Prozessmanagement Geschäftsprozesse erfassen, modellieren und umsetzen

Arbeitsbereiche Peterjohann Consulting, (C) Peterjohann Consulting, 2017-2020

Die sys­te­ma­ti­sche Erfas­sung und Model­lie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen gehört zu den Basis­ak­ti­vi­tä­ten des Pro­zess­ma­na­gers, des Soft­ware­ent­wick­lers aber auch des Requi­re­ments Engi­neers oder des Sys­tem­in­ge­nieurs. Um Pro­zes­se rich­tig beschrei­ben und model­lie­ren zu kön­nen, müs­sen Basis­be­grif­fe rund um das Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment (kurz: GPM; eng­lisch: Busi­ness Pro­cess Manage­mentBPM auch Pro­zess­ma­nage­ment) bekannt sein. In die­sem Bei­trag wer­den eini­ge zen­tra­le Aspek­te der Geschäfts­pro­zes­se und des Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ments vor­ge­stellt.

Wo kann ich Sie unter­stüt­zen?
Falls Sie Unter­stüt­zung bei der Erfas­sung und Beschrei­bung Ihrer Pro­zes­se benö­ti­gen, so kann ich Sie ger­ne unter­stüt­zen.

Kleine Einblicke in das Prozessmanagement

Zu fol­gen­den The­men fin­den Sie hier die Beschrei­bung eini­ger Ele­men­te des Pro­zess­ma­nage­ments:


1. Einleitung und Grundlagen

Geschäfts­pro­zes­se beglei­ten Orga­ni­sa­tio­nen und Unter­neh­men – daher ist eine Erfas­sung und Beschrei­bung der rele­van­ten Pro­zes­se hilf­reich, denn so kön­nen Abläu­fe hin­ter­fragt und ver­bes­sert wer­den. Mit dem Erfas­sen, Beschrei­ben, Über­prü­fen, Opti­mie­ren und Struk­tu­rie­ren von Geschäfts­pro­zes­sen beschäf­tigt sich das Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment (Busi­ness Pro­cess Manage­ment) oder kurz Pro­zess­ma­nage­ment.

1.1 Definitionen

Es wer­den hier fol­gen­de zen­tra­le Begrif­fe rund um das Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment (in kur­zer Form) defi­niert:

  • Geschäfts­pro­zes­se
  • Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment
  • Work­flows

1.1.1 Geschäftsprozesse

Ein Geschäfts­pro­zess ist …

  • “eine ziel­ge­rich­te­te, zeit­lich-logi­sche Abfol­ge von Auf­ga­ben, die arbeits­tei­lig von meh­re­ren Orga­ni­sa­tio­nen oder Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten unter Nut­zung der Infor­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien aus­ge­führt wer­den kön­nen.” /Gadatsch15/
  • “ist eine Struk­tur, deren Ele­men­te Auf­ga­ben, Auf­ga­ben­trä­ger, Sach­mit­tel und Infor­ma­tio­nen sind, die durch logi­sche Fol­ge­be­zie­hun­gen ver­knüpft sind. Dar­über hin­aus wer­den deren zeit­li­che, räum­li­che und men­gen­mä­ßi­ge Dimen­sio­nen kon­kre­ti­siert. Ein Pro­zess hat ein defi­nier­tes Start­ereig­nis (Input) und Ergeb­nis (Out­put) und dient dazu, einen Wert für einen Kun­den zu schaf­fen.” /Fischermanns13/

Prozessbeschreibung, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abbil­dung 1.1: Pro­zess­be­schrei­bung /Fischermanns13/

Die Abgren­zung des Begriffs “Pro­zess” vom Begriff “Geschäfts­pro­zess” wird von Schmel­zer /Schmelzer20/ fol­gen­der­ma­ßen vor­ge­nom­men:

  • “Ein Pro­zess besteht aus einer Fol­ge von Akti­vi­tä­ten, die aus defi­nier­ten Inputs defi­nier­te Out­puts erzeu­gen.”
  • “Ein Geschäfts­pro­zess besteht aus der funk­ti­ons­über­grei­fen­den Abfol­ge wert­schöp­fen­der Akti­vi­tä­ten, die von Kun­den erwar­te­te Leis­tun­gen erzeu­gen und die aus der Geschäfts­stra­te­gie und den Geschäfts­zie­len abge­lei­te­ten Pro­zess­zie­le erfül­len.”

Abgrenzung Prozess und Geschäftsprozess, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abbil­dung 1.2: Abgren­zung Pro­zess und Geschäfts­pro­zess /Schmelzer20/

1.1.2 Geschäftsprozessmanagement

Die nach­fol­gen­de Defi­ni­ti­on beschreibt den Begriff Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment recht umfas­send:

  • Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment (GPM) ist ein inte­grier­tes Sys­tem aus Füh­rung, Orga­ni­sa­ti­on und Con­trol­ling zur ziel­ge­rich­te­ten Steue­rung und Opti­mie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen. Es ist auf die Erfül­lung der Bedürf­nisse der Kun­den und ande­rer Inter­es­sen­grup­pen (Sta­ke­hol­der) aus­ge­rich­tet und dient dazu, die stra­te­gi­schen und ope­ra­ti­ven Zie­le der Orga­ni­sa­ti­on zu errei­chen.“ /Schmelzer20/

Wesent­lich ist hier, dass den Bedürf­nis­sen des Kun­den die zen­tra­le Rol­le zukommt: Die­se Kun­den­zen­trie­rung fin­det sich auch im Qua­li­täts­ma­nage­ment wie­der.

Das Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment hat viel­fach Über­schnei­dun­gen mit dem Pro­jekt­ma­nage­ment und dem Requi­re­ments Engi­nee­ring, sodass vie­le Vor­ge­hens­wei­sen der einen Dis­zi­plin auch in der ande­ren genutzt wer­den kön­nen. Das Qua­li­täts­ma­nage­ment ergänzt alle Dis­zi­pli­nen.

BPM-Einordnung, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abbil­dung 1.3: Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment und ande­re Basis­dis­zi­pli­nen

1.1.3 Workflows

Oft­mals wer­den die Begrif­fe Geschäfts­pro­zes­se und Work­flows gleich­ge­setzt, was nicht ganz rich­tig ist. Ein Work­flow ist …

  • “ein for­mal beschrie­be­ner, ganz oder teil­wei­se auto­ma­ti­sier­ter Geschäfts­pro­zess. Er beinhal­tet die zeit­li­chen, fach­li­chen und res­sour­cen­be­zo­ge­nen Spe­zi­fi­ka­tio­nen, die für eine auto­ma­ti­sche Steue­rung des Arbeits­ab­laufs auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne erfor­der­lich sind.” /Gadatsch20/
  • “ein ganz oder teil­wei­se auto­ma­ti­sier­ba­rer Geschäfts­pro­zess in dem Doku­men­te, Infor­ma­tio­nen oder Auf­ga­ben von einem Teil­neh­mer an einen ande­ren zur Aus­füh­rung ent­spre­chend einer Men­ge von pro­ze­du­ra­len Regeln über­ge­ben wer­den.” (/WfMC/ – Work­flow Manage­ment Coali­ti­on)

Die nach­fol­gen­de Abbil­dung 1.4 stellt die Unter­schie­de Geschäfts­pro­zes­sen und Work­flows dar.

Geschäftsprozesse und Workflows, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abbil­dung 1.4: Geschäfts­pro­zess ver­sus Work­flow /Gadatsch20/

1.2 Die Zerlegung von Geschäftsprozessen

Geschäfts­pro­zes­se kön­nen in klei­ne­re Ein­hei­ten zer­legt wer­den. In der Regel wer­den drei- bis vier­stu­fi­ge Zer­le­gun­gen gewählt (Abbil­dung 1.5). Dabei umfasst ein Geschäfts­pro­zess einen oder meh­re­re Teil­pro­zes­se, der wie­der­um in einen oder meh­re­re Pro­zess­schrit­te zer­legt wer­den kann. Ein Pro­zess­schritt umfasst einen oder meh­re­re Arbeits­schrit­te.

Zerlegung von Geschäftsprozessen, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.5: Zer­le­gung von Geschäfts­pro­zes­sen: Geschäfts­pro­zess­ebe­nen

Die Benen­nung der unter­teil­ten Ein­hei­ten / Ebe­nen der Geschäfts­pro­zes­se ist in der Lite­ra­tur nicht ein­heit­lich: Es fin­den sich häu­fig auch Begrif­fe wie Sub­pro­zess, Akti­vi­tä­ten­grup­pe, Auf­ga­be, Task oder Akti­vi­tät bei ver­schie­de­nen Autoren.

1.3 Einfache visuelle Prozessdarstellung

Gene­rell kön­nen Pro­zes­se ein­fach über Vari­an­ten von ein­ge­kerb­ten Recht­ecken oder Recht­ecken mit Pfei­len visu­ell dar­ge­stellt wer­den (Abbil­dung 1.6).

Einfache, visuelle Prozessdarstellung: Varianten, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.6: Ein­fa­che, visu­el­le Pro­zess­dar­stel­lung: Vari­an­ten

Wann ist wel­che Vari­an­te anzu­wen­den? Gene­rell sind alle Vari­an­ten gleich­wer­tig, jedoch sind bei bestimm­ten Ver­wen­dungs­kon­tex­te eini­ge beson­de­res häu­fig zu fin­den. In Abbil­dung 1.7 sind typi­sche Ein­satz­ge­bie­te für die Vari­an­ten benannt.

Verwendung der Varianten der einfachen, visuellen Prozessdarstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.7: Ver­wen­dung der Vari­an­ten der ein­fa­chen, visu­el­len Pro­zess­dar­stel­lung

Gene­rell kön­nen die Vari­an­ten mit­ein­an­der gekop­pelt wer­den: So wird häu­fig für den über­ge­ord­ne­ten Pro­zess ein ein­zel­ner ein­ge­kerb­ter Pfeil ver­wen­det, in dem wie­der­um wei­te­re Unter­pro­zes­se durch Recht­ecke reprä­sen­tiert wer­den (Abbil­dung 1.8).

Beispiel einer gekoppelten Prozessdarstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.8: Bei­spiel einer gekop­pel­ten Pro­zess­dar­stel­lung

Anmer­kun­gen:

  • Bei den ein­fa­chen visu­el­len Dar­stel­lun­gen wer­den in den ein­ge­kerb­ten Recht­ecken oder Recht­ecken immer Tätig­kei­ten in der Form “Sub­stan­tiv — Verb” ver­wen­det
  • Die ein­ge­kerb­ten Recht­ecke kön­nen auch zusam­men­ge­scho­ben wer­den, sodass kein Abstand mehr dazwi­schen ist
  • Wei­te­re Ele­men­te kön­nen “frei” hin­zu­ge­nom­men wer­den — dies sind häu­fig Num­mern, Per­so­nen, Doku­men­te oder Pro­duk­te

1.4 Kategorien von Geschäftsprozessen

Bei Geschäfts­pro­zes­sen wird zwi­schen (min­des­tens) drei Kate­go­rien von Geschäfts­pro­zes­sen unter­schie­den (auch Abbil­dung 1.9):

  • Leis­tungs­pro­zes­se: Über die Leis­tungs­pro­zes­se wer­den die für den Kun­den oder die Orga­ni­sa­ti­on wert­schöp­fen­den Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen erbracht
  • Unter­stüt­zungs­pro­zes­se: Die Unter­stüt­zungs­pro­zes­se sind für die Umset­zung der Leis­tungs­pro­zes­se not­wen­dig, lie­fern aber selbst kei­nen Wert­bei­trag
  • Füh­rungs­pro­zes­se: Unter Füh­rungs­pro­zes­sen wer­den die Manage­ment­auf­ga­ben zusam­men­ge­fasst, die zur Steue­rung der Leis­tungs­pro­zes­se not­wen­dig sind. Auch sie lie­fern selbst kei­nen Wert­bei­trag

Arten von Geschäftsprozessen, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.9: Kate­go­rien von Geschäfts­pro­zes­sen

Ein Ziel des Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ments ist es, die Leis­tungs­pro­zes­se mög­lichst effi­zi­ent zu gestal­ten.

1.4 Wann kommt Prozessmanagement zum Einsatz?

Die Erfas­sung und Beschrei­bung von Pro­zes­sen ist auf­wen­dig. Ent­spre­chend “lohnt sich” Pro­zess­ma­nage­ment immer dann, wenn die Pro­zes­se häu­fig ange­wen­det wer­den und nicht zu kom­plex sind. In Abbil­dung 1.10 ist dies dar­ge­stellt.

Einsatz von Prozessmanagement, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.10: Ein­satz von Pro­zess­ma­nage­ment /Gadatsch15/


2. Geschäftsprozesse in Unternehmen

Geschäfts­pro­zes­se in Unter­neh­men wer­den häu­fig in Zusam­men­hang mit der Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on dar­ge­stellt — visu­ell wer­den dabei die Abtei­lun­gen als Orga­ni­gram­me und die Pro­zes­se als gerich­te­te Pfei­le wie­der­ge­ge­ben. In Abbil­dung 2.1 ist ein Unter­neh­men mit fünf Abtei­lun­gen und drei (Haupt-)Prozessen dar­ge­stellt.

Aufbauorganisation und Prozessmanagement (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.1: Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on und Pro­zess­ma­nage­ment (sche­ma­tisch)

Kon­kre­ti­siert man die Abtei­lun­gen und Pro­zes­se aus Abbil­dung 2.1 so ergibt sich eine Dar­stel­lung, die auf einen Blick die Haupt- oder Leis­tungs­pro­zes­se in einem Unter­neh­men zeigt (Abbil­dung 2.2).

Aufbauorganisation und Prozessmanagement (Beispiel), (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.2: Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on und Pro­zess­ma­nage­ment (Bei­spiel)

Ein Ziel des Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ments ist es, die Leis­tung von Pro­zes­sen zu erhö­hen. Hier­zu wer­den die Ein­zel­pro­zes­se betrach­tet deren Bei­trag zur Gesamt­leis­tung betrach­tet. Dabei wird zwi­schen Nutz‑, Stütz‑, Blind- und Fehl­leis­tung unter­schie­den (Abbil­dung 2.3).
Aufteilung der Gesamtleistung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.3: Auf­tei­lung der Gesamt­leis­tung /Füermann08/


3. Die Aufgaben des Geschäftsprozessmanagements

Das Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment umfasst meh­re­re Auf­ga­ben­fel­der (Abbil­dung 3.1). Neben der rei­nen Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on gehö­ren auch das Con­trol­ling und die Opti­mie­rung von Pro­zes­sen zu die­sen Auf­ga­ben.

Aufgabenfelder des Geschäftsprozessmanagements, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.1: Auf­ga­ben­fel­der des Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ments /Schmelzer20/


4. Die Beschreibung von Geschäftsprozessen

Geschäfts­pro­zes­se kön­nen auf vie­ler­lei Arten beschrie­ben wer­den. Dabei haben sich Beschrei­bungs­for­men durch­ge­setzt, die eine Mischung aus …

  • Tool­un­ter­stüt­zung,
  • Wei­ter­ver­wend­bar­keit (in ande­ren Dis­zi­pli­nen oder Sys­te­men),
  • Mäch­tig­keit der Spra­che und
  • ein­fa­cher Erlern­bar­keit

bie­ten.

Die (Einzel-)Prozesse kön­nen gene­rell in tex­tu­el­ler wie auch visu­el­ler Form erfol­gen (Abbil­dung 4.1), wobei die Vari­an­ten gleich­wer­tig sind und gemischt genutzt wer­den kön­nen.
Prozessbeschreibung: Varianten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 4.1: Pro­zess­be­schrei­bung: Vari­an­ten

Am schnells­ten kann ein Geschäfts­pro­zess als Text (oder Tabel­le) beschrie­ben wer­den – die­se Dar­stel­lung ist jedoch nicht ein­fach nach­zu­voll­zie­hen. Daher wer­den im All­ge­mei­nen gra­fi­sche Reprä­sen­ta­tio­nen vor­ge­zo­gen, die unter­schied­lichs­te Nota­tio­nen nut­zen.

4.1 Textuelle Prozesssbeschreibungen

Rein tex­tu­el­le Beschrei­bun­gen sind in der Regel nicht sinn­voll, da die Struk­tur und Abfol­ge der Pro­zes­se dann schwer zu erken­nen ist. Über Tabel­len kön­nen jedoch schnell Abhän­gig­kei­ten erfasst wer­den.

4.2 Visuelle Prozessbeschreibungen

Gene­rell kön­nen ein­fa­che Pro­zes­se über Recht­ecke mit Pfei­len oder ein­ge­kerb­te Recht­ecke dar­ge­stellt wer­den (sie­he Abbil­dung 4.2), jedoch reicht ist dies häu­fig nur für ein­fach­te Pro­zes­se.

4.2.1 Flussdiagramme

Mit Fluss­dia­gram­me kön­nen Pro­zess­mo­dell ein­fach und schnell dar­ge­stellt wer­den.

4.2.2 BPMN — Business Process Model and Notation

Die BPMN (Busi­ness Pro­cess Model and Nota­ti­on) ist eine gra­fi­sche Modellierungs­sprache, die ursprüng­lich von IBM ent­wi­ckelt wur­de (2001) und seit 2005 von der OMG (Object Manage­ment Group) gepflegt und wei­ter­ent­wi­ckelt wird. Die aktu­el­le Ver­si­on BPMN 2.0 wur­de im Janu­ar 2011 von der OMG ver­ab­schie­det.
Pro Pro­zess wird ein Pro­zess­dia­gramm gezeich­net, wel­ches die­sen kom­plett beschreibt: “Im Prin­zip müs­sen in einem Pro­zess bestimm­te Din­ge getan wer­den (Akti­vi­tä­ten), mög­li­cher­wei­se aber nur unter bestimm­ten Bedin­gun­gen (Gate­ways), und es kön­nen Din­ge pas­sie­ren (Ereig­nis­se).” /Freud19/

Die BPMM …

  • “ist (inzwi­schen) eta­bliert, wird in ver­schie­de­nen Berei­chen ein­ge­setzt.”
  • “ist ver­wandt mit den Ereig­nis­ge­steu­er­ten Pro­zess­ket­ten (EPK).” /#Wiki-BPMN/
  • hat eine frei-zugäng­li­che Spe­zi­fi­ka­ti­on mit etwas über 500 Sei­ten Umfang. /OMG-BPMN/
  • kann lizenz­kos­ten­frei ein­ge­setzt wer­den
  • kennt vier Ele­ment­ty­pen: Flow Objects (Fluss­ob­jek­te), Con­nec­ting Objects (ver­bin­den­de Objek­te), Pools und Swim­la­nes (Teil­neh­mer und Daten), Arti­facts (Arti­fak­te).
  • besitzt eine ver­gleichs­wei­se hohe Anzahl von Ele­men­ten (über 50).
  • wird durch eini­ge (kos­ten­freie) Tools (wie ARIS Express, Mode­lio und Yao­qiang) unter­stützt.

Notationselemente für die BPMN (Minimalset), (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 4.2: Nota­ti­ons­ele­men­te für die BPMN (Mini­mal­set)

Mit die­sen vier Nota­ti­ons­ele­men­ten kann ein Mini­mal­pro­zess dar­ge­stellt wer­den (Abb­bil­dung 4.3).

Ein Minimalprozess mit der BPMN, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 4.3: Ein Mini­mal­pro­zess mit der BPMN (sche­ma­tisch)

4.2.3 EPKs — Ereignisgesteuerte Prozessketten

Die ereig­nis­ge­steu­er­ten Pro­zess­ket­ten (EPKs) wur­den Anfang der 90er Jah­re (durch Scheer und ande­re) auf Basis der Petri-Net­ze ent­wi­ckelt. Sie haben sich in der Pra­xis als häu­fig genutz­te Metho­de zur gra­fi­schen Dar­stel­lung von Geschäfts­pro­zes­sen durch­ge­setzt, da ins­be­son­de­re das Zusam­men­spiel mit dem ERP-Sys­tem SAP recht gut funk­tio­niert.

Die EPKs bestehen nur aus weni­gen Basis­ele­men­ten, die mit­ein­an­der kom­bi­niert wer­den; die­se Ele­men­te sind in der nach­fol­gen­den Abbil­dung wie­der­ge­ge­ben.

Notationselemente für EPKs, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abbil­dung 4.4: Nota­ti­ons­ele­men­te für EPKs

Die bei­den zen­tra­len Ele­men­te “Ereig­nis” und “Funk­ti­on” haben fol­gen­de Eigen­schaf­ten:

Das EPK-Element Ereignis, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020Das EPK-Element Funktion, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abb. 4.5: Das EPK-Ele­ment “Ereig­nis”

Abb. 4.6: Das EPK-Ele­ment “Funk­ti­on”

Mit die­sen Basis­ele­men­ten kön­nen Sie bereits (ein­fa­che) Geschäfts­pro­zes­se dar­stel­len. Nach­fol­gen­des Bei­spiel zeigt eine ein­fa­che EPK.

Beispiel EPK, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abbil­dung 4.7: Bei­spiel einer EPK – Bestel­lung


5. Häufige Fragen und Antworten zum Prozessmanagement

Eini­ge Fra­gen zum Pro­zess­ma­nage­ment häu­fig (nicht nur von Ein­stei­gern) gestellt – die­se wer­den hier wie­der­ge­ge­ben.

  • F: Ist eine Schu­lung zum Pro­zess­ma­nage­ment emp­feh­lens­wert?
    A: Ja.
  • F: Ab wann “lohnt” sich Pro­zess­ma­nage­ment?
    A: Fra­gen Sie mich.
  • F: Wel­che Nota­ti­on (zur Beschrei­bung von Pro­zes­sen) ver­wen­det man am bes­ten?
    A: Gene­rell sind die Nota­tio­nen gleich­wer­tig, aber bei “klei­nen Pro­zes­sen” wür­de man eher leicht­ge­wich­ti­ge Nota­tio­nen ver­wen­den, bei gro­ßen Pro­zess­land­kar­ten ent­spre­chend mäch­ti­ge Nota­tio­nen mit vie­len Ele­men­ten.
  • F: Wel­che Lite­ra­tur ist emp­feh­lens­wert?
    A: Fra­gen Sie mich.
  • F: Wie füh­re ich (pro­fes­sio­nel­les) Pro­zess­ma­nage­ment ein?
    A: Fra­gen Sie mich.
  • F: Muss ein Pro­zess­ma­nage­ment-Hand­buch oder Pro­zess­ma­nage­ment-Leit­fa­den vor­han­den sein?
    A: Soll­ten Sie Pro­zess­ma­nage­ment pro­fes­sio­nell betrei­ben wol­len, so müs­sen die Regeln und Vor­ga­ben schrift­lich fixiert wer­den — hier­für bie­tet sich ein Pro­zess­ma­nage­ment-Hand­buch an.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentlichen BPM-Präsentationen

Es gibt eine Viel­zahl guter Über­sich­ten und Bücher zum Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment, sodass gene­rell alle not­wen­di­gen Infor­ma­tio­nen dort gefun­den wer­den kön­nen. Für den schnel­len Ein­stieg bie­tet sich jedoch mei­ne Basis­prä­sen­ta­ti­on an.

InhaltVer­si­onStandSei­tenGrö­ßeTyp
Busi­ness Pro­cess Manage­ment – Eine Ein­füh­rung (BPM-Basis­prä­sen­ta­ti­on)0.8606/2013660,4 MB pdf (pdf)
Pro­zess­ma­nage­ment: Die Literatur(liste) update1.0005/2020260,3 MB pdf (pdf)

A.2 Literatur

Es gibt eine gro­ße Anzahl von Büchern zum Pro­zess­ma­nage­ment / Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment auf dem Markt; hier sind nur eini­ge, wich­ti­ge Wer­ke auf­ge­führt.

  1. /ABPMP19/ ABPMP: BPM CBOK Ver­si­on 4.0: Gui­de to the Busi­ness Pro­cess Manage­ment Com­mon Body Of Know­ledge, Ver­si­on 4.0, Inde­pendent­ly publis­hed, 4th Edi­ti­on 2019, ISBN 978–1‑70480–934‑2
  2. /Allweyer05/ Tho­mas Allw­ey­er: Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment, w3l, Bochum 2005, ISBN 978–3‑937137–11‑7
  3. /Becker12/ Jörg Becker, Mar­tin Kuge­ler, Micha­el Rose­mann: Pro­zess­ma­nage­ment – Ein Leit­fa­den zur pro­zess­ori­en­tier­ten Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung, Sprin­ger, Ber­lin 7. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑642–33843‑4
  4. /Brocke14a/ Jan vom Bro­cke, Micha­el Rose­mann (Edi­tors): Hand­book on Busi­ness Pro­cess Manage­ment 1: Intro­duc­tion, Methods, and Infor­ma­ti­on Sys­tems, Sprin­ger Ber­lin, 2nd Edi­ti­on 2014, ISBN 978–3‑642–45099‑0
  5. /Brocke14b/ Jan vom Bro­cke, Micha­el Rose­mann (Edi­tors): Hand­book on Busi­ness Pro­cess Manage­ment 2: Stra­te­gic Align­ment, Gover­nan­ce, Peop­le and Cul­tu­re, Sprin­ger Ber­lin, 2nd Edi­ti­on 2014, ISBN 978–3‑642–45102‑7
  6. /Fischermanns13/ Gui­do Fischer­manns: Pra­xis­hand­buch Pro­zess­ma­nage­ment – Das Stan­dard­werk auf Basis des BPM Frame­work ibo-Pro­zess­fens­ter, Dr. Götz Schmidt, Wet­ten­berg 11. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑921313–89‑3
  7. /Füermann08/ Timo Füer­mann, Cars­ten Dam­masch: Pro­zess­ma­nage­ment. Anlei­tung zur stän­di­gen Pro­zess­ver­bes­se­rung, Han­ser Wirt­schaft, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑446–41571‑3
  8. /Gadatsch15/ Andre­as Gadatsch: Geschäfts­pro­zes­se ana­ly­sie­ren und opti­mie­ren: Pra­xis­tools zur Ana­ly­se, Opti­mie­rung und Con­trol­ling von Arbeits­ab­läu­fen, Sprin­ger Vie­w­eg, Wies­ba­den 2015, ISBN 978–3‑658–09109‑5
  9. /Gadatsch20/ Andre­as Gadatsch: Grund­kurs Geschäfts­pro­zess-Manage­ment: Ana­ly­se, Model­lie­rung, Opti­mie­rung und Con­trol­ling von Pro­zes­sen, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 9. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑658–27811‑3
  10. /Knuppertz15/ Thi­lo Knup­pertz: Pro­zess­ma­nage­ment für Dum­mies, Wiley-VCH, Wein­heim 2. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑527–71117‑8
  11. /Rosenkranz05/ Fried­rich Rosen­kranz: Geschäfts­pro­zes­se – Modell- und com­pu­ter­ge­stütz­te Pla­nung, Sprin­ger, Hei­del­berg 2. Auf­la­ge 2005, ISBN 978–3‑540–28343‑0
  12. /Schmelzer20/ Her­mann J. Schmel­zer, Wolf­gang Ses­sel­mann: Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment in der Pra­xis: Kun­den zufrie­den stel­len – Pro­duk­ti­vi­tät stei­gern – Wert erhö­hen, Han­ser Wirt­schaft, Mün­chen 9. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑446–44625‑0
  13. /Wagner20/ Karl Wer­ner Wag­ner, Gerold Patzak: Per­for­mance Excel­lence – Der Pra­xis­leit­fa­den zum effek­ti­ven Pro­zess­ma­nage­ment, Han­ser, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑446–45741‑6

A.2.1 Ergänzende Literatur

  1. /Allweyer20/ Tho­mas Allw­ey­er: BPMN 2.0 – Busi­ness Pro­cess Model and Nota­ti­on: Ein­füh­rung in den Stan­dard für die Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung, Books on Demand, Nor­der­stedt 4. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑7504–3526‑1
  2. /Freud19/ Jakob Freud, Bernd Rücker: Pra­xis­hand­buch BPMN: Mit Ein­füh­rung in DMN, Han­ser, Mün­chen 6. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑446–46111‑6
  3. /Binner11/ Hart­mut F. Bin­ner: Hand­buch der pro­zess­ori­en­tier­ten Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on. REFA. Metho­den und Werk­zeu­ge zur Umset­zung, Han­ser, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑446–42641‑2
  4. /Schwab13/ Josef Schwab: Geschäfts­pro­zess­ma­nage­ment mit Visio, ViF­low und MS Pro­ject. Pro­zess­op­ti­mie­rung als Pro­jekt, Han­ser, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑446–43161‑4
  5. /Staud06/ Josef L. Staud: Geschäfts­pro­zess­ana­ly­se: Ereig­nis­ge­steu­er­te Pro­zess­ket­ten und objekt­ori­en­tier­te Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung für Betriebs­wirt­schaft­li­che Stan­dard­soft­ware, Sprin­ger, Hei­del­berg 3. Auf­la­ge 2006, ISBN 978–3‑540–24510‑0

A.2.2 Literatur zur Organisationslehre

  1. /Schmidt14/ Götz Schmidt: Orga­ni­sa­ti­on und Busi­ness Ana­ly­sis – Metho­den und Tech­ni­ken, Dr. Götz Schmidt, Wet­ten­berg 15. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑921313–93‑0
  2. /Schreyögg15/ Georg Schrey­ögg, Dani­el Gei­ger: Orga­ni­sa­ti­on. Grund­la­gen moder­ner Orga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung. Mit Fall­stu­di­en, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 6. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑8349–4484‑9
  3. /Schulte13/ Man­fred Schul­te-Zur­hau­sen: Orga­ni­sa­ti­on, Vah­len, Mün­chen 6. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑8006–4689‑0
  4. /Vahs19/ Diet­mar Vahs: Orga­ni­sa­ti­on. Ein­füh­rung in die Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie und ‑pra­xis, Schäf­fer-Poeschel, Wies­ba­den 10. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑7910–4281‑7

A.3 Weblinks

A.3.1 Allgemeine Weblinks zum Prozessmanagement

Fol­gen­de Web­links lie­fern wei­te­re Infor­ma­tio­nen rund um die Geschäfts­pro­zes­se, deren Manage­ment und deren Model­lie­rung:

A.3.2 Weblinks zu einigen Visualisierungstools

A.3.3 Weblinks zu einigen BPM-Tool-Anbietern

Legen­de zu den Web­links
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Web­site
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Web­site


Scroll to Top