Projektcontrolling Projekte überwachen und steuern

Das Pro­jekt­con­trol­ling fin­det zu allen Zeit­punk­ten eines Pro­jekts statt. Jedoch greift das ope­ra­ti­ve Pro­jekt­con­trol­ling ins­be­son­de­re wäh­rend der Rea­li­sie­rung des Pro­jekts. Es wer­den Ist­wer­te erfasst und mit den Soll- oder Plan­wer­ten ver­glichen. Bei Abwei­chun­gen wer­den Maß­nah­men ent­wickelt, über­prüft, dann gege­be­nen­falls den Ent­schei­dungs­trä­gern vor­ge­schla­gen und anschlie­ßend einge­leitet. Die­ser Pro­zess ist bekannt und im Projekt­manage­ment fest ver­an­kert.

Die­ser Bei­trag zeigt die Bedeu­tung des Con­trol­lings in Pro­jek­ten und erläu­tert eini­ge Pro­blem­krei­se sowie “Fall­stri­cke”, die in der Pra­xis oft­mals zu Schwie­rig­kei­ten füh­ren. Das ope­ra­ti­ve Pro­jekt­con­trol­ling von Ein­zel­pro­jek­ten steht dabei im Haupt­fo­kus.

Das Pro­jekt­con­trol­ling gehört zum Pro­jekt­ma­nage­ment. Die all­ge­mei­ne Beschrei­bung zum Pro­jekt­ma­nage­ment fin­det sich
hier


1. Einleitung und Grundlagen

Eine der Haupt­auf­ga­ben im Pro­jekt­ma­nage­ment ist das Pro­jekt­con­trol­ling. Hier wer­den Daten aus dem (lau­fen­den) Pro­jekt gesam­melt, bewer­tet und auf­be­rei­tet. Con­trol­ling bedeu­tet nicht (nur) Über­wa­chung (oder Kon­trol­le), son­dern in ers­ter Linie Steue­rung. Daher wird in der deut­schen Lite­ra­tur oft­mals auch der Begriff Pro­jekt­steue­rung ver­wen­det.

Kernbereiche des Projektcontrollings, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.1: Kern­be­rei­che des Pro­jekt­con­trol­lings (nach /Koreimann05/)

Ohne Pro­jekt­con­trol­ling wür­de man nicht wis­sen (son­dern nur erah­nen), wie gut das Pro­jekt läuft. Pro­jekt­con­trol­ling dient zur Schaf­fung von Trans­pa­renz des Pro­jekt­sta­tus.

Das Pro­jekt­con­trol­ling als wesent­li­ches Ele­ment des Pro­jekt­ma­nage­ments muss im Vor­feld geplant und bei Pro­jekt­start eta­bliert wer­den.

1.1 Definitionen

Nach DIN 69901–5:2009 /DIN16/ (in Anleh­nung an einen Regel­kreis) ist die Auf­ga­be des Pro­jekt­con­trol­lings: “Sicher­stel­lung des Errei­chens aller Pro­jekt­zie­le durch Ist-Daten­er­fas­sung, Soll-Ist-Ver­gleich, Ana­ly­se der Abwei­chun­gen, Bewer­tung der Abwei­chun­gen gege­be­nen­falls mit Kor­rek­tur­vor­schlä­gen, Maß­nah­men­pla­nung, Steue­rung und Durch­füh­rung der Maß­nah­men.”

Als Kurz­form gilt:
Con­trol­ling = Mes­sen + Steu­ern

Mini­mal wer­den die Para­me­ter Leis­tung, Zeit und Auf­wand (aus dem magi­schen Drei­eck) con­trollt. Es gibt jedoch vie­le wei­te­re Para­me­ter, die ver­folgt wer­den soll­ten.

Basis­be­grif­fe:

  • Plan­wer­te: Ursprüng­lich geplan­te Wer­te für das Pro­jekt; erstellt (und gül­tig) bei Pro­jekt­be­ginn
  • Ist­wer­te: Tat­säch­lich erreich­te Wer­te zu einem bestimm­ten Zeit­punkt (typi­scher­wei­se zu den Mei­len­stei­nen oder Berichts­zeit­punk­ten)
  • Soll­wer­te: Ange­pass­te Plan­wer­te zu einem bestimm­ten Zeit­punkt

Der Controlling-Regelkreis (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2020

Abbil­dung 1.2: Der Con­trol­ling-Regel­kreis (sche­ma­tisch)

Der Pro­jekt­ma­na­ger ver­ant­wor­tet das Ergeb­nis (Leis­tung, Zeit, Auf­wand), wäh­rend der Pro­jekt­con­trol­ler die Trans­pa­renz der Ergeb­nis­se zu ver­ant­wor­ten hat. “Das Pro­jekt­con­trol­ling” kann auch eine Per­son oder Stel­le bezeich­nen, die Pro­jekt­con­trol­ling aus­führt.

Das Pro­jekt­con­trol­ling ist eine Quer­schnitts­tä­tig­keit und Ser­vice­funk­ti­on, die in allen Pro­jekt­pha­sen statt­fin­det (und einen geschlos­se­nen Regel­kreis bil­det).

1.2 Einordnung des Projektcontrollings

Das Pro­jekt­con­trol­ling beinhal­tet auch die Ear­ned Value Ana­ly­sis: Die­se wird jedoch nicht hier, son­dern in einer eigen­stän­di­gen, öffent­li­chen Prä­sen­ta­ti­on behan­delt. Ähn­li­ches gilt für das Pro­jekt­be­richts­we­sen: Die­ses ist eng mit dem Pro­jekt­con­trol­ling ver­bun­den, jedoch eben­falls in einer eigen­stän­di­gen Prä­sen­ta­ti­on unter­ge­bracht. Zudem befin­det auf die­ser Web­site eine Beschrei­bung zu den Berich­ten in Pro­jek­ten
hier

Einordnung des Controllings in das Projektmanagement, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.3: Ein­ord­nung des Con­trol­lings in das Pro­jekt­ma­nage­ment

1.3 Träger des Projektcontrollings

Das Pro­jekt­con­trol­ling kann durch ver­schie­de­ne Instan­zen vor­ge­nom­men wer­den. Bei klei­ne­ren Pro­jek­ten führt der Pro­jekt­ma­na­ger oft das Con­trol­ling selbst durch, bei grö­ße­ren wer­den Spe­zia­lis­ten – die Pro­jekt­con­trol­ler – hin­zu­ge­zo­gen.

Träger des Projektcontrollings, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.4: Trä­ger des Pro­jekt­con­trol­lings (nach /Fiedler20/)

Ob der Pro­jekt­ma­na­ger das Pro­jekt­con­trol­ling selbst durch­füh­ren kann, ist auch davon abhän­gig, wie viel Pro­zent sei­nes Gesamt­auf­wands er für das Pro­jekt­con­trol­ling auf­brin­gen kann. In Abbil­dung 1.5 sind Grenz­wer­te ange­ge­ben — bei …

  • 0 bis 10 %: miss­ach­tet der Pro­jekt­ma­na­ger das Pro­jekt­con­trol­ling — es wird kein Pro­jekt­con­trol­ling durch­ge­führt.
  • 10 bis 40 %: hat der Pro­jekt­ma­na­ger noch Zeit, sich um ande­re Auf­ga­ben des Pro­jekt­ma­nage­ments zu küm­mern.
  • 40 bis 60 %: muss über­legt wer­den, ob der Pro­jekt­ma­na­ger genü­gend Zeit für ande­re Auf­ga­ben des Pro­jekt­ma­nage­ments auf­wen­den kann.
  • 60 bis 80 %: macht der Pro­jekt­ma­na­ger zu viel Pro­jekt­con­trol­ling.
  • 80 bis 100 %: ist der Pro­jekt­ma­na­ger ein Pro­jekt­con­trol­ler, denn die ande­ren Auf­ga­ben des Pro­jekt­ma­nage­ments kann er kaum noch wahr­neh­men.

Aufwand für das Projektcontrolling für den Projektmanager, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.5: Auf­wand für das Pro­jekt­con­trol­ling für den Pro­jekt­ma­na­ger

1.4 Das magische Dreieck

In jedem Pro­jekt wer­den, unab­hän­gig von der Grö­ße, eini­ge Aspek­te immer wie­der über­prüft und nach­ge­fragt: Dies sind die Leis­tung, die Zeit und der Auf­wand / die Kos­ten. Nur wenn alle drei Grö­ßen im gefor­der­ten Rah­men blei­ben, ist ein Pro­jekt erfolg­reich. Zur Ver­deut­li­chung die­ses Sach­ver­halts wird das “magi­sche Drei­eck” her­an­ge­zo­gen (Abbil­dung 1.6).

Das magische Dreieck des Projektmanagements, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2020

Abbil­dung 1.6: Das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments

Vari­an­ten und Ein­satz­mög­lich­kei­ten des magi­schen Drei­ecks (mei­ne “Gra­fik des Monats Febru­ar 2014: Das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments”) fin­den Sie
hier

Fol­gen­de wei­te­re Grö­ßen kön­nen zudem in einem Pro­jekt con­trollt wer­den:

  • Kapa­zi­tä­ten
  • Qua­li­tät
  • Risi­ken
  • Ände­run­gen
  • Feh­ler
  • Zah­lun­gen

1.5 Einordnung in das Phasenmodell

In die­ser Beschrei­bung wird eine sechs­stu­fi­ges Pha­sen­mo­dell ver­wen­det (Abbil­dung 1.7), wel­ches durch­gän­gig in mei­nen Aus­ar­bei­tun­gen und Prä­sen­ta­tio­nen als Refe­renz ver­wen­det wird. Es ent­hält Mei­len­stei­ne (rote Rau­ten in der Abbil­dung) und Rück­kopp­lun­gen sowie Rück­sprün­ge zwi­schen der Aus­füh­rung und der Steue­rung eines Pro­jekts: Dies wird durch die blau gepunk­te­te Linie ver­deut­licht.

Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 1.7: Ein Pha­sen­mo­dell für Pro­jek­te (mit Rück­sprung)

In Abbil­dung 1.8 sind zu der Dar­stel­lung des Pha­sen­mo­dells die “typi­schen” Tätig­kei­ten und Doku­men­te hin­zu­ge­fügt wor­den, die übli­cher­wei­se mit dem Pro­jekt­con­trol­ling zusam­men­hän­gen. Wer­den alle Tätig­kei­ten durch­ge­führt und alle Doku­men­te erstellt, so ist dies das Gerüst, an dem sich das Pro­jekt­con­trol­ling ori­en­tie­ren kann.

Controllingtätigkeiten und -dokumente in den einzelnen Phasen des Projekts, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2020

Abbil­dung 1.8: Con­trol­ling­tä­tig­kei­ten und ‑doku­men­te in den ein­zel­nen Pha­sen des Pro­jekts

1.6 Projektlaufzeit und Überwachungszyklus

Je nach geplan­ter Pro­jekt­lauf­zeit / Pro­jekt­dau­er muss der Über­wa­chungs­zy­klus pas­send gewählt wer­den. In Abbil­dung 1.9 ist eine mög­li­che Ein­tei­lung wie­der­ge­ge­ben. Gene­rell gilt: Je kür­zer die Pro­jekt­lauf­zeit, um so kür­zer der Über­wa­chungs­zy­klus. Der Über­wa­chungs­zklus ist die Zeit­span­ne zwi­schen zwei geplan­ten Pro­jekt­be­rich­ten.

Überwachungszyklus in Abhängigkeit der Projektlaufzeit, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.9: Über­wa­chungs­zy­klus in Abhän­gig­keit der Pro­jekt­lauf­zeit

Gene­rell muss beim Über­wa­chungs­zy­klus unter­schie­den wer­den, ob die Über­wa­chung zu fest­ge­leg­ten Zeit­punk­ten (Wochen‑, Monats- oder Quar­tal­ska­len­der) oder zu fest­ge­leg­ten Mei­lenstein­ter­mi­nen erfol­gen soll. In der Pra­xis kom­men bei­de Vari­an­ten — auch in Misch­for­men — vor (Abbil­dung 1.10).

Überwachungszyklus: Varianten der Terminierung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 1.10: Über­wa­chungs­zy­klus: Vari­an­ten der Ter­mi­nie­rung

Anmer­kung:
Bei pro­fes­sio­nel­ler Pro­jekt­füh­rung wer­den die Auf­wän­de unmit­tel­bar, d.h. täg­lich erfasst. Zum Been­den eines Zyklus wird dann eine “Base­li­ne gezo­gen”.


2. Die Aufwandserfassung und der Fertigstellungsgrad

Um ein Pro­jekt con­trol­len zu kön­nen, muss bestimmt, wie weit das Pro­jekt fer­tig­ge­stellt ist. Hier­zu müs­sen die Auf­wän­de erfasst und der Fer­tig­stel­lungs­grad ermit­telt wer­den. Bei­des muss sorg­fäl­tig erfol­gen, da ansons­ten die dar­auf basie­ren­den Aus­sa­gen und Kenn­zah­len kei­ne Aus­sa­ge­kraft haben.

2.1 Die Aufwandserfassung

Zur Ermitt­lung des aktu­el­len Pro­jekt­sta­tus wer­den die Soll­zah­len des Pro­jekts den Ist­zah­len gegen­über­ge­stellt. Basis die­ses Ver­gleichs ist der Pro­jekt­struk­tur­plan (PSP) mit den zuge­hö­ri­gen Arbeits­pa­ke­ten (Abbil­dung 2.1).

Der Projektstrukturplan (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2020

Abbil­dung 2.1: Der Pro­jekt­struk­tur­plan (sche­ma­tisch)

Die ein­zel­nen Arbeits­pa­ke­te ent­hal­ten Plan­vor­ga­ben für den Auf­wand und die Kos­ten. Ab dem Zeit­punkt, wo ein Arbeits­pa­ket begon­nen wird, erfas­sen die jewei­li­gen Arbeitspaket­verantwortlichen die bis­lang benö­tig­ten Auf­wän­de. Der Pro­jekt­con­trol­ler sum­miert die­se, setzt sie dann in Rela­ti­on zu den zeit­li­chen Vor­ga­ben (aus dem Pro­jekt­ter­min­plan) und erhält so ein Bild des aktu­el­len Pro­jekt­ge­samt­sta­tus.

Es gibt zwei Vari­an­ten, wie der Con­trol­ler zu den benö­tig­ten Daten kommt. Ent­we­der er fragt bei den Auf­wands­ver­ur­sa­chern ab (Hol­schuld) oder die Auf­wands­ver­ur­sa­cher lie­fern die benö­tig­ten Daten (Bring­schuld). Bei­de Vari­an­ten sind gleich­wer­tig.

Hol- und Bringschuld, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.2: Hol- und Bring­schuld

In der Regel sind die Auf­wands­ver­ur­sa­cher die­je­ni­gen, die ein Teil- oder Arbeits­pa­ket zu ver­ant­wor­ten haben, also Teil­pro­jekt­ma­na­ger oder Arbeits­pa­ket­ver­ant­wort­li­che.

Eben­falls fest­zu­le­gen / zu berück­sich­ti­gen sind die Über­ga­be­punk­te (zum Con­trol­ler) bei der Auf­wands­er­fas­sung: Es gibt zumin­dest fol­gen­de vier Vari­an­ten:

  • Ein­zel­ab­fra­gen
  • Abfra­ge­run­den
  • Team­mee­tings
  • Direkt aus der Pro­jekt­ma­nage­ment-Soft­ware

Alle Vari­an­ten sind gleich­wer­tig.
Übergabepunkte bei der Aufwandserfassung, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.3: Über­ga­be­punk­te bei der Auf­wands­er­fas­sung

Gene­rell wer­den die Auf­wän­de in den übli­chen Auf­wands­er­fas­sungs­for­mu­la­ren über Per­so­nen­ta­ge (PT) und Kos­ten tabel­la­risch erfasst (Abbil­dung 2.4). Im ein­zel­nen bedeu­ten:

  • Ist­auf­wand: Der Auf­wand, der bis­lang ange­fal­len ist
  • Noch erfor­der­li­cher Auf­wand / Rest­auf­wand: Der Auf­wand, der noch inves­tiert wer­den muss, um das Arbeits­pa­ket fer­tig­zu­stel­len. Die­ser Wert ist eine Schät­zung durch den Arbeits­pa­ket­ver­ant­wort­li­chenn
  • Plan­auf­wand: Ursprüng­lich geplan­ter und geneh­mig­ter Auf­wand
  • Soll­auf­wand: Der zum Zeit­punkt der Erfas­sung geneh­mig­te Auf­wand
  • Neu­er Soll­auf­wand: Der zum Zeit­punkt der Erfas­sung pro­gnos­ti­zier­te Auf­wand

Das Aufwandserfassungsformular, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.4: Das Auf­wands­er­fas­sungs­for­mu­lar

Wer­den die Ist­auf­wän­de im Pro­jekt nicht rich­tig / “sau­ber” erfasst, so funk­tio­niert das Con­trol­ling nicht.

Aus die­sem Grund sol­len fol­gen­de Regeln beach­tet wer­den:

  • Eine Unter­schei­dung von Pro­jekt­stun­den und “Sons­ti­ger Arbeits­zeit” ist wün­schens­wert, da ansons­ten alle Tätig­kei­ten auf die Arbeits­pa­ke­te “gebucht” wer­den müs­sen
  • Es muss klar sein, was (noch) zum Pro­jekt gehört und was nicht. Typi­sche Bei­spie­le für strit­ti­ge Punk­te, die zu Dis­kus­sio­nen füh­ren, sind Fort­bil­dun­gen, Fei­ern, Bespre­chun­gen, …
  • Die Schät­zung, wel­cher Auf­wand zur Erle­di­gung der offe­nen Auf­ga­ben noch benö­tigt wird, soll­te wöchent­lich erfol­gen
  • Die für das Pro­jekt geleis­te­ten Stun­den müs­sen zeit­nah, am bes­ten täg­lich, erfasst wer­den

Die­se Art der Erfas­sung ist nur ein­ge­schränkt ein­setz­bar, da (poten­zi­ell unge­naue) Schät­zun­gen not­wen­dig sind und der Soll­auf­wand zu wenig hin­ter­fragt wird; daher wird oft­mals der Fer­tig­stel­lungs­grad benutzt (sie­he nächs­tes Unter­ka­pi­tel).

2.2 Der prozentuale Fertigstellungsgrad

Der Fer­tig­stel­lungs­grad (FGR, engl. Per­cent Com­ple­te, PC) ist …

  • nach DIN 69901–04:2009 /DIN16/ “das Ver­hält­nis der zu einem Stich­tag erbrach­ten Leis­tung zur Gesamt­leis­tung eines Vor­gan­ges oder eines Pro­jekts.”
  • beim PMBOK Gui­de /PBG17‑d/ “eine in Pro­zent ange­ge­be­ne Schät­zung dar­über, in wel­chem Umfang die Arbeit an einem Vor­gang oder einer Kom­po­nen­te des Pro­jekt­struk­tur­plans fer­tig gestellt wur­de.”

Die Leis­tung in der DIN 69901–04:2009 wird mit Kos­ten und Zeit gleich­ge­setzt – also bezeich­net der Fer­tig­stel­lungs­grad den Pro­zent­satz von …

  • bereits ent­stan­de­nen Kos­ten zu (noch ent­ste­hen­den Kos­ten + bereits ent­stan­de­nen Kos­ten).
  • bereits auf­ge­brauch­ter Zeit zu (noch benö­tig­ter Zeit + bereits auf­ge­brauch­ter Zeit).

Bei 0 % hat das Arbeits­pa­ket bzw. das Pro­jekt noch nicht begon­nen, bei 100 % ist es been­det.

Der Fer­tig­stel­lungs­grad (der ein­zel­nen Arbeits­pa­ke­te) kann über ver­schie­de­ne Ansät­ze ermit­telt wer­den; die­se sind:

  1. Mes­sung nach Sta­tus­schrit­ten: Hier wer­den vor­ab ein­zel­ne Sta­tus­schrit­te im Pro­jekt fest­ge­legt
  2. 0/100-Metho­de: Sie­he Abbil­dung 2.3
  3. 20/80-Metho­de: Sie­he Abbil­dung 2.3
  4. 50/50-Metho­de: Sie­he Abbil­dung 2.3
  5. Men­gen­pro­por­tio­nal: Die Rela­ti­on von erbrach­ter Men­gen­leis­tung zur Gesamt­men­gen­leis­tung ergibt den Fer­tig­stel­lungs­grad
  6. Zeit­pro­por­tio­nal: Die Rela­ti­on von ver­brauch­ter Zeit zur Gesamt­zeit ergibt den Fer­tig­stel­lungs­grad
  7. Schät­zung: Die Schät­zung erfolgt durch die Arbeits­pa­ket­ver­ant­wort­li­chen oder den Pro­jekt­ma­na­ger

Die Ver­ein­fa­chungs­re­geln zur Ermitt­lung des Fer­tig­stel­lungs­grads bewer­ten die Arbeits­pa­ke­te unab­hän­gig von den bereits erbrach­ten oder den noch zu erbrin­gen­den Auf­wän­den. Es wird hier­bei nur der Umset­zungs­be­ginn mit einer fes­ten Pro­zent­zahl bewer­tet und erst bei Fer­tig­stel­lung des Teil­pa­kets der Rest hin­zu­ge­fügt (und damit mit 100 % ange­nom­men).

Die drei in der Pra­xis übli­chen Metho­den sind die 0/100‑, die 20/80- und die 50/50-Metho­de. In den meis­ten Ent­wick­lungs­pro­jek­ten wird die 20/80-Metho­de ein­ge­setzt.

Fertigstellungsgrade: Drei übliche Ansätze, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.5: Fer­tig­stel­lungs­gra­de: Drei übli­che Ansät­ze

Eine genaue­re Gegen­über­stel­lung der Ansät­ze fin­det sich auf in Abbil­dung 2.6.

Fertigstellungsgrade im Vergleich, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.6: Fer­tig­stel­lungs­gra­de im Ver­gleich

Eine Ver­fei­ne­rung der übli­chen 0/100‑, 20/80- oder 50/50-Metho­de ist in Abbil­dung 2.5 dar­ge­stellt.

Fertigstellungsgrade mit Detailansatz, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 2.7: Fer­tig­stel­lungs­gra­de mit Detail­an­satz (nach /Lessel12/)

2.3 Der zeitliche Fertigstellungsgrad

Der zeit­li­che Fer­tig­stel­lungs­grad beschreibt (auf Arbeits­pa­ket­ebe­ne) die ter­min­li­che Situa­ti­on der ein­zel­nen Arbeits­pa­ke­te und damit die ter­min­li­che Gesamt­si­tua­ti­on des Pro­jekts.

Dabei wird zum Berichts­zeit­punkt bei den Arbeits­pa­ket­ver­ant­wort­li­chen abge­fragt, wie viel “Zeit” (Dau­er und Auf­wand) bereits auf­ge­wen­det wur­de und wie viel für die kom­plet­te Bear­bei­tung des Arbeits­pa­kets noch benö­tigt wird.

Der zeit­li­che Fer­tig­stel­lungs­grad …

  • ist ein­fach und schnell ermit­tel­bar.
  • ist auf die Zukunft aus­ge­rich­tet.
  • lie­fert aus­schließ­lich Pro­gno­sen für den Ter­min­ver­lauf.
  • soll­te bei allen Arbeits­pa­ke­ten, die auf dem “kri­ti­schen Pfad” lie­gen, durch­ge­führt wer­den.

Die Kos­ten­si­tua­ti­on wird über den zeit­li­chen Fer­tig­stel­lungs­grad nicht erfasst.


3. Basistools des Projektcontrollings

Im Pro­jekt­con­trol­ling wer­den eini­ge Werk­zeu­ge und Metho­den beson­ders häu­fig ver­wen­det. Die­se wer­den hier kurz beschrie­ben. Hier­zu zäh­len:

  • Der Kos­ten­ver­lauf
  • Der Ter­min­ver­lauf
  • Der Res­sour­cen­ver­lauf
  • Die Kos­ten­trend­ana­ly­se (KTA)
  • Die Mei­lenstein­trend­ana­ly­se (MTA)

3.1 Der Kostenverlauf

Der Kos­ten­ver­lauf / Kos­ten­ver­laufs­plan ist die Basis für die (ein­fa­che) Kos­ten­ver­fol­gung (Abbil­dung 3.1): Es wer­den die geplan­ten Kos­ten (blaue Linie in Abbil­dung 3.1) den tat­säch­lich ange­fal­le­nen Kos­ten (rote Linie) zum Stich­tag (in Abbil­dung 3.1 jeweils zum Wochen­en­de) gegen­über­ge­stellt.
Die Aus­sa­ge­kraft ist eher gering, da sich weder Pro­gno­sen für die Zukunft noch erar­bei­te­te Wer­te hier­über erfas­sen las­sen.

Der Kostenverlauf, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.1: Der Kos­ten­ver­lauf

3.2 Der Terminverlauf

Bei der ein­fa­chen Ter­min­ver­fol­gung wer­den im Ter­min­ver­lauf die Ist- und Soll­vor­ga­ben mit­ein­an­der ver­gli­chen, um eine Aus­sa­ge für den zeit­li­chen Stand abzu­lei­ten (Abbil­dung 3.2). Pro­gno­sen für die Zukunft las­sen sich hier­über jedoch kaum ermit­teln.

Der Terminverlauf, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.2: Der Ter­min­ver­lauf

3.3 Der Ressourcenverlauf

Über den Res­sour­cen­ver­lauf wer­den geplan­te Res­sour­cen mit den tat­säch­lich ver­füg­ba­ren Res­sour­cen ver­gli­chen (Abbil­dung 3.3). Pro­gno­sen für die Zukunft las­sen sich hier­über jedoch kaum ermit­teln.

Der Ressourcenverlauf, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.3: Der Res­sour­cen­ver­lauf

3.4 Die Kostentrendanalyse

Die Kos­ten­trend­ana­ly­se (KTA) ist eine Metho­de zur Ermitt­lung der Kosten­situation in einem Pro­jekt. Der geplan­te Kos­ten­ver­lauf wird den tat­säch­li­chen Kos­ten gegen­über­ge­stellt (Abbil­dung 3.4).

Dabei wer­den für die jewei­li­gen Berichts­zeit­punk­te (in Abbil­dung 3.4 wochen­wei­se) die Plan-Kos­ten für das Gesamt­projekt (Plan-Kos­ten zum Pro­jek­ten­de) in ein Dia­gramm ein­ge­tra­gen – typi­scher­wei­se ergibt dies eine Gera­de. Dann wer­den zu den jewei­li­gen Berichts­zeit­punk­ten die (aus den Arbeits­pa­ke­ten auf­sum­mier­ten) Ist­kos­ten ermit­telt und eben­falls in das Dia­gramm ein­ge­tra­gen. Wei­chen die bei­den Kur­ven (stark) von­ein­an­der ab, so müs­sen die Ursa­chen ana­ly­siert und gege­be­nen­falls Maß­nah­men ergrif­fen wer­den.

Die Kos­ten­trend­ana­ly­se ist sehr anschau­lich, die Aus­sa­ge­kraft jedoch begrenzt, da das “Hoch­rech­nen für die Zukunft” nicht (ein­fach) mög­lich ist.

Was nicht erkannt wird:

  • Erziel­te Mehr­leis­tun­gen, die die Kos­ten recht­fer­ti­gen und auf Zeit­re­duk­ti­on deu­ten
  • Kos­ten­ex­plo­si­on in einem Arbeits­pa­ket, wenn in ande­ren Arbeits­pa­ke­ten Ein­spa­run­gen rea­li­siert wer­den

Die Kostentrendanalyse, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.4: Die Kos­ten­trend­ana­ly­se

Die Aus­sa­ge­kraft ist eher gering, da sich weder Pro­gno­sen für die Zukunft noch erar­bei­te­te Wer­te hier­über erfas­sen las­sen.

3.5 Die Meilensteintrendanalyse

Bei der Mei­lenstein­trend­ana­ly­se (MTA) wer­den die Mei­len­stei­ne (aus den Pha­sen des Pha­sen- oder Vor­ge­hens­mo­dells) zu den unter­schied­li­chen Berichts­zeit­punk­ten notiert.

  • Zu jedem Berichts­zeit­punkt (typisch ist hier der Monats­an­fang) wird fest­ge­hal­ten, wann die Errei­chung des Mei­len­steins geplant ist
  • Anord­nung in “geklapp­ter” xy-Dar­stel­lung (sie­he Abbil­dung 3.5):
    a) hori­zon­tal (x‑Achse): Berichts­zeit­punk­te und
    b) ver­ti­kal (y‑Achse): Mei­len­stei­ne
  • Die erwar­te­ten Mei­lenstein­ter­mi­ne (zu den ein­zel­nen Berichts­zeit­punk­ten) wer­den mit­ein­an­der ver­bun­den (sie­he Abbil­dung 3.2) Hier­aus lässt sich der zeit­li­che Trend der Mei­len­stei­ne und damit der Trend des gesam­ten Pro­jekts able­sen

Faust­re­gel: Es soll­ten (maxi­mal) nur etwa 5 bis 10 Mei­len­stei­ne über­wacht wer­den.

Die Meilensteintrendanalyse, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.5: Die Mei­lenstein­trend­ana­ly­se

Der Kur­ven­ver­lauf in der Mei­lenstein­trend­ana­ly­se lässt Rück­schlüs­se auf die (ursprüng­li­che) Pla­nung zu. Fol­gen­de Inter­pre­ta­tio­nen sind mög­lich (Abbil­dung 3.4):

Kurvenverläufe in der Meilensteintrendanalyse, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 3.6: Kur­ven­ver­läu­fe in der Mei­lenstein­trend­ana­ly­se (nach /Fiedler20/)

3.6 Das magische Dreieck mit Ampeln

Ampel­dar­stel­lun­gen kön­nen zur ver­ein­fach­ten Zusam­men­fas­sung des Pro­jekt­sta­tus ver­wen­det wer­den. Es wird hier­zu beim magi­schen Drei­eck für jede der drei Ziel­grö­ßen Leis­tung, Zeit und Auf­wand / Kos­ten eine Ampel hin­zu­ge­fügt (Abbil­dung 8.2).

Magisches Dreieck mit Ampeln, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 3.7: Magi­sches Drei­eck mit Ampeln


4. Abweichungen und Maßnahmen

Wer­den Abwei­chun­gen im Pro­jekt­ver­lauf erkannt, so müs­sen zwei Schrit­te durch­ge­führt wer­den (Abbil­dung 4.1):

  1. Die Ursa­chen der Abwei­chun­gen wer­den ana­ly­siert, zuge­ord­net und bewer­tet
  2. Dann müs­sen Maß­nah­men gefun­den wer­den, um das Pro­jekt wie­der “plan­mä­ßig” fort­füh­ren zu kön­nen

Von den Abweichungen zu den Maßnahmen, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 4.1: Von den Abwei­chun­gen zu den Maß­nah­men

4.1 Abweichungen und deren Ursachen erkennen

Gene­rell gibt es drei Ursa­chen­ar­ten bei Abwei­chun­gen:

  1. Per­so­nel­le Ursa­chen
  2. Tech­ni­sche Ursa­chen
  3. Orga­ni­sa­to­ri­sche Ursa­chen

4.2 Maßnahmen finden und ergreifen

Sind nicht-tole­rier­ba­re Abwei­chun­gen im Pro­jekt­ver­lauf auf­ge­taucht, so müs­sen Maß­nahmen ergrif­fen wer­den, um das Pro­jekt wie­der auf die Erfolgs­spur zu brin­gen.
Hier­bei wird zwi­schen zwei Arten von Maß­nah­men unter­schie­den (Abbil­dung 4.2, nach /Jenny19/):

  • Plan­än­de­rungs­maß­nah­men: Das sind Maß­nah­men, um die (neu­en) Soll­wer­te als neue Plan­wer­te zu über­neh­men
  • Kor­rek­tur­maß­nah­men: Das sind Maß­nah­men, um das Pro­jekt wie­der auf die ursprüng­lich vor­ge­se­he­nen Plan­wer­te zu brin­gen

Maßnahmenarten im Projektcontrolling, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2020

Abbil­dung 4.2: Maß­nah­men­ar­ten im Pro­jekt­con­trol­ling (nach /Jenny19/)

Plan­än­de­rungs­maß­nah­men soll­ten nur sel­ten durch­ge­führt wer­den, dann ansons­ten das Pro­jekt kaum noch zu über­prü­fen ist.

Gene­rell gibt es zwei Alter­na­ti­ven um Kor­rek­tur­maß­nah­men durch­zu­füh­ren:

  • Redu­zie­rung (von Leis­tung und Auf­wand)
  • Erhö­hung (der Res­sour­cen / Kapa­zi­tät und Pro­duk­ti­vi­tät)

Zu den Kor­rek­tur­maß­nah­men gibt es Über­sich­ten, die ver­su­chen, alle mög­li­chen Maß­nah­men zu benen­nen — aus die­sen Maß­nah­men­ka­ta­lo­gen kann man dann die geeig­ne­te aus­wäh­len und “durch­rech­nen”.


5. Fragen und Antworten (FAQ) zum Projektcontrolling

  • F: Kann man auf Pro­jekt­con­trol­ling in der Pra­xis ver­zich­ten?
    A: Nein — Pro­jekt­con­trol­ling ist ein essen­ti­el­ler Bestand­teil des Pro­jekt­ma­nage­ments.
  • F: Wel­che Aspek­te müs­sen zumin­dest über­wacht und gesteu­ert wer­den?
    A: Zumin­dest die Aspek­te Kos­ten, Dau­er und Auf­wand sowie Umfang soll­ten über­wacht und gesteu­ert wer­den. Dies sind die drei Bestand­tei­le des “Magi­schen Drei­ecks”.
  • F: Muss der Pro­jekt­ma­na­ger das Con­trol­ling selbst durch­füh­ren?
    A: Nein — aber er muss das Pro­jekt­con­trol­ling nach­voll­zie­hen kön­nen und bei Abwei­chun­gen geeig­ne­te Maß­nah­men defi­nie­ren.
  • F: Wann muss in einem Pro­jekt mit dem Con­trol­ling begon­nen wer­den?
    A: “Mög­lichst früh”, aber spä­tes­tens bei Pro­jek­start, also bei der Unter­zeich­nung des Pro­jekt­auf­trags.

Haben Sie noch wei­te­re Fra­gen oder möch­ten Sie Ergän­zun­gen an der FAQ vor­neh­men? Am bes­ten schrei­ben Sie mir hier­zu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.


A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Projektcontrolling

Mei­ne Prä­sen­ta­ti­on zum Pro­jekt­con­trol­ling ist in wei­ten Tei­len deckungs­gleich mit der Dar­stel­lung auf die­ser Web­sei­te und kann für eine “Schnell­dar­stel­lung” genutzt wer­den.

InhaltVer­si­onStandSei­tenGrö­ßeTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Con­trol­ling – Eine Über­sicht0.6201/2016860,5 MB pdf (pdf)

Eben­falls von hoher Rele­vanz zum The­ma Pro­jekt­con­trol­ling sind mei­ne fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen:

InhaltVer­si­onStandSei­tenGrö­ßeTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on)1.8309/20122281,2 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Berich­te – Eine Über­sicht0.6002/2016400,3 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Netz­plan­tech­nik – Eine Über­sicht0.5001/20171120,9 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Ear­ned Value Ana­ly­sis – Eine Über­sicht top0.6001/2016780,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment – Eine Über­sicht top0.1003/20151380,8 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Wirt­schaft­lich­keits­be­trach­tun­gen – Eine Über­sicht0.1003/2014640,7 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Schät­zen von Auf­wän­den – Eine Über­sicht0.0204/2013360,3 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Check­lis­ten – Eine Samm­lung0.2004/2017440,4 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: For­mu­la­re – Eine Samm­lung0.2001/2016200,3 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­mu­ni­ka­ti­on – Eine Über­sicht0.2011/20161040,6 MB pdf (pdf)

A.2 Literatur zum Projektcontrolling

  1. /Andler15/ Nico­lai And­ler: Tools für Pro­jekt­ma­nage­ment, Work­shops und Con­sul­ting: Kom­pen­di­um der wich­tigs­ten Tech­ni­ken und Metho­den, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 6. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
  2. /Brandt02/ Tho­mas Brandt: Pro­jekt­con­trol­ling. Ver­bes­se­rungs­pro­jek­te ana­ly­sie­ren und bewer­ten, Han­ser Wirt­schaft, Mün­chen 2002, ISBN 978–3‑446–21957‑1
  3. /Brandt04/ Tho­mas Brandt: Erfolgs­mes­sung im Pro­jekt­ma­nage­ment: Wir­kung und Nut­zen sicher beur­tei­len, Sym­po­si­um Publi­shing, Düs­sel­dorf 2004, ISBN 978–3‑936608–60‑1
  4. /DeMarco08/ Tom DeMar­co: Was man nicht mes­sen kann … kann man nicht kon­trol­lie­ren, mitp, Bonn 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8266–1488‑0
  5. /Demleitner14/ Klaus Dem­leit­ner: Pro­jekt-Con­trol­ling: Die kauf­män­ni­sche Sicht der Pro­jek­te, Expert-Ver­lag, Ren­nin­gen 3. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑8169–3185‑0
  6. /DIN16/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
  7. /DIN20/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 4. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
  8. /Fiedler20/ Rudolf Fied­ler: Con­trol­ling von Pro­jek­ten: Mit kon­kre­ten Bei­spie­len aus der Unter­neh­mens­pra­xis –  Alle con­trol­lin­gre­le­van­ten Aspek­te der Pro­jekt­pla­nung, Pro­jekt­steue­rung und Pro­jekt­kon­trol­le, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 8. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑658–28031‑4
  9. /Füting05/ Ulrich Chris­ti­an Füting, Ingo Hahn: Pro­jekt­con­trol­ling leicht gemacht. Wie hält man Kos­ten und Ter­mi­ne ein?, Red­li­ne Wirt­schaft bei Ver­lag Moder­ne Indus­trie, Mün­chen 2005, ISBN 978–3‑636–01205‑0
  10. /Gadatsch13/ Andre­as Gadatsch, Elmar May­er: Mas­ter­kurs IT-Con­trol­ling, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 5. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑658–01589‑3
  11. /GPM16/ GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg, 8. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
  12. /GPM19/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM4), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
  13. /Gruber08/ Wal­ter Gru­ber: Arbeits­buch Pro­jekt­steue­rung in „Fit im Pro­jekt­ma­nage­ment“, Weka, Kis­sing 2008, ISBN 978–3‑8276–8210‑9
  14. /IGC10/ IGC (Her­aus­ge­ber): Con­trol­ler-Wör­ter­buch. Deutsch-Eng­lisch / Eng­lisch-Deutsch, Schäf­fer-Poeschel, Stutt­gart 4. Auf­la­ge 2010, ISBN978‑3–7910-2911–5
  15. /Jenny19/ Bru­no Jen­ny: Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Wis­sen für den Pro­fi, Vdf Hoch­schul­ver­lag, Zürich 4. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
  16. /Kendrick06/ Tom Kendrick: Results Without Aut­ho­ri­ty: Con­trol­ling a Pro­ject When the Team Does­n’t Report to You, McGraw-Hill Pro­fes­sio­nal, New York 2006, ISBN 978–08144-7343–6
  17. /Kerzner08/ Harold Kerz­ner: Pro­jekt­ma­nage­ment – Ein sys­tem­ori­en­tier­ter Ansatz zur Pla­nung und Steue­rung, mitp-Ver­lag, Bonn 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
  18. /Kerzner17/ Harold Kerz­ner: Pro­ject Manage­ment. A Sys­tems Approach to Plan­ning, Sche­du­ling, and Con­trol­ling, John Wiley & Sons, Hobo­ken, New Jer­sey 12th Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑119–16535‑4
  19. /Koreimann05/ Die­ter S. Kor­ei­mann: Pro­jekt-Con­trol­ling. Metho­den zur Siche­rung des Pro­jekt­er­folgs, Wiley-VCH, Wein­heim 2005, ISBN 978–3‑527–50127‑4
  20. /Kowalski07/ Susan­ne Kow­al­ski: Pro­jek­te pla­nen und steu­ern mit Excel: Ter­mi­ne und Kos­ten im Griff behal­ten, Hau­fe, Mün­chen 2007, ISBN 978–3‑448–08619‑5
  21. /Kütz12/ Mar­tin Kütz: Pro­jekt­con­trol­ling in der IT: Steue­rung von Pro­jek­ten und Pro­jekt­port­fo­li­os, dpunkt, Hei­del­berg 2012, ISBN 978–3‑89864–756‑4
  22. /Kütz15/ Mar­tin Kütz, Rein­hard Wag­ner: Mit Kenn­zah­len zum Erfolg. Pro­jek­te, Pro­gram­me und Port­fo­li­os sys­te­ma­tisch steu­ern, Sym­po­si­on Publi­shing, Düs­sel­dorf 2015, ISBN 978–3‑86329–651‑3
  23. /Lessel12/ Wolf­gang Les­sel: Pro­jekt­ma­nage­ment: Pro­jek­te effi­zi­ent pla­nen – Pro­jek­te erfolg­reich umset­zen, Biblio­gra­phi­sches Insti­tut, Mann­heim 4. Auf­la­ge 2012, 978–3‑411–86999‑2
  24. /Litke07/ Hans-Die­ter Lit­ke: Pro­jekt­ma­nage­ment: Metho­den, Tech­ni­ken, Ver­hal­tens­wei­sen. Evo­lu­tio­nä­res Pro­jekt­ma­nage­ment, Han­ser, Mün­chen 5. Auf­la­ge 2007, ISBN 978–3‑446–40997-23
  25. /Litke18/ Hans-Die­ter Lit­ke, Ilon­ka Kun­ov, Heinz Schulz-Wim­mer: Pro­jekt­ma­nage­ment, Hau­fe, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑648–12191‑7
  26. /Löffler17/ Mat­thi­as Löff­ler: Pro­jekt­con­trol­ling in Theo­rie und Pra­xis. Ziel­ori­en­tier­te Opti­mie­rung von Zeit, Kos­ten und Res­sour­cen im Pro­jekt­ver­lauf, Diplo­mi­ca, Ham­burg 2017, ISBN 978–3‑96146–536‑1
  27. /Noe16/ Man­fred Noe: Mit Con­trol­ling zum Pro­jekt­er­folg: Part­ner­schaft­li­che Stra­te­gien für Con­trol­ler und Mana­ger, Sprin­ger Gab­ler, Wies­ba­den 2. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑658–14798‑3
  28. /Patzak17/ Gerold Patzak, Gün­ter Rat­tay: Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te, Pro­jekt­port­fo­li­os, Pro­gram­me und pro­jekt­ori­en­tier­te Unter­neh­men, Lin­de, Wien 7. Auf­la­ge 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
  29. /Pascher13/ Diet­mar Pascher, Jens Ropers, Det­lev Zill­mer: Manage­ment und Con­trol­ling von Pro­jek­ten. Von Kun­den- und Balan­ced-Score­card-Pro­jek­ten zu Pro­zess­kenn­zah­len, Ver­lag für Con­trol­ling­wis­sen, Frei­burg 2. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑7775–0044‑7
  30. /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  31. /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  32. /Schelle08/ Heinz Schel­le, Roland Ott­mann, Astrid Pfeif­fer: Pro­jekt­ma­na­ger, GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 3. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑9248–4126‑3
  33. /Schels16/ Ignatz Schels, Uwe M. Sei­del: Pro­jekt­ma­nage­ment mit Excel. Pro­jek­te pla­nen, über­wa­chen und steu­ern. Für Excel 2010, 2013 und 2016, Han­ser, Mün­chen 2. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑446–44797‑4
  34. /Schreck13/ Ber­ta C. Schre­cken­e­der: Pro­jek­te über­wa­chen, steu­ern, prä­sen­tie­ren, Hau­fe, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑648–03654‑9
  35. /Steinle14/ Claus Stein­le, Timm Eichen­berg: Hand­buch Mul­ti­pro­jekt­ma­nage­ment und ‑con­trol­ling: Pro­jek­te erfolg­reich struk­tu­rie­ren und steu­ern, Erich Schmidt, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑503–15684‑9
  36. /Wanner13/ Roland Wan­ner: Pro­jekt­con­trol­ling: Pro­jek­te erfolg­reich pla­nen, über­wa­chen und steu­ern, Crea­teSpace Inde­pen­dent Publi­shing Plat­form, Leip­zig 2013, ISBN 978–1‑4791–4255‑2
  37. /Wanner16a/ Roland Wan­ner: Pro­jekt­con­trol­ling (Kom­pakt-Wis­sen): Pro­jek­te erfolg­reich pla­nen, über­wa­chen und steu­ern, Crea­teSpace Inde­pen­dent Publi­shing Plat­form, Leip­zig 2. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–1‑5232–2912‑3
  38. /Wanner16b/ Roland Wan­ner: Pro­jekt­con­trol­ling – 30 Minu­ten Kom­pakt-Wis­sen: Pro­jek­te erfolg­reich pla­nen, über­wa­chen und steu­ern, Crea­teSpace Inde­pen­dent Publi­shing Plat­form, Leip­zig 2016, ISBN 978–1‑5232–4244‑3
  39. /Wuttke18/ Tho­mas Wutt­ke, Peg­gy Gart­ner: Das PMP-Examen – Für die geziel­te Prü­fungs­vor­be­rei­tung, mitp, Fre­chen 9. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑95845–864‑2
  40. /Zirkler18/ Bernd Zirk­ler, Kai Nobach, Jona­than Hof­mann, Sabri­na Beh­rens: Pro­jekt­con­trol­ling. Leit­fa­den für die betrieb­li­che Pra­xis, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 2018, ISBN 978–3‑658–23713‑4

Nach­fol­gen­de Web­links kön­nen bei der Ori­en­tie­rung im Pro­jekt­con­troll­ling hilf­reich sein.

Legen­de zu den Web­links
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Web­site
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Web­site


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