Motivation Der zentrale Antrieb für alle Tätigkeiten

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Die Moti­va­ti­on beschreibt, war­um Per­so­nen und damit Mit­ar­bei­ter ein bestimm­tes Ver­hal­ten zei­gen und etwas tun oder auch eben nicht.In die­sem Bei­trag wird die Moti­va­ti­on aus Sicht des Manage­ments beschrie­ben. Die Moti­va­ti­on der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zu erken­nen und pas­send zu för­dern, ist eine klas­si­sche Füh­rungs­auf­ga­be, die in Pro­jek­ten typi­scher­wei­se dem → Pro­jekt­ma­na­ger zufällt. … 

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Die XY-Theorie nach McGregor Motivationen von Menschen einordnen

Die XY-Theo­­rie zur Beschrei­bung der Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on von McGre­gor (aus den 1960er Jah­ren) basiert auf zwei unter­schiedlichen Men­schen­bil­dern: Bei der X‑Theorie wird davon aus­ge­gan­gen, dass der Mensch eine natür­li­che Abnei­gung gegen Arbeit hat und daher ver­sucht, ihr aus dem Weg zu gehen. Ent­spre­chend müs­sen sol­che Mit­ar­bei­ter eng geführt wer­den. Nach der Y‑Theorie hat der Mensch eine … 

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Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Motivationen von Menschen einordnen

Die Zwei-Fak­­to­­ren-Theo­­rie nach Herz­berg (aus den 1950er Jah­ren, nach Fre­de­rick Herz­berg /#Wiki-Zwei-Faktoren-Theorie/) ist ein sehr bekann­tes Modell zur Beschrei­bung der Arbeits­mo­ti­va­ti­on von Men­schen.  In der Wiki­pe­dia steht:“Die Zwei-Fak­­to­­ren-Theo­­rie (auch Moti­­va­­tor-Hygie­­­ne-Theo­­rie) von Fre­de­rick Herz­berg (1959) ist eine Inhalts­theo­rie zur → Moti­va­ti­on, spe­zi­ell der Arbeits­mo­ti­va­ti­on. Zusam­men mit der Bedürf­nis­py­ra­mi­de von → Maslow gehört sie zu den bekanntesten … 

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Kommunikationsmanagement in Projekten Themen richtig erkennen, benennen und adressieren

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment in Pro­jek­ten regelt die Ver­tei­lung von Infor­ma­tio­nen an die → Sta­ke­hol­der. Es wird somit wäh­rend des gesam­ten Pro­jekts aktiv durch­ge­führt.In die­sem Bei­trag wird das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment in Pro­jek­ten Inhal­ten beschrie­ben. Die Kom­mu­ni­ka­ti­on in Pro­jek­ten ist ein zen­tra­les The­ma für den → Pro­jekt­ma­na­ger und die Pro­jekt­be­tei­lig­ten. Ent­spre­chend wird bei allen → Projektmanagement-Verbänden … 

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Das Johari-Fenster Die eigenen Eigenschaften durch sich selbst und Dritte benennen

Das Joha­­ri-Fen­s­­ter (aus den 1950er Jah­ren, nach den bei­den ame­ri­ka­ni­schen Sozi­al­psy­cho­lo­gen Joseph Luft und Har­ry Ing­ham /#Wiki-Johari-Fenster/) ist ein sehr bekann­tes Modell zur Beschrei­bung der Eigen­schaf­ten von Men­schen / Ein­zel­per­so­nen. Es wird dazu eine 2x2-Dar­­stel­­lung ver­wen­det, die in der hori­zon­ta­len Auf­tei­lung der Per­son selbst bekann­te und unbe­kann­te Eigen­schaf­ten und in der hori­zon­ta­len Auf­tei­lung Außen­ste­hen­den bekannte … 

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Die drei Kompetenzbereiche und 29 Kompetenzelemente des Projektmanagements nach GPM Die Einteilung für Projektmanager und Projektmitarbeiter

Die → GPM (Gesell­schaft für → Pro­jekt­ma­nage­ment) glie­dert die not­wen­di­gen Kom­pe­ten­zen für das Pro­jekt­ma­nage­ment in drei Kom­pe­tenz­be­rei­che mit 29 Kom­pe­tenz­ele­men­ten nach der Indi­vi­du­al Com­pe­tence → Base­li­ne /#ICB4‑d/. Die drei Kom­pen­tenz­be­rei­che lau­ten: In Abbil­dung 1 sind die drei Kom­pe­tenz­be­rei­che mit den 29 Kom­pe­tenz­ele­men­ten dar­ge­stellt. Abbil­dung 1: Die drei Kom­pen­tenz­be­rei­che und 29 Kom­pe­tenz­ele­men­te des Pro­jekt­ma­nage­ments nach GPM … 

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Konfliktmanagement in Projekten Rechtzeitig Probleme erkennen und benennen

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Das Kon­flikt­ma­nage­ment ist eine wesent­li­che Dis­zi­plin im → Pro­jekt­ma­nage­ment und auch in der ver­wand­ten Dis­zi­plin → Requi­re­ments Engi­nee­ring. Wenn Kon­flik­te zwi­schen den Pro­jekt­be­tei­lig­ten vor­han­den sind, so müs­sen die­se gelöst / bewäl­tigt wer­den, damit die Pro­jekt­res­sour­cen zur Umset­zung der Pro­jekt­in­hal­te ein­ge­setzt wer­den kön­nen.In die­sem Bei­trag wird das Kon­flikt­ma­nage­ment in Pro­jek­ten beschrie­ben. 1. Einleitung … 

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Teams in Projekten Aktiver Aufbau von Projektteams

Das Team im Pro­jekt – oder das Pro­jekt­team – ist für Umset­zung aller anfal­len­den Auf­ga­ben im Pro­jekt zustän­dig. Wäh­rend noch vor eini­gen Jah­ren dem Team kaum oder gar kei­ne Auf­merk­sam­keit geschenkt wur­de, hat sich dies stark gewan­delt: Inzwi­schen wird stark auf die Tea­ment­wick­lung geach­tet und häu­fig das Pro­jekt­er­geb­nis dem Tea­mer­geb­nis gleich­ge­setzt. Aber ein Team entsteht … 

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Führung in Projekten Mitarbeiter und Teams richtig führen

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Füh­rung zeigt sich in Pro­jek­ten im Füh­rungs­ver­hal­ten und Füh­rungs­maß­nah­men des Pro­jekt­ma­na­gers. Die­ses wirkt sich auf den Pro­jekt­er­folg aus.In die­sem Bei­trag wird die Füh­rung in Pro­jek­ten beschrie­ben. Das The­ma Füh­rung steht nicht ein­zeln für sich, son­dern im Zusam­men­hang mit den ande­ren → Soft Skills. In der Abbil­dung 0.1 sind die Zusam­men­hän­ge dar­ge­stellt; dabei … 

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Die Komfortzone Warum die Komfortzone nicht ideal ist

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung zu die­sem Bei­trag:Die Kom­fort­zo­ne bezeich­net einen Bereich, in dem sich ein Mensch aus­ge­gli­chen bewegt, da (von außen) kei­ne Ände­rungs­not­wen­dig­keit besteht. Aller­dings sind in der Kom­fort­zo­ne kaum Wei­ter­ent­wick­lun­gen mög­lich.In die­sem Bei­trag wird eine kur­ze Beschrei­bung der Kom­fort­zo­ne mit dem Kon­­for­t­­zo­­nen-Modell und der Kom­­for­t­­zo­­nen-→ Matrix gelie­fert. Jeder ein­zel­ne Mensch ist bestrebt, in sei­nem Umfeld aus­ge­gli­chen zu … 

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