Stakeholdermanagement in Projekten Betroffene Personen professionell erkennen und managen

Das Erken­nen, Ein­ord­nen und Bewer­ten von Grup­pen oder Per­so­nen, den soge­nann­ten Sta­ke­hol­dern, bei → Vor­ha­ben und Pro­jek­ten ist eine der wich­tigs­ten Auf­ga­ben des Pro­jekt­ma­na­gers und des Requi­re­ments Engi­neers. Lässt man die Stake­holder außer Acht, so kann es zu Fehl­ent­wick­lun­gen und zu Akzeptanz­problemen (in Pro­jek­ten) kommen.

Aus die­sem Grund ist eine sys­te­ma­ti­sche Her­an­ge­hens­wei­se bei der Betrach­tung und Behand­lung der Sta­ke­hol­der von enor­mer Bedeu­tung für die erfolg­rei­che Umset­zung von Projekten.

Die Kurz­dar­stel­lung auf die­ser Web­sei­te basiert im Wesent­li­chen auf mei­ner Über­sichts­prä­sen­ta­ti­on, die hier her­un­ter­ge­la­den wer­den kann:

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment – Eine Übersicht

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Zudem wird in der → Gra­fik des Monats Okto­ber 2014 die “→ Sta­ke­hol­der-Matrix (Sta­ke­hol­der-Port­fo­lio)” vor­ge­stellt.

Ach­tung — Schreib­wei­se:
Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment wird (hier) immer zusam­men­ge­schrie­ben, die → Schreib­wei­sen “Sta­ke­hol­der Manage­ment” oder “Sta­ke­hol­der-Manage­ment” fin­den kei­ne Verwendung.

1. Einleitung und Grundlagen

Das Online-Ver­wal­tungs­le­xi­kon defi­niert Sta­ke­hol­der fol­gen­der­ma­ßen /#OLEV-Stakeholder/:
“Person(en) oder Gruppe(n), deren Belan­ge betrof­fen und/oder die in der Lage ist/sind, Ein­fluss zu neh­men.“
Die deut­sche Über­set­zung “Betrof­fe­ne” ist weni­ger gebräuch­lich.
“to have sta­ke in = Inter­es­se haben an”

Gene­rell wird zwi­schen inter­nen (d.h. in dem Unter­neh­men oder der Orga­ni­sa­ti­on arbei­ten­den) und exter­nen (= außer­halb des Unter­neh­mens oder der Orga­ni­sa­ti­on agie­ren­den) Sta­ke­hol­dern unter­schie­den (Abbil­dung 1.1). Dabei wer­den zu den Sta­ke­hol­dern immer die drei Parameter …

  • Ein­stel­lung
  • Betrof­fen­heit
  • Ein­fluss

betrach­tet.

Stakeholder: Ziele, Betroffenheit, Macht, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 1.1: Sta­ke­hol­der: → Zie­le, Betrof­fen­heit, Macht

In einem Pro­jekt gibt es immer ein Sta­ke­hol­der­um­feld. In der Abbil­dung 1.2 ist der Grad der Betrof­fen­heit ein­zel­ner Sta­ke­hol­der­grup­pen wie­der­ge­ge­ben: Von innen nach außen nimmt der Grad der Betrof­fen­heit ab.
Im Ein­zel­nen sind die Sta­ke­hol­der wie folgt klassifiziert:

  • → Pro­jekt­ma­na­ger und Pro­jekt­team: Die­se Sta­ke­hol­der sind vom Pro­jekt am stärks­ten betroffen
  • Die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on: Hier­zu gehö­ren auch Pro­jekt­gre­mi­en wie der Len­kungs­aus­schuss oder der Projektsponsor
  • Die Lie­fe­ran­ten und Part­ner sind zwar stark betrof­fen, aber nicht unbe­dingt direkt beteiligt
  • Die Kun­den sind die vier­te Grup­pe: Im Nor­mal­fall (ins­be­son­de­re in klas­si­schen Pro­jek­ten) haben sie eine gewis­se Distanz zum Projekt(geschehen)
  • Der Markt, die Öffent­lich­keit, die Kun­den des Kun­den sind Pro­jek­ten in der Regel die am wenigs­ten betrof­fe­nen Sta­ke­hol­der
Stakeholderumfeld, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 1.2: Stakeholderumfeld

Abbil­dung 1.3 ord­net das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment in die ande­re Dis­zi­pli­nen des Pro­jekt­ma­nage­ments ein: Unmit­tel­bar ver­wandt mit dem Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment ist das → Chan­ge Manage­ment. Star­ke Zusam­men­hän­ge gibt es mit dem → Risi­ko­ma­nage­ment, dem → Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment (mit dem Pro­jekt­mar­ke­ting und dem Berichts­we­sen). Das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment bil­det zudem die Grund­la­ge für das → Requi­re­ments Engi­nee­ring und das → Sys­tems Engi­nee­ring.

Stakeholdermanagement und andere Disziplinen, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 1.3: Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment und ande­re Dis­zi­pli­nen des Projektmanagements

Auf Basis des Sta­ke­hol­der­um­felds kann bereits eine ers­te, ein­fach Ana­ly­se vor­ge­nom­men wer­den, indem pro (wich­ti­gem) Sta­ke­hol­der ein Haupt­ziel notiert wird (Abbil­dung 1.4).

Stakeholderidentifikation und Gliederung, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 1.4: Sta­ke­hol­der­iden­ti­fi­ka­ti­on und Gliederung

2. Der Stakeholdermanagement-Prozess

Das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment kann als Abfol­ge von ein­zel­nen Pro­zess­schrit­ten durch­ge­führt wer­den, wobei der ers­te Schritt (die Stakeholdermanagement­planung) nur ein­mal zu Beginn, die ande­ren vier Schrit­te auch fort­lau­fend umge­setzt wer­den soll­ten. Die­ser Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zess ist hier dargestellt.

Der Stakeholdermanagement-Prozess, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 2.1: Der Stakeholdermanagement-Prozess

Im Ein­zel­nen wer­den fol­gen­de Schrit­te beim Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zess durchlaufen:

  1. Stakeholdermanagement­planung: Fest­le­gung, was im (kon­kre­ten) Pro­jekt an Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment durch­ge­führt wer­den soll
  2. Die Sta­ke­hol­der­iden­ti­fi­ka­ti­on: Benen­nung der Stakeholder
  3. Die Sta­ke­hol­der­ana­ly­se: Gewich­tung der Stakeholder
  4. Die Sta­ke­hol­der­be­hand­lung: (Akti­ves) Zuge­hen auf die Sta­ke­hol­der, um so den Pro­jekt­er­folg abzusichern
  5. Die Sta­ke­hol­der­steue­rung: Über­prü­fen der Wir­kung der Maß­nah­men der Stakeholderbehandlung

Die nach­fol­gen­de Tabel­le (Abbil­dung 2.2) fasst alle Schrit­te des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zes­ses zusammen.

Der Stakeholdermanagement-Prozess (als Tabelle), (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 2.2: Der Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zess (als Tabelle)

Der Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zess kann auch als (linea­rer) Ablauf dar­ge­stellt wer­den (Abbil­dung). Rück­sprün­gen zwi­schen den Punk­ten 1 bis 4 sind zwar nicht dar­ge­stellt, aber erlaubt.

Der Stakeholdermanagement-Prozess, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 2.3: Der Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zess (Ablauf­dar­stel­lung)

In einem Sta­ke­hol­der-→ Work­shop (auch: Sta­ke­hol­der­klau­sur oder Sta­ke­hol­der­ana­ly­se-Work­shop) kön­nen noch vor Pro­jekt­start die ers­ten Schrit­te des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ments vor­ge­nom­men werden.

In Abbil­dung 2.4 ist die Agen­da eines inter­nen Sta­ke­hol­der-Work­shops wie­der­ge­ge­ben, bei dem nur Team­mit­glie­der, nicht jedoch die Sta­ke­hol­der selbst, teil­neh­men. Ein sol­cher Ganz­ta­ges-Work­shop bie­tet sich bei grö­ße­ren Pro­jek­ten oder Pro­jek­ten mit (personal-)kritischem Cha­rak­ter (wie Chan­ge-Pro­jek­te) an.

Stakeholder-Workshop: Agenda, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 2.4: Der Stakeholder-Workshop

Anmer­kung:
Hier ist die Agen­da ein Ganz­ta­ges-Work­shop dar­ge­stellt. Lei­der wird in der Pra­xis ein sol­cher Work­shop — wenn über­haupt — nur sehr ver­kürzt durchgeführt.

3. Identifikation und Analyse der Stakeholder

Die Iden­ti­fi­ka­ti­on der Sta­ke­hol­der erfolgt über Betrach­tung des (Projekt-)Umfelds. Ziel der Iden­ti­fi­ka­ti­on ist es, mög­lichst vie­le mög­li­che Sta­ke­hol­der zu benen­nen und einer zen­tra­len → Lis­te – der Sta­ke­hol­der­lis­te (Abbil­dung 3.1) – zu erfas­sen.
Es wer­den fol­gen­de Inhal­te eingetragen:

  • Wer ist der Stakeholder?
  • Was ist sei­ne Erwar­tung an das Projekt?
  • Wie ist sei­ne Ein­stel­lung zum Projekt?
  • Wie ist sein (poten­zi­el­ler) Ein­fluss auf das Projekt?
Die Stakeholderliste - Formular, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 3.1: Die Sta­ke­hol­der­lis­te — Formular

Doch wie bekommt die (voll­stän­di­ge Lis­te der Sta­ke­hol­der)? In Abbil­dung 3.2 sind eini­ge Durch­füh­rungs­va­ri­an­ten zur Sta­ke­hol­der­iden­ti­fi­ka­ti­on dargestellt.

Die Stakeholderidentifikation: Durchführungsvarianten, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 3.2: Die Sta­ke­hol­der­iden­ti­fi­ka­ti­on: Durchführungsvarianten

In der Abbil­dung 3.3 ist eine aus­ge­füll­te Sta­ke­hol­der­lis­te bei­spiel­haft dargestellt.

Die Stakeholderliste - Beispiel, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2021

Abbil­dung 3.3: Die Sta­ke­hol­der­lis­te — Beispiel

Die Erstel­lung der Sta­ke­hol­der­lis­te wird mit dem gleich­zei­ti­gen Erstel­len einer gra­fi­schen Reprä­sen­ta­ti­on als Kraft­feld­ana­ly­se bezeich­net. Hier­zu wird pro Sta­ke­hol­der­lis­ten­ein­trag eine Ellip­se in ein xy-Dia­gramm ein­ge­zeich­net. Dies kann fol­gen­der­ma­ßen aussehen:

Die Kraftfeldanalyse, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2021

Abbil­dung 3.4: Die Kraftfeldanalyse

Setzt man die (gra­fi­sche Dar­stel­lung der) Kraft­feld­ana­ly­se in eine 2x2-Matrix mit vier Qua­dran­ten um, so erhält man fol­gen­de Dar­stel­lung, die als Sta­ke­hol­der-Matrix (oder auch Sta­ke­hol­der-Port­fo­lio, sel­te­ner Sta­ke­hol­der-Ein­fluss-Matrix) bezeich­net wird:

Die Stakeholder-Matrix, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2021

Abbil­dung 3.5: Die Sta­ke­hol­der-Matrix (Sta­ke­hol­der-Port­fo­lio)

Möch­te man die Bezie­hun­gen zwi­schen den Sta­ke­hol­dern ver­deut­li­chen, so kann eine die Sta­ke­hol­der­land­kar­te (Sta­ke­hol­der Map) (Abbil­dung 3.6) erstellt wer­den, die jedoch schnell unüber­sicht­lich wird.

Die Stakeholderlandkarte, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2021

Abbil­dung 3.6: Die Stakeholderlandkarte

Auch wenn die Iden­ti­fi­ka­ti­on und Ana­ly­se bereits zu oder vor Beginn des Pro­jekts erfolgt ist, so müs­sen den­noch fort­lau­fend Über­prü­fung statt­fin­den, in denen die Abschät­zun­gen und Ein­tra­gun­gen hin­ter­fragt wer­den sollten.

4. Behandlung und Überprüfung der Stakeholder

Auf die Sta­ke­hol­der muss nach den Ana­ly­se-Schrit­ten im Lau­fe des Pro­jekts aktiv zuge­gan­gen wer­den. Dies ist eine der Haupt­auf­ga­ben und eine der Haupt­ver­ant­wort­lich­kei­ten des Projektmanagers.

Ent­spre­chend ihrer Ein­stel­lung zum Pro­jekt und dem Ein­fluss auf das Pro­jekt kön­nen die Sta­ke­hol­der typi­siert wer­den. Eine Vari­an­te wäre hierzu:

Die Stakeholder-Matrix mit Bezeichnungen und Handlungsempfehlungen, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 4.1: Die Sta­ke­hol­der-Matrix mit Bezeich­nun­gen und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen (nach → PMI /PBG12‑d/)

Aus die­ser Matrix las­sen sich die grund­sätz­li­chen Hand­lungs­emp­feh­lun­gen able­sen, die dann in kon­kre­te Maß­nah­men und Stra­te­gien umge­setzt wer­den kön­nen. Zumin­dest für die wich­tigs­ten Sta­ke­hol­der soll­ten ent­spre­chen­de Maß­nah­men vor­be­rei­tet sein, um den Pro­jekt­er­folg abzu­si­chern. Viel­fach gehö­ren die Maß­nah­men zum Pro­jekt­mar­ke­ting, da dar­über ein Groß­teil der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Sta­ke­hol­dern erfolgt.

Typi­sche Maß­nah­men sind häu­fig in vor­ge­fer­tig­ten Lis­ten zu fin­den, die jeweils für die ein­zel­nen Sta­ke­hol­der­ty­pen unter­schied­lich sind.

Im fol­gen­den Bei­spiel (Abbil­dung 4.2) wird die Ten­denz der Wir­kung von Maß­nah­men ver­deut­licht: Wäh­rend eigent­lich die Maß­nah­men dar­auf abziel­ten, die Ein­stel­lung des Vor­stands zu ver­bes­sern (roter Pfeil, Plan) zeigt sich eher die Ten­denz, dass der Ein­fluss des Vor­stands zurück­geht (blau­er Pfeil, Ist).

Die Stakeholder-Matrix mit Maßnahmen und Tendenzen, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2021

Abbil­dung 4.2: Die Sta­ke­hol­der-Matrix mit Maß­nah­men und Tendenzen

5. Checklisten zum Stakeholdermanagement

Gene­rell las­sen sich die → Check­lis­ten zum Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment im zwei Kate­go­rien unter­tei­len (Abbil­dung 5.1):

  • Zum einen in die Check­lis­ten, die zur Über­prü­fung des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zes­ses dienen
  • Und zum ande­ren in die Check­lis­ten, die die Ergeb­nis­se des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zes­ses beleuchten
Checkliste: Ist das Stakeholdermanagement etabliert?, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 5.1: Check­lis­ten zum Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment: Einordnung

Vor dem eigent­li­chen Pro­jekt­start soll­te über­prüft wer­den, ob das (not­wen­di­ge) Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment durch­ge­führt wer­den kann / ob der Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zess funktioniert.

Checkliste: Ist das Stakeholdermanagement etabliert?, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2021

Abbil­dung 5.2: Check­lis­te: Ist das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment etabliert?

Das Ergeb­nis des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zes­ses zum Pro­jekt­start soll­te eben­falls abge­fragt wer­den. Hier­zu kann die Check­lis­te in Abbil­dung 5.3 dienen.

Checkliste: Sind die Stakeholder passend erfasst?, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2021

Abbil­dung 5.3: Check­lis­te: Sind die Sta­ke­hol­der pas­send erfasst?

6. Häufige Fragen und Antworten zum Stakeholdermanagement (in Projekten)

Eini­ge (typi­sche) Fra­gen und Ant­wor­ten zum Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment in Pro­jek­ten wer­den hier wiedergegeben.

  • F: Kann auf das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment in Pro­jek­ten ver­zich­tet wer­den?
    A: Nein. Ohne Betrach­tung der Sta­ke­hol­der kann kein Pro­jekt durch­ge­führt werden.
  • F: Was ist Auf­ga­be des Pro­jekt­lei­ters / Pro­jekt­ma­na­gers beim Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment?
    A: Der Pro­jekt­ma­na­ger ist für den Abwick­lungs­er­folg eines Pro­jekts und damit auch für das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment verantwortlich.
  • F: Ist es rat­sam, für das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment einen (exter­nen) Bera­ter hin­zu­zu­zie­hen?
    A: Bei grö­ße­ren Pro­jek­ten, bei denen auch ein Sta­ke­hol­der-Work­shop durch­ge­führt wer­den soll ja, da ansons­ten häu­fig Sta­ke­hol­der oder Maß­nah­men “ver­ges­sen” oder über­se­hen werden.
  • F: Wo ist der hier vor­ge­stell­te Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment-Pro­zess in der Lite­ra­tur zu fin­den?
    A: Die­ser Pro­zess stammt von mir, bedient sich aber in Tei­len gän­gi­ger → Pro­jekt­ma­nage­ment-Bücher, so bei­spiels­wei­se des /PBG12, PBG12‑d/.
  • F: Wie baue ich eine Schu­lung für das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment (in Pro­jek­ten) auf?
    A: Fra­gen Sie mich.
  • F: Wel­che Mög­lich­kei­ten der Wei­ter­ver­wen­dung der Ergeb­nis­se des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ments in Pro­jek­ten gibt es?
    A: Neben dem Risi­ko­ma­nage­ment wer­den die Ergeb­nis­se des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ments bei der Erstel­lung von Sze­na­ri­en und → Per­so­nas eingesetzt.
  • F: Kann das “Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment in Pro­jek­ten” — so wie auf die­ser Web­sei­te vor­ge­stellt — auch außer­halb von Pro­jek­ten ver­wen­det wer­den?
    A: Ja, auch in ande­ren Kon­tex­ten kommt das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment zum Ein­satz, so bei­spiels­wei­se im Requi­re­ments Engi­nee­ring oder in der ISO 9001:2015. Die Begrif­fe und Pro­zes­se / blei­ben gleich, aller­dings kann der Schwer­punkt anders sein.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Stakeholdermanagement

Mei­ne Über­sichts­prä­sen­ta­ti­on zum “Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment (in Pro­jek­ten)” fin­den Sie hier.

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Pro­jekt­ma­nage­ment: Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment – Eine Übersicht

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A.2 Literatur

Zum Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment exis­tie­ren nur weni­ge Bücher. Die­se sind hier eben­so gelis­tet wie die Bücher zum Pro­jekt­ma­nage­ment, die ent­spre­chen­de Kapi­tel zu Sta­ke­hol­dern und zum Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment vorweisen.

  1. /Andler15/ Nico­lai And­ler: Tools für Pro­jekt­ma­nage­ment, Work­shops und Con­sul­ting: Kom­pen­di­um der wich­tigs­ten Tech­ni­ken und Metho­den, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 6. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
  2. /BAPG15/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: Busi­ness Ana­ly­sis For Prac­ti­tio­ners: A Prac­ti­ce Gui­de, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia 2015, ISBN 978–1‑62825–069‑5
  3. /Bourne09/ Lyn­da Bourne: Sta­ke­hol­der Rela­ti­ons­hip Manage­ment: A Matu­ri­ty Model for Orga­niz­a­tio­nal Imple­men­ta­ti­on, Gower Publi­shing, Farn­ham, Gre­at Bri­tain 2009, ISBN 978–0‑566–08864‑3
  4. /Bourne10/ Lyn­da Bourne: Pro­ject Rela­ti­ons­hip Manage­ment and the Sta­ke­hol­der Cir­cle: A gui­de for deve­lo­ping sta­ke­hol­der manage­ment matu­ri­ty in orga­ni­sa­ti­ons, LAP LAMBERT Aca­de­mic Publi­shing, Saar­brü­cken 2010, ISBN 978–3‑8383–9816‑7
  5. /Bourne15/ Lyn­da Bourne: Making Pro­jects Work: Effec­ti­ve Sta­ke­hol­der and Com­mu­ni­ca­ti­on Manage­ment, Auer­bach, New York 2015, ISBN 978–1‑4822–0666‑1
  6. /Carroll14/ Archie B. Car­roll, Ann K. Buch­holtz: Busi­ness and Socie­ty: Ethics, Sus­taina­bi­li­ty, and Sta­ke­hol­der Manage­ment, Cen­ga­ge Lear­ning, Inde­pen­dence, Ken­tu­cky 9th Edi­ti­on 2014, ISBN 978–1‑285–73429‑3
  7. /Drews10/ Gün­ter Drews, Nor­bert Hil­le­brandt: Lexi­kon der Pro­jekt­ma­nage­ment-Metho­den, Hau­fe, 2. Auf­la­ge Mün­chen 2010, ISBN 978–3‑448–10224‑6
  8. /DIN13/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 2. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑410–23984‑0
  9. /Eskerod13/ Per­nil­le Eske­rod, Anna Lund Jep­sen: Pro­ject Sta­ke­hol­der Manage­ment, Gower Publi­shing, Farn­ham, Gre­at Bri­tain 2013, ISBN 978–1‑4094–0437‑8
  10. /Friedman06/ Andrew L. Fried­man, Saman­tha Miles: Sta­ke­hol­ders: Theo­ry and Prac­ti­ce, Oxford Uni­ver­si­ty Press, Oxford 2006, ISBN 978–0‑19–926987‑7
  11. /Freeman07/ R. Edward Free­man, Jef­frey S. Har­ri­son, Andrew C. Wicks: Mana­ging for Sta­ke­hol­ders: Sur­vi­val, Repu­ta­ti­on, and Suc­cess, Yale Uni­ver­si­ty Press, New Haven, Con­nec­ti­cut 2007, ISBN 978–0‑300–12528‑3
  12. /Freeman10a/ R. Edward Free­man: Stra­te­gic Manage­ment – A Sta­ke­hol­der Approach, Cam­bridge Uni­ver­si­ty Press, Cam­bridge, Mas­sa­chu­setts 2010, ISBN 978–0‑521–15174‑0
  13. /Freeman10b/ R. Edward Free­man, Jef­frey S. Har­ri­son, Andrew C. Wicks, Bidhan L. Par­mar: Sta­ke­hol­der Theo­ry: The Sta­te of the Art, Cam­bridge Uni­ver­si­ty Press, Cam­bridge, Mas­sa­chu­setts 2010, ISBN 978–0‑521–13793‑5
  14. /GPM15/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), → GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 7. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑924841–40‑9
  15. /Gerstbach15/ Ingrid Gerst­bach, Peter Gerst­bach: Basis­wis­sen Busi­ness-Ana­ly­se: Pro­ble­me lösen, Chan­cen nut­zen, Red­li­ne, Mün­chen 2015, ISBN 978–3‑86881–574‑0
  16. /Höfler10/ Man­fred Höf­ler, Diet­mar Boding­bau­er, Hubert Dol­le­schall, Franz Schwa­ren­tho­rer: Aben­teu­er Chan­ge Manage­ment: Hand­fes­te Tipps aus der Pra­xis für alle, die etwas bewe­gen wol­len, Frank­fur­ter All­ge­mei­ne Buch, Frank­furt 2010, ISBN 978–3‑89981–242‑8
  17. /Jenny14/ Bru­no Jen­ny: Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Wis­sen für den Pro­fi, Vdf Hoch­schul­ver­lag, Zürich 3. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑7281–3565‑0
  18. /Nagel12/ Kat­ja Nagel: Pro­fes­sio­nel­le Pro­jekt­kom­mu­ni­ka­ti­on: Mit sechs Fall­bei­spie­len aus unter­schied­li­chen Bran­chen, Lin­de, Wien 2012, ISBN 978–3‑7143–0230‑1
  19. /Patzak14/ Gerold Patzak, Gün­ter Rat­tay: Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te, Pro­jekt­port­fo­li­os, Pro­gram­me und pro­jekt­ori­en­tier­te Unter­neh­men, Lin­de, Wien 6. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑7143–0266‑0
  20. /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9
  21. /PBG12‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de). Fünf­te Aus­ga­be, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia 2012, ISBN 978–1‑62825–003‑9
  22. /Phillips10/ Robert A. Phil­lips, R. Edward Free­man: Sta­ke­hol­der, Edward Elgar Publi­shing, Chel­ten­ham, Gre­at Bri­tain 2010, ISBN 978–1‑84844–780‑6
  23. /Roeder13/ Tres Roe­der: Mana­ging Pro­ject Sta­ke­hol­ders: Buil­ding a Foun­da­ti­on to Achie­ve Pro­ject Goals, John Wiley & Sons, Hobo­ken, New Jer­sey 2013, ISBN 978–1‑118–50427‑7
  24. /Rupp14/ Chris Rupp: Requi­re­ments-Engi­nee­ring und ‑Manage­ment. Aus der Pra­xis von klas­sisch bis agil, Han­ser, Mün­chen 6. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑446–43893‑4
  25. /Schelle08/ Heinz Schel­le, Roland Ott­mann, Astrid Pfeif­fer: Pro­jekt­ma­na­ger, GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 3. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑9248–4126‑3
  26. /SchuWi02/ Heinz Schulz-Wim­mer: Pro­jek­te mana­gen, Hau­fe, Mün­chen 2002, ISBN 978–3‑448–04786‑8

Hier sind Web­links zum Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment (in Pro­jek­ten) aufgeführt.

A.3.1 Allgemeine Informationen

A.3.2 Videos (online, kostenfrei)

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