Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Das Kommunikationsmanagement in Projekten regelt die Verteilung von Informationen an die → Stakeholder. Es wird somit während des gesamten Projekts aktiv durchgeführt.
In diesem Beitrag wird das Kommunikationsmanagement in Projekten Inhalten beschrieben.
Die Kommunikation in Projekten ist ein zentrales Thema für den → Projektmanager und die Projektbeteiligten. Entsprechend wird bei allen → Projektmanagement-Verbänden der Kommunikationsplanung und ‑durchführung viel Aufmerksamkeit geschenkt – beim → PMI (Project Management Institute) ist das Kommunikationsmanagement eines von → zehn Wissensgebieten zum Projektmanagement /PBG17, PBG17‑d/.
Das Hauptproblem der Kommunikation:
Die → Annahme, dass die “gesendete Information” richtig angekommen (und angenommen) worden ist.
1. Einleitung und Grundlagen
Generell kann die Kommunikation über ein Sender-Empfänger-Modell beschrieben werden (Abbildung 1.1). Dieses besagt, dass zwischen einem Sender und einem Empfänger eine Nachricht (über einen Kanal / ein Medium) ausgetauscht wird.
Abbildung 1.1: Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation
Die Kommunikation zwischen Sender und Empfänger kann gestört werden – dies ist nicht zu vermeiden (Abbildung 1.2). Selbst wenn man ein Feedback einbaut, kann die Nachricht nicht gesichert werden, da das Feedback selbst wiederum gestört werden kann. Dieser Ablauf gilt sowohl für rein technische als auch für zwischenmenschliche Kommunikation.
Abbildung 1.2: Das Sender-Empfänger-Modell der Kommunikation mit Störung
Der Ablauf der zwischenmenschlichen Kommunikation wird durch verschiedene Ansätze erläutert; sehr bekannt ist das Vier-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun /Schulz10/ (Abbildung 1.3). In diesem Modell wird eine Nachricht unter vier Aspekten beschrieben: Sachinhalt (worüber soll informiert werden), Selbstoffenbarung (wie stellt der Sender sich dar), Beziehung (wie stehen Sender und Empfänger zueinander) und Appell (Absicht, etwas zu bewirken). Da sich die vier Aspekte nicht voneinander trennen lassen, kommt es infolgedessen zur Vermischung und damit zur Störung der Kommunikation.
Abbildung 1.3: Das Nachrichtenquadrat (Vier-Ohren-Modell) nach Schulz von Thun /Schulz10/
2. Kommunikation in Projekten
Über die Kommunikationsmatrix wird in einem Projekt festgelegt, wer im Projekt welche Informationen in welcher Form erhalten soll. Dazu werden die Beteiligten und Betroffenen (die “Stakeholder”) gelistet und den Kommunikationsmitteln gegenübergestellt. Wird ein “X” in die → Matrix eingetragen, so soll der entsprechende Stakeholder über das Medium informiert werden (Abbildung 2.1).
Abbildung 2.1: Eine Kommunikationsmatrix
Zur Konkretisierung und Anpassung an das einzelne Projekt wird aus der Kommunikationsmatrix der → Kommunikationsplan erstellt. Es werden im zeitlichen Ablauf die einzelnen Stakeholder mit den Kommunikationsmitteln gelistet (Abbildung 2.2). Der Kommunikationsplan sollte idealerweise beim → Projektstart vorliegen und dem → Projektteam im → Kick-off-→ Meeting vorgestellt werden. Falls ein → Projekthandbuch vorhanden ist, kann er dort integriert werden.
In Kommunikationsplan enthalten:
- Ersteller des Kommunikationsmittels: Wer muss aktiv werden?
- Empfänger des Kommunikationsmittels: Wer bekommt die Information?
- Inhalt des Kommunikationsmittels / des Berichts: Was ist der Inhalt? Hier wird die Bezeichnung des Kommunikationsmittels notiert, die Ausgestaltung und Konkretisierung erfolgt an anderer Stelle
- Wann und wie oft: Es wird hierüber der Turnus festlegt
- In welcher Form? Hier können verschiedene Arten der Kommunikation genannt werden
- Grund: Hier wird notiert, warum dieses Kommunikationsmittel zum Einsatz kommen soll
Abbildung 2.2: Ein Kommunikationsplan
Weitere, mögliche Eintragungen könnten sein:
- Muss‑, Soll- oder Kann-Kommunikationsmittel
- Genehmigungspflichtig: Muss das Kommunikationsmittel vor Weitergabe genehmigt — beispielsweise durch den Projektmanager oder → Projektsponsor — werden?
- Kopplung: Ist das Kommunikationsmittel mit anderen Projektelementen wie Workshops oder Meetings (aber auch → Reviews oder Audits) gekoppelt?
- Versionierung: Soll der Inhalt versioniert werden?
- Archivierung: Soll der Inhalt archiviert werden?
- → Aufwand für die Erstellung: Wie aufwendig ist die Erstellung dieses Kommunikationselements (und wer zahlt die Erstellung)?
- Reaktionserfassung: Soll die Reaktion auf das Kommunikationsmittel erfasst werden?
Wie die einzelnen Berichte (wie der Projektstatusbericht) aussehen sollen, wird im Berichtswesen über den Berichtsplan festgelegt.
Anmerkungen:
- Der Kommunikationsplan muss vollständig sein, es müssen alle Kommunikationsmittel enthalten sein
- Der Kommunikationsplan ist bindend für alle Projektbeteiligten
- Der Kommunikationsplan ist öffentlich, es gibt keine “geheimen” Kommunikationsmittel
- Es sollte unbedingt — gerade bei größeren Berichten — geklärt werden, wie aufwendig die Erstellung ist und ob diese tatsächlich genutzt werden
- → Protokolle müssen auch in den Kommunikationsplan aufgenommen werden, wenn die Erstellung verpflichtend ist. So ist es beispielsweise üblich, mit Abschluss einer Lenkungsausschusssitzung ein Protokoll zu erstellen und an den → Lenkungsausschuss / an die Lenkungsausschussmitglieder zu verteilen
Wesentlich ist die Unterscheidung zwischen → Push- und → Pull-Kommunikation:
- Bei der Push-Kommunikation gibt der Sender die Information aufgrund eines eigenen Impulses an den Empfänger weiter.
Beispiele:- Wenn ein → Arbeitspaket fertig ist, teilt dies der Arbeitspaketverantwortliche dem Projektmanager mit
- Der Projektmanager erstellt jeden Monat zum Monatsende einen Statusbericht und schickt diesen an die Lenkungsausschussmitglieder
- Bei der Pull-Kommunikation gibt der Sender die Information aufgrund einer Nachfrage Informationen an den Empfänger weiter.
Beispiele:- Der Projektmanager erstellt auf Anfrage einen Ad-hoc-Bericht für den Projektsponsor
- Der Projektmanager fragt den Umsetzungstatus eines Arbeitspakets ben dem Arbeitspaketverantwortlichen ab
3. Gespräche und Besprechungen
Gute Kommunikation /GPM16/ …
- “berücksichtigt alle interessierten Parteien,
- ist maßgeschneidert aus Empfängersicht,
- berücksichtigt kulturelle Differenzen und ist nicht zuletzt
- wahr und fair.”
Für gute Kommunikation werden häufig “Spielregeln” aufgestellt, die sicherstellen sollen, dass alle förderlichen Aspekte berücksichtigt werden. Einige dieser Spielregeln, die vom Kontext abhängen, werden in diesem Kapitel vorgestellt.
3.1 Die verbale und die nonverbale Kommunikation
Generell wird zwischen der verbalen und nonverbalen (zwischenmenschlichen) Kommunikation unterschieden. Ein Großteil der Kommunikation spielt sich auf der nonverbalen Ebene ab (etwa 50 bis 70 %).
Abbildung 3.1: Kommunikationsarten
3.2 Die Sach- und die Beziehungsebene der Kommunikation
Jedes Gespräch / jede Kommunikation hat zwei Ebenen:
- Die Sachebene (auch: Inhaltsebene, kognitive Ebene, rationaler Anteil) dient zur Vermittlung von Inhalten. Die Fragestellung lautet:
“Ist die Information (inhaltlich korrekt) übermittelt worden?” - Die Beziehungsebene (auch: emotionale Ebene, nicht-rationaler Anteil) dient zur Absicherung des Gesprächsinhalts. Die Fragestellung lautet:
“Ist die Information (passend) gehört und verstanden worden?”
Ein Großteil der Kommunikation findet in der Beziehungsebene statt.
Abbildung 3.2: Das → Eisbergmodell der Kommunikation
3.3 Bewusste und unbewusste Signale
Signale werden immer bewusst und unbewusst ausgesendet wie empfangen, sowohl auf der Sender- wie auf der Empfänger-Seite (Abbildung 3.3).
Abbildung 3.3: Bewusste und unbewusste Signale
4. Checklisten für das Kommunikationsmanagement in Projekten
Generell muss während in der Initialisierungs- und Definitionsphase (eines Projekts) überlegt werden, ob das Kommunikationsmanagement überhaupt durchgeführt werden kann. Hierzu dient die in Abbildung 4.1 dargestellte Checkliste.
Abbildung 4.1: Checkliste: Kann das Kommunikationsmanagement im Projekt durchgeführt werden?
Auch der zentrale Kommunikationsplan sollte nach der Erstellung überprüft werden. Hierzu kann eine einfache Checkliste herangezogen werden (Abbildung 4.2).
Abbildung 4.2: Checkliste: Ist der Kommunikationsplan vollständig und richtig?
Um festzustellen, ob das Kommunikationsmanagement passend für ein konkretes Projekt ist, kann die in Abbildung 4.3 dargestellte Checkliste eingesetzt werden. Wichtig dabei ist die Frage nach dem Aufwand für das Kommunikationsmanagement / die Kommunikation im Projekt.
Abbildung 4.3: Checkliste: Ist das Kommunikationsmanagement im Projekt passend umgesetzt?
5. Sprüche und Merksätze zum Kommunikationsmanagement (in Projekten)
- “Wenn der Projektmanager / → Projektleiter die Kommunikation vergisst, führt dies häufig zu verstärktem → Projektcontrolling”
- “Man kann nicht nicht kommunizieren!” (Paul Watzlawick /Watzlawick11/)
- “Wer am lautesten schreit, hat nicht automatisch Recht!” (unbekannt)
- “Wer am lautesten schreit, hat nicht automatisch Recht, wird aber zumindest eher gehört!” (unbekannt)
6. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zum Kommunikationsmanagement in Projekten
Einige Fragen zur Kommunikation in Projekten werden häufig gestellt – diese werden hier wiedergegeben.
- F: Muss man immer Kommunikationsmanagement in Projekten betreiben?
A: Ja. Es sollte zumindest geklärt werden, was an Kommunikation gewünscht ist. Und der Aufwand / die Kosten für das Kommunikationsmanagement in Projekten muss vorab benannt und in der Projektkalkulation (über den → Projektstrukturplan) enthalten sein. - F: Welche (technischen) Tools sollten für das Kommunikationsmanagement in Projekten verwendet werden?
A: Bei kleinen → Vorhaben können zur Erstellung der Kommunikationsmatrix und des Kommunikationsplans einfache Tabellen-Tools ausreichend sein. - F: Müssen bestimmte Kommunikationselemente immer in Projekten zu finden sein, so z.B. das Team-Meeting oder der Arbeitspaketbericht?
A: Einige Kommunikationselemente müssen immer in Projekten vorhanden sein, wobei die Ausgestaltung variieren kann. Das Team-Meeting ist ein solches notwendiges Element, der Arbeitspaketbericht nicht. Generell sollte aber immer hinterfragt werden, welche Kosten durch die Kommunikationselemente entstehen und ob der Nutzen dazu “passend” ist.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Präsentationen
Meine Präsentation zur Kommunikation im Projektmanagements finden Sie hier zum Herunterladen zur privaten Verwendung.
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Kommunikation – Eine Übersicht | 
|
A.2 Literatur
- /Andler15/ Nicolai Andler: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 6. Auflage 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
- /Argyle13/ Michael Argyle: Körpersprache & Kommunikation: Nonverbaler Ausdruck und soziale Interaktion, Junfermann, Paderborn 10. Auflage 2013, ISBN 978–3‑87387–843‑3
- /Bohinc14/ Tomas Bohinc: Kommunikation im Projekt: Schnell, → effektiv und ergebnisorientiert informieren, Gabal, Offenbach 2014, ISBN 978–3‑86936–558‑9
- /Brandl15/ Peter Brandl: Kommunikation … und was Sie darüber wissen sollten, um sich das Leben leichter zu machen, Gabal, Offenbach 2. Auflage 2015, ISBN 978–3‑86936–636‑4
- /Fisher03/ Roger Fisher, William L. Ury, Bruce M. Patton: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik, Campus, Frankfurt 22. Auflage 2003, ISBN 978–3‑593–37440‑6
- /Freitag11/ Matthias Freitag, Christiane Müller, Gebhard Rusch, Thomas Spreitzer: Projektkommunikation. Strategien für temporäre soziale Systeme, VS – Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2011, ISBN 978–3‑531–17720‑5
- /Freitag16/ Matthias Freitag: Kommunikation im Projektmanagement: Aufgabenfelder und Funktionen der Projektkommunikation, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2. Auflage 2016, ISBN 978–3‑658–13387‑0
- /GPM16/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), → GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Hemmrich16/ Angela Hemmrich, Horst Harrant: Projektmanagement. In 7 Schritten zum Erfolg, Hanser Wirtschaft, München 4. Auflage 2016, ISBN 978–3‑446–44620‑5
- /Hofmann11/ Eberhardt Hofmann: Verhaltens- und Kommunikationsstile: Erkennen und optimieren, Hogrefe, Göttingen 2011, ISBN 978–3‑8017–2346‑0
- /Kerzner08/ Harold Kerzner: Projektmanagement – Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung, mitp, Bonn 2. Auflage 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
- /Lorenz04/ Michael Lorenz, Uta Rohrschneider: Mitarbeiter professionell führen, Haufe, München 2004, ISBN 978–3‑448–05142‑1
- /Lorenz13/ Michael Lorenz, Uta Rohrschneider: Praxishandbuch Mitarbeiterführung: Grundlagen – Führungstechniken – Gesprächsleitfäden, Haufe, München 3. Auflage 2013, ISBN 978–3‑648–03723‑2
- /Mentzel14/ Wolfgang Mentzel, Svenja Grotzfeld, Christine Haub: Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen, Haufe, München 11. Auflage 2012, ISBN 978–3‑648–05073‑6
- /Nagel12/ Katja Nagel: Professionelle Projektkommunikation: Mit sechs Fallbeispielen aus unterschiedlichen Branchen, von Linde, Wien 2012, ISBN 978–3‑7143–0230‑1
- /Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /Rosenberg16/ Marshall B. Rosenberg: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens, Junfermann, Paderborn, 19. Auflage 2016, ISBN 978–3‑95571–572‑4
- /Schmidt16/ Thomas Schmidt: Kommunikationstrainings erfolgreich leiten: Der Seminarfahrplan, managerSeminare Verlag, Bonn 10. Auflage 2016, ISBN 978–3‑936075–40‑3
- /Schulz16/ Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden – 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Berlin 53. Auflage 2016, 978–3‑499–17489‑6
- /Watzlawick11/ Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien, Huber, Bern 11. Auflage 2011, ISBN 978–3‑456–84970‑6
A.3 Weblinks
- /*Schulz-vT/ Website von Friedemann Schulz von Thun /Schulz16/ (deutsch)
- /#Wiki-Kommunikation/ Kommunikation in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-→ Liste-Kom-modelle/ Liste mit Kommunikationsmodellen in der deutschen Wikipedia
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
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/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
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Letzte Aktualisierung: 16.09.2022 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
