Kommunikationsmanagement in Projekten Themen richtig erkennen, benennen und adressieren

Manage­ment-Zusam­men­fas­sung zu die­sem Bei­trag:
Das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment in Pro­jek­ten regelt die Ver­tei­lung von Infor­ma­tio­nen an die → Sta­ke­hol­der. Es wird somit wäh­rend des gesam­ten Pro­jekts aktiv durch­ge­führt.
In die­sem Bei­trag wird das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment in Pro­jek­ten Inhal­ten beschrieben.

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on in Pro­jek­ten ist ein zen­tra­les The­ma für den → Pro­jekt­ma­na­ger und die Pro­jekt­be­tei­lig­ten. Ent­spre­chend wird bei allen → Pro­jekt­ma­nage­ment-Ver­bän­den der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pla­nung und ‑durch­füh­rung viel Auf­merk­sam­keit geschenkt – beim → PMI (Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te) ist das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment eines von zehn Wis­sens­ge­bie­ten zum Pro­jekt­ma­nage­ment /PBG17, PBG17‑d/.

Das Haupt­pro­blem der Kom­mu­ni­ka­ti­on:
Die Annah­me, dass die “gesen­de­te Infor­ma­ti­on” rich­tig ange­kom­men (und ange­nom­men) wor­den ist.

1. Einleitung und Grundlagen

Gene­rell kann die Kom­mu­ni­ka­ti­on über ein Sen­der-Emp­fän­ger-Modell beschrie­ben wer­den (Abbil­dung 1.1). Die­ses besagt, dass zwi­schen einem Sen­der und einem Emp­fän­ger eine Nach­richt (über einen Kanal / ein Medi­um) aus­ge­tauscht wird.

Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 1.1: Das Sen­der-Emp­fän­ger-Modell der Kommunikation

Die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Sen­der und Emp­fän­ger kann gestört wer­den – dies ist nicht zu ver­mei­den (Abbil­dung 1.2). Selbst wenn man ein Feed­back ein­baut, kann die Nach­richt nicht gesi­chert wer­den, da das Feed­back selbst wie­der­um gestört wer­den kann. Die­ser Ablauf gilt sowohl für rein tech­ni­sche als auch für zwi­schen­mensch­li­che Kommunikation.

Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation mit Störung, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 1.2: Das Sen­der-Emp­fän­ger-Modell der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Störung

Der Ablauf der zwi­schen­mensch­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on wird durch ver­schie­de­ne Ansät­ze erläu­tert; sehr bekannt ist das Vier-Ohren-Modell von Frie­de­mann Schulz von Thun /Schulz10/ (Abbil­dung 1.3). In die­sem Modell wird eine Nach­richt unter vier Aspek­ten beschrie­ben: Sach­in­halt (wor­über soll infor­miert wer­den), Selb­stof­fen­ba­rung (wie stellt der Sen­der sich dar), Bezie­hung (wie ste­hen Sen­der und Emp­fän­ger zuein­an­der) und Appell (Absicht, etwas zu bewir­ken). Da sich die vier Aspek­te nicht von­ein­an­der tren­nen las­sen, kommt es infol­ge­des­sen zur Ver­mi­schung und damit zur Stö­rung der Kommunikation.

Vier-Ohren-Modell nach Schulz von Thun, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2022

Abbil­dung 1.3: Das Nach­rich­ten­qua­drat (Vier-Ohren-Modell) nach Schulz von Thun /Schulz10/

2. Kommunikation in Projekten

Über die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix wird in einem Pro­jekt fest­ge­legt, wer im Pro­jekt wel­che Infor­ma­tio­nen in wel­cher Form erhal­ten soll. Dazu wer­den die Betei­lig­ten und Betrof­fe­nen (die “Sta­ke­hol­der”) gelis­tet und den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­teln gegen­über­ge­stellt. Wird ein “X” in die Matrix ein­ge­tra­gen, so soll der ent­spre­chen­de Sta­ke­hol­der über das Medi­um infor­miert wer­den (Abbil­dung 2.1).

Eine Kommunikationsmatrix, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 2.1: Eine Kommunikationsmatrix

Zur Kon­kre­ti­sie­rung und Anpas­sung an das ein­zel­ne Pro­jekt wird aus der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix der → Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan erstellt. Es wer­den im zeit­li­chen Ablauf die ein­zel­nen Sta­ke­hol­der mit den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­teln gelis­tet (Abbil­dung 2.2). Der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan soll­te idea­ler­wei­se beim → Pro­jekt­start vor­lie­gen und dem → Pro­jekt­team im → Kick-off-→ Mee­ting vor­ge­stellt wer­den. Falls ein → Pro­jekt­hand­buch vor­han­den ist, kann er dort inte­griert werden.

In Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan enthalten:

  • Erstel­ler des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tels: Wer muss aktiv werden?
  • Emp­fän­ger des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tels: Wer bekommt die Information?
  • Inhalt des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tels / des Berichts: Was ist der Inhalt? Hier wird die Bezeich­nung des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tels notiert, die Aus­ge­stal­tung und Kon­kre­ti­sie­rung erfolgt an ande­rer Stelle
  • Wann und wie oft: Es wird hier­über der Tur­nus festlegt
  • In wel­cher Form? Hier kön­nen ver­schie­de­ne Arten der Kom­mu­ni­ka­ti­on genannt werden
  • Grund: Hier wird notiert, war­um die­ses Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel zum Ein­satz kom­men soll
Ein Kommunikationsplan, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2022

Abbil­dung 2.2: Ein Kommunikationsplan

Wei­te­re, mög­li­che Ein­tra­gun­gen könn­ten sein:

  • Muss‑, Soll- oder Kann-Kommunikationsmittel
  • Geneh­mi­gungs­pflich­tig: Muss das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel vor Wei­ter­ga­be geneh­migt — bei­spiels­wei­se durch den Pro­jekt­ma­na­ger oder → Pro­jekt­spon­sor — werden?
  • Kopp­lung: Ist das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel mit ande­ren Pro­jekt­ele­men­ten wie Work­shops oder Mee­tings (aber auch → Reviews oder Audits) gekoppelt?
  • Ver­sio­nie­rung: Soll der Inhalt ver­sio­niert werden?
  • Archi­vie­rung: Soll der Inhalt archi­viert werden?
  • → Auf­wand für die Erstel­lung: Wie auf­wen­dig ist die Erstel­lung die­ses Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ele­ments (und wer zahlt die Erstellung)?
  • Reak­ti­ons­er­fas­sung: Soll die Reak­ti­on auf das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel erfasst werden? 

Wie die ein­zel­nen Berich­te (wie der Pro­jekt­sta­tus­be­richt) aus­se­hen sol­len, wird im Berichts­we­sen über den Berichts­plan festgelegt.

Anmer­kun­gen:

  • Der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan muss voll­stän­dig sein, es müs­sen alle Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel ent­hal­ten sein
  • Der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan ist bin­dend für alle Projektbeteiligten 
  • Der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan ist öffent­lich, es gibt kei­ne “gehei­men” Kommunikationsmittel 
  • Es soll­te unbe­dingt — gera­de bei grö­ße­ren Berich­ten — geklärt wer­den, wie auf­wen­dig die Erstel­lung ist und ob die­se tat­säch­lich genutzt werden
  • → Pro­to­kol­le müs­sen auch in den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan auf­ge­nom­men wer­den, wenn die Erstel­lung ver­pflich­tend ist. So ist es bei­spiels­wei­se üblich, mit Abschluss einer Len­kungs­aus­schuss­sit­zung ein Pro­to­koll zu erstel­len und an den Len­kungs­aus­schuss / an die Len­kungs­aus­schuss­mit­glie­der zu verteilen

Wesent­lich ist die Unter­schei­dung zwi­schen → Push- und Pull-Kommunikation:

  • Bei der Push-Kom­mu­ni­ka­ti­on gibt der Sen­der die Infor­ma­ti­on auf­grund eines eige­nen Impul­ses an den Emp­fän­ger wei­ter.
    Bei­spie­le:
    • Wenn ein → Arbeits­pa­ket fer­tig ist, teilt dies der Arbeits­pa­ket­ver­ant­wort­li­che dem Pro­jekt­ma­na­ger mit
    • Der Pro­jekt­ma­na­ger erstellt jeden Monat zum Monats­en­de einen Sta­tus­be­richt und schickt die­sen an die Lenkungsausschussmitglieder
  • Bei der Pull-Kom­mu­ni­ka­ti­on gibt der Sen­der die Infor­ma­ti­on auf­grund einer Nach­fra­ge Infor­ma­tio­nen an den Emp­fän­ger wei­ter.
    Bei­spie­le:
    • Der Pro­jekt­ma­na­ger erstellt auf Anfra­ge einen Ad-hoc-Bericht für den Projektsponsor
    • Der Pro­jekt­ma­na­ger fragt den Umset­zungs­ta­tus eines Arbeits­pa­kets ben dem Arbeits­pa­ket­ver­ant­wort­li­chen ab

3. Gespräche und Besprechungen

Gute Kom­mu­ni­ka­ti­on /GPM16/ …

  • “berück­sich­tigt alle inter­es­sier­ten Parteien,
  • ist maß­ge­schnei­dert aus Empfängersicht,
  • berück­sich­tigt kul­tu­rel­le Dif­fe­ren­zen und ist nicht zuletzt
  • wahr und fair.”

Für gute Kom­mu­ni­ka­ti­on wer­den häu­fig “Spiel­re­geln” auf­ge­stellt, die sicher­stel­len sol­len, dass alle för­der­li­chen Aspek­te berück­sich­tigt wer­den. Eini­ge die­ser Spiel­re­geln, die vom Kon­text abhän­gen, wer­den in die­sem Kapi­tel vorgestellt.

3.1 Die verbale und die nonverbale Kommunikation

Gene­rell wird zwi­schen der ver­ba­len und non­ver­ba­len (zwischen­mensch­lichen) Kom­mu­ni­ka­ti­on unter­schie­den. Ein Groß­teil der Kom­mu­ni­ka­ti­on spielt sich auf der non­ver­ba­len Ebe­ne ab (etwa 50 bis 70 %).

Kommunikationsarten, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 3.1: Kommunikationsarten

3.2 Die Sach- und die Beziehungsebene der Kommunikation

Jedes Gespräch / jede Kom­mu­ni­ka­ti­on hat zwei Ebenen:

  • Die Sach­ebe­ne (auch: Inhalts­ebe­ne, kogni­ti­ve Ebe­ne, ratio­na­ler Anteil) dient zur Ver­mitt­lung von Inhal­ten. Die Fra­ge­stel­lung lau­tet:
    “Ist die Infor­ma­ti­on (inhalt­lich kor­rekt) über­mit­telt worden?”
  • Die Bezie­hungs­ebe­ne (auch: emo­tio­na­le Ebe­ne, nicht-ratio­na­ler Anteil) dient zur Absi­che­rung des Gesprächs­in­halts. Die Fra­ge­stel­lung lau­tet:
    “Ist die Infor­ma­ti­on (pas­send) gehört und ver­stan­den worden?”

Ein Groß­teil der Kom­mu­ni­ka­ti­on fin­det in der Bezie­hungs­ebe­ne statt.

Das Eisbergmodell der Kommunikation, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 3.2: Das Eis­berg­mo­dell der Kommunikation

3.3 Bewusste und unbewusste Signale

Signa­le wer­den immer bewusst und unbe­wusst aus­ge­sen­det wie emp­fan­gen, sowohl auf der Sen­der- wie auf der Emp­fän­ger-Sei­te (Abbil­dung 3.3).

Bewusste und unbewusste Signale, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 3.3: Bewuss­te und unbe­wuss­te Signale

4. Checklisten für das Kommunikationsmanagement in Projekten

Gene­rell muss wäh­rend in der Initia­li­sie­rungs- und Defi­ni­ti­ons­pha­se (eines Pro­jekts) über­legt wer­den, ob das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment über­haupt durch­ge­führt wer­den kann. Hier­zu dient die in Abbil­dung 4.1 dar­ge­stell­te Checkliste.

Checkliste: Kann das Kommunikationsmanagement im Projekt durchgeführt werden?, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 4.1: Check­lis­te: Kann das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment im Pro­jekt durch­ge­führt werden?

Auch der zen­tra­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan soll­te nach der Erstel­lung über­prüft wer­den. Hier­zu kann eine ein­fa­che Check­lis­te her­an­ge­zo­gen wer­den (Abbil­dung 4.2).

Checkliste: Ist der Kommunikationsplan vollständig und richtig?, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 4.2: Check­lis­te: Ist der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan voll­stän­dig und richtig?

Um fest­zu­stel­len, ob das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment pas­send für ein kon­kre­tes Pro­jekt ist, kann die in Abbil­dung 4.3 dar­ge­stell­te Check­lis­te ein­ge­setzt wer­den. Wich­tig dabei ist die Fra­ge nach dem Auf­wand für das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment / die Kom­mu­ni­ka­ti­on im Projekt.

Checkliste: Ist das Kommunikationsmanagement im Projekt passend umgesetzt?, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 4.3: Check­lis­te: Ist das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment im Pro­jekt pas­send umgesetzt?

5. Häufige Fragen und Antworten (FAQ) zum Kommunikationsmanagement in Projekten

Eini­ge Fra­gen zur Kom­mu­ni­ka­ti­on in Pro­jek­ten wer­den häu­fig gestellt – die­se wer­den hier wiedergegeben.

  • F: Muss man immer Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment in Pro­jek­ten betrei­ben?
    A: Ja. Es soll­te zumin­dest geklärt wer­den, was an Kom­mu­ni­ka­ti­on gewünscht ist. Und der Auf­wand / die Kos­ten für das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment in Pro­jek­ten muss vor­ab benannt und in der Pro­jekt­kal­ku­la­ti­on (über den → Pro­jekt­struk­tur­plan) ent­hal­ten sein.
  • F: Wel­che (tech­ni­schen) Tools soll­ten für das Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment in Pro­jek­ten ver­wen­det wer­den?
    A: Bei klei­nen → Vor­ha­ben kön­nen zur Erstel­lung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix und des Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plans ein­fa­che Tabel­len-Tools aus­rei­chend sein.
  • F: Müs­sen bestimm­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ele­men­te immer in Pro­jek­ten zu fin­den sein, so z.B. das Team-Mee­ting oder der Arbeits­pa­ket­be­richt?
    A: Eini­ge Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ele­men­te müs­sen immer in Pro­jek­ten vor­han­den sein, wobei die Aus­ge­stal­tung vari­ie­ren kann. Das Team-Mee­ting ist ein sol­ches not­wen­di­ges Ele­ment, der Arbeits­pa­ket­be­richt nicht. Gene­rell soll­te aber immer hin­ter­fragt wer­den, wel­che Kos­ten durch die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ele­men­te ent­ste­hen und ob der Nut­zen dazu “pas­send” ist. 

Haben Sie noch wei­te­re Fra­gen oder möch­ten Sie Ergän­zun­gen an der FAQ vor­neh­men? Am bes­ten schrei­ben Sie mir hier­zu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Präsentationen

Mei­ne Prä­sen­ta­ti­on zur Kom­mu­ni­ka­ti­on im Pro­jekt­ma­nage­ments fin­den Sie hier zum Her­un­ter­la­den zur pri­va­ten Verwendung.

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­mu­ni­ka­ti­on – Eine Übersicht

pdf

A.2 Literatur

  1. /Andler15/ Nico­lai And­ler: Tools für Pro­jekt­ma­nage­ment, Work­shops und Con­sul­ting: Kom­pen­di­um der wich­tigs­ten Tech­ni­ken und Metho­den, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 6. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
  2. /Argyle13/ Micha­el Argyle: Kör­per­spra­che & Kom­mu­ni­ka­ti­on: Non­ver­ba­ler Aus­druck und sozia­le Inter­ak­ti­on, Jun­fer­mann, Pader­born 10. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑87387–843‑3
  3. /Bohinc14/ Tomas Bohinc: Kom­mu­ni­ka­ti­on im Pro­jekt: Schnell, → effek­tiv und ergeb­nis­ori­en­tiert infor­mie­ren, Gabal, Offen­bach 2014, ISBN 978–3‑86936–558‑9
  4. /Brandl15/ Peter Brandl: Kom­mu­ni­ka­ti­on … und was Sie dar­über wis­sen soll­ten, um sich das Leben leich­ter zu machen, Gabal, Offen­bach 2. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑86936–636‑4
  5. /Fisher03/ Roger Fisher, Wil­liam L. Ury, Bruce M. Pat­ton: Das Har­vard-Kon­zept. Der Klas­si­ker der Ver­hand­lungs­tech­nik, Cam­pus, Frank­furt 22. Auf­la­ge 2003, ISBN 978–3‑593–37440‑6
  6. /Freitag11/ Mat­thi­as Frei­tag, Chris­tia­ne Mül­ler, Geb­hard Rusch, Tho­mas Spreit­zer: Pro­jekt­kom­mu­ni­ka­ti­on. Stra­te­gien für tem­po­rä­re sozia­le Sys­te­me, VS – Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2011, ISBN 978–3‑531–17720‑5
  7. /Freitag16/ Mat­thi­as Frei­tag: Kom­mu­ni­ka­ti­on im Pro­jekt­ma­nage­ment: Auf­ga­ben­fel­der und Funk­tio­nen der Pro­jekt­kom­mu­ni­ka­ti­on, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 2. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑658–13387‑0
  8. /GPM16/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), → GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg, 8. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
  9. /GPM19/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM4), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
  10. /Hemmrich16/ Ange­la Hemm­rich, Horst Har­rant: Pro­jekt­ma­nage­ment. In 7 Schrit­ten zum Erfolg, Han­ser Wirt­schaft, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑446–44620‑5
  11. /Hofmann11/ Eber­hardt Hof­mann: Ver­hal­tens- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­sti­le: Erken­nen und opti­mie­ren, Hog­re­fe, Göt­tin­gen 2011, ISBN 978–3‑8017–2346‑0
  12. /Kerzner08/ Harold Kerz­ner: Pro­jekt­ma­nage­ment – Ein sys­tem­ori­en­tier­ter Ansatz zur Pla­nung und Steue­rung, mitp, Bonn 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
  13. /Lorenz04/ Micha­el Lorenz, Uta Rohr­schnei­der: Mit­ar­bei­ter pro­fes­sio­nell füh­ren, Hau­fe, Mün­chen 2004, ISBN 978–3‑448–05142‑1
  14. /Lorenz13/ Micha­el Lorenz, Uta Rohr­schnei­der: Pra­xis­hand­buch Mit­ar­bei­ter­füh­rung: Grund­la­gen – Füh­rungs­tech­ni­ken – Gesprächs­leit­fä­den, Hau­fe, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑648–03723‑2
  15. /Mentzel14/ Wolf­gang Ment­zel, Sven­ja Grotz­feld, Chris­ti­ne Haub: Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che: Mit­ar­bei­ter moti­vie­ren, rich­tig beur­tei­len und effek­tiv ein­set­zen, Hau­fe, Mün­chen 11. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑648–05073‑6
  16. /Nagel12/ Kat­ja Nagel: Pro­fes­sio­nel­le Pro­jekt­kom­mu­ni­ka­ti­on: Mit sechs Fall­bei­spie­len aus unter­schied­li­chen Bran­chen, von Lin­de, Wien 2012, ISBN 978–3‑7143–0230‑1
  17. /Patzak17/ Gerold Patzak, Gün­ter Rat­tay: Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te, Pro­jekt­port­fo­li­os, Pro­gram­me und pro­jekt­ori­en­tier­te Unter­neh­men, Lin­de, Wien 7. Auf­la­ge 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
  18. /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  19. /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  20. /Rosenberg16/ Mar­shall B. Rosen­berg: Gewalt­freie Kom­mu­ni­ka­ti­on: Eine Spra­che des Lebens, Jun­fer­mann, Pader­born, 19. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑95571–572‑4
  21. /Schmidt16/ Tho­mas Schmidt: Kom­mu­ni­ka­ti­ons­trai­nings erfolg­reich lei­ten: Der Semi­nar­fahr­plan, mana­ger­Se­mi­na­re Ver­lag, Bonn 10. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑936075–40‑3
  22. /Schulz16/ Frie­de­mann Schulz von Thun: Mit­ein­an­der reden – 1. Stö­run­gen und Klä­run­gen. All­ge­mei­ne Psy­cho­lo­gie der Kom­mu­ni­ka­ti­on, Rowohlt Taschen­buch Ver­lag, Ber­lin 53. Auf­la­ge 2016, 978–3‑499–17489‑6
  23. /Watzlawick11/ Paul Watz­la­wick, Janet H. Bea­vin, Don D. Jack­son: Mensch­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on. For­men, Stö­run­gen, Para­do­xien, Huber, Bern 11. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑456–84970‑6

Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Website
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Website