ver­lag, Ber­lin 53. Auf­la­ge 2016, 978–3‑499–17489‑6
  3. /Watzlawick11/ Paul Watz­la­wick, Janet H. Bea­vin, Don D. Jack­son: Mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on. For­men, Stö­run­gen, Para­do­xien, Huber, Bern 11. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑456–84970‑6

Da die Soft Skills (in Pro­jek­ten) kein abge­schlos­se­nes The­men­ge­biet dar­stel­len, ent­wi­ckeln sich die Inhal­te kon­ti­nu­ier­lich wei­ter. Daher bie­tet es sich an, neu­es­te Ent­wick­lun­gen und Trends im Inter­net nach­zu­ver­fol­gen. Hier sind eini­ge Web­links auf­ge­führt, die eine gewis­se Rele­vanz haben.

A.3.1 Weblinks zur Führung und Mitarbeiter(motivation)

A.3.2 Weblinks zum Teambuilding

A.3.3 Weblinks zum Konfliktmanagement und zum Mobbing

A.3.4 Weblinks zur Kommunikation

Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Website
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Website