Der Projektmanager Aufgaben und Verantwortlichkeiten

Manage­ment-Zusam­men­fas­sung zu die­sem Bei­trag:
Der Pro­jekt­ma­na­ger ist die zen­tra­le Per­son in Pro­jek­ten. Doch wel­che Kom­pe­ten­zen und Fähig­kei­ten soll­te der Pro­jekt­ma­na­ger mit­brin­gen?
In die­sem Bei­trag wird die Rol­le des Pro­jekt­ma­na­gers aus ver­schie­de­nen Blick­win­keln betrachtet.

Die Dar­stel­lung in die­sem Bei­trag ist in ers­ter Linie für Pro­jekt­ma­na­ger geschrie­ben — es wird daher davon aus­ge­gan­gen, dass Sie (als Leser) bereits Pro­jekt­ma­na­ger sind oder wer­den möchten.

1. Einleitung und Grundlagen

Die Auf­ga­ben und Ver­ant­wort­lich­kei­ten eines Pro­jekt­ma­na­gers in Pro­jek­ten sind in der Pra­xis häu­fig unklar. In der Fol­ge wer­den die gewünsch­ten Projekt­ergebnisse nicht erreicht – die Pro­jek­te “schei­tern”. Dabei soll­te der Pro­jekt­ma­na­ger “im Prin­zip” nur kon­se­quent die → Werk­zeu­ge und Metho­den der → Pro­jekt­ma­nage­ment-Theo­rie umset­zen und dabei kom­mu­ni­ka­ti­ve und sozia­le Fähig­kei­ten auf­wei­sen, die es ihm erlau­ben, mit dem Pro­jekt­team und ande­ren Sta­ke­hol­dern ein funk­tio­nie­ren­des Arbeits­ver­hält­nis aufzubauen.

Ein “guter Pro­jekt­ma­na­ger” wird immer dar­an gemes­sen, ob er die Pro­jekt­zie­le erreicht und das Pro­jekt­team pas­send führt – das sind die Zielvorgaben.

Der Projektmanager zwischen Zielerreichung und eigenen Fähigkeiten, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 1.1: Der Pro­jekt­ma­na­ger zwi­schen Ziel­er­rei­chung und eige­nen Fähigkeiten

Wich­tig:
Auf die­ser Web­site und in allen Unter­la­gen wird von mir durch­gän­gig der Begriff Pro­jekt­ma­na­ger benutzt und mit dem Begriff → Pro­jekt­lei­ter gleichgesetzt.

1.1 Definitionen

Bei der → GPM /GPM16/ heißt es zur Rol­le des Pro­jekt­lei­ters:
“Der Pro­jekt­lei­ter (engl. Pro­ject Mana­ger) ist die für die Pro­jekt­lei­tung verant­wortliche Per­son. Dem­entspre­chend kommt der Rol­le des Pro­jekt­lei­ters die wich­tigs­te Bedeu­tung bei einem Pro­jekt zu. Des­halb ist die Beset­zung des Pro­jekt­lei­ters ent­schei­dend für den Erfolg des Pro­jekts. Der Pro­jekt­lei­ter ist für die Errei­chung der ver­ein­bar­ten Pro­jekt­zie­le ver­ant­wort­lich und koor­di­niert die Pro­jekt­auf­ga­ben und das Pro­jekt­team im Rah­men der ihm zuge­teil­ten Ent­schei­dungs- und Weisungsbefugnisse.”

Das → PMI /PBG17‑d/ defi­niert den Pro­jekt­ma­na­ger (engl. Pro­ject Mana­ger, kurz: PM) fol­gen­der­ma­ßen:
“Pro­jekt­ma­na­ger / Pro­ject Mana­ger (PM). Die von der aus­füh­ren­den Orga­ni­sa­ti­on zur Füh­rung des Teams ernann­te Per­son, die für die Errei­chung der → Zie­le des Pro­jekts ver­ant­wort­lich ist.”

In der Wiki­pe­dia steht zum Pro­jekt­lei­ter /#Wiki-Projektleiter/:
“Der Pro­jekt­lei­ter ist für die ope­ra­ti­ve Pla­nung und Steue­rung des Pro­jek­tes ver­ant­wort­lich. Je nach Pro­jekt­art ist er in die­sem Zusam­men­hang für das Errei­chen von Sach‑, Termin‑, Kos­ten- bzw. Aus­bil­dungs­zie­len im Rah­men des Pro­jekts zuständig.”

1.2 Die zwei wesentlichen Verantwortlichkeiten des Projektmanagers

Der Pro­jekt­ma­na­ger ist immer für die …

  1. Errei­chung der ver­ein­bar­ten Pro­jekt­zie­le und die
  2. Füh­rung des Projektteams

ver­ant­wort­lich.

Die Verantwortlichkeiten des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 1.2: Die Ver­ant­wort­lich­kei­ten des Projektmanagers

1.3 Die Ernennung des Projektmanagers

Der Pro­jekt­ma­na­ger soll­te mög­lichst früh­zei­tig in das Pro­jekt­ge­sche­hen in­vol­viert wer­den. Jedoch erfolgt die for­mel­le Ernen­nung in der Regel mit der Unter­zeich­nung des Pro­jekt­auf­trags (Pro­ject Char­ter) – und damit erst, nach­dem die Pha­sen Initia­li­sie­rung und Defi­ni­ti­on bereits abge­schlos­sen sind.

Die Ernennung des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 1.3: Die Ernen­nung des Projektmanagers

In der Pra­xis wird daher entweder …

  1. ein Vor­pro­jekt­ma­na­ger benannt, der bis zur Unter­zeich­nung des Pro­jekt­auf­trags an der Aus­ar­bei­tung der Details arbei­tet oder
  2. der Pro­jekt­ma­na­ger schon sehr früh bestimmt (ohne Kennt­nis der genau­en Projektinhalte).

In bei­den Fäl­len gilt jedoch:

Der Pro­jekt­ma­na­ger soll­te bei der Erstel­lung der wich­tigs­ten → Pro­jekt­do­ku­men­te betei­ligt sein.

Der Pro­jekt­ma­na­ger wird ernannt und nicht benannt. Eine Ernen­nung ist for­ma­ler als eine Benen­nung und setzt eine “Ernen­nungs­pro­ze­dur” (teil­wei­se als “Inthro­ni­sa­ti­on” oder auch “Inau­gu­ra­ti­on” bezeich­net) vor­aus, wäh­rend eine Benen­nung auch “bei­läu­fig” erfol­gen kann. Hier wird dann auch von “Erb­sen­sup­pen­pro­jekt­ma­na­ger” (ist beim Mit­tag­essen benannt wor­den) oder vom “Kaf­fee­ecken­pro­jekt­ma­na­ger” (stand zufäl­lig zum fal­schen Zeit­punkt in der Kaf­fee­ecke) gesprochen.

Die Bestellung des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 1.4: Die Bestel­lung des Projektmanagers

2. Die Beschreibung des Tätigkeitsspektrums

Fol­gen­de drei Per­spek­ti­ven kön­nen zur Beschrei­bung des Tätig­keits­spek­trums eines Pro­jekt­ma­na­gers ver­wen­det wer­den (Abbil­dung 2.1):

  • Hand­lungs­rah­men: Hier­über wer­den die Funk­ti­on / Auf­ga­ben, Ver­ant­wor­tung und Macht des Pro­jekt­ma­na­gers beschrie­ben. Kurz gesagt, es wird beschrie­ben, was der PjM machen darf
  • Kern­kom­pe­ten­zen: Über die drei Kern­kom­pe­ten­zen Fach‑, Metho­den- und Sozi­al­kom­pe­tenz wird erfasst, was der PjM kön­nen muss, um sei­ne Auf­ga­ben erle­di­gen zu können
  • Rol­len­be­schrei­bung: Über die (kom­plet­te) Rol­len­be­schrei­bung wird erfasst, wel­che Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Auf­ga­ben, Kom­pe­ten­zen und Vor­aus­set­zun­gen der PjM in (kon­kre­ten) Pro­jekt mit­brin­gen soll. Es wird somit die orga­ni­sa­to­ri­sche Ein­bet­tung im Unter­neh­men beschrie­ben und damit beschrie­ben, wie die Rol­le defi­niert ist
Perspektiven zur Beschreibung des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 2.1: Per­spek­ti­ven zur Beschrei­bung des Projektmanagers

Alle drei Per­spek­ti­ven müs­sen gleich­zei­tig betrach­tet werden.

2.1 Der Handlungsrahmen

Über den Hand­lungs­rah­men kann beschrie­ben wer­den, wel­che Funk­ti­on (Auf­ga­ben), Ver­ant­wor­tung und Macht der Pro­jekt­ma­na­ger besitzt. Der Hand­lungs­rah­men muss nicht mit Pro­jekt­start defi­niert sein, son­dern kann sich aus den tat­säch­li­chen Gege­ben­hei­ten im lau­fen­den Pro­jekt ablei­ten. Aller­dings ist dies gefähr­lich: Soll­te es “im Pro­jekt eng wer­den”, so hilft ein nicht-schrift­lich fixier­ter Hand­lungs­rah­men (dem Pro­jekt­ma­na­ger) wenig.

Die typi­schen Bestand­tei­le und Fra­gen über die der Hand­lungs­rah­men defi­niert wer­den kann sind in Abbil­dung 2.2 wiedergegeben.

Der Handlungsrahmen des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 2.2: Der Hand­lungs­rah­men des Projektmanagers

Anmer­kung:
Der Hand­lungs­rah­men soll­te (spä­tes­tens) bei der Ernen­nung des Pro­jekt­ma­na­gers defi­niert sein. Hier­zu soll­ten die ein­zel­nen Fra­gen zwi­schen Pro­jekt­ma­na­ger und Pro­jekt­spon­sor bespro­chen und auch schrift­lich (im Pro­jekt­auf­trag) fixiert werden. 

2.2 Die Kernkompetenzen

Der Pro­jekt­ma­na­ger benö­tigt ver­schie­de­ne Kern­kom­pe­ten­zen, um die an ihn gestell­ten Auf­ga­ben bewäl­ti­gen zu kön­nen. Hier wird im All­ge­mei­nen zwi­schen der Fach‑, Metho­den- und Sozi­al­kom­pe­tenz unter­schie­den (Abbil­dung 2.3).

Ein Kompetenzenmodell, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 2.3: Ein Kompetenzenmodell

Als Pro­jekt­ma­na­ger wird man nur dann erfolg­reich sein, wenn man in allen drei Kern­kom­pe­ten­zen aus­rei­chen­de Fähig­kei­ten auf­weist. Unter­teilt man die Sozi­al­kom­pe­tenz wei­ter in die “Inte­gra­ti­ve Kom­pe­tenz” und die “Kom­mu­ni­ka­ti­ve Kom­pe­tenz”, so ergibt ein Kom­pe­ten­zen­mo­dell für Pro­jekt­ma­na­ger (Abbil­dung 2.4).

Ein Kompetenzenmodell für Projektmanager, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 2.4: Ein Kom­pe­ten­zen­mo­dell für Projektmanager

Die Beschrei­bung der vier Kern­kom­pe­ten­zen eines Pro­jekt­ma­na­gers ist in Abbil­dung 2.5 wie­der­ge­ge­ben. Nicht alle Kom­pe­ten­zen sind erlern­bar, ins­be­son­de­re die Sozi­al­kom­pe­tenz kann nur teil­wei­se erlernt werden. 

Die Kernkompetenzen des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 2.5: Die Kern­kom­pe­ten­zen des Projektmanagers

2.3 Die Rollenbeschreibung

Über Rol­len wer­den die gene­rel­len Tätig­kei­ten im Pro­jekt den Mit­ar­bei­tern zuge­wie­sen. Eine Rol­len­de­fi­ni­ti­on/-beschrei­bung regelt die Verantwort­lichkeiten, schafft Klar­heit und Sicher­heit – dies ist ins­be­son­de­re für den Pro­jekt­ma­na­ger wich­tig. Rol­len­be­schrei­bun­gen soll­ten vor Pro­jekt­be­ginn, zumin­dest für die wich­tigs­ten Rol­len, schrift­lich fixiert wer­den. Ein Pro­jekt­mit­ar­bei­ter kann meh­re­re Rol­len gleich­zei­tig haben, jedoch soll­te dar­auf geach­tet wer­den, dass sich die­se nicht widersprechen.

Die Rol­le des Pro­jekt­ma­na­gers wird ab einer bestimm­ten Pro­jekt­grö­ße (ab etwa fünf Team­mit­glie­dern) so umfang­reich, dass der Pro­jekt­ma­na­ger kei­ne wei­te­re, “zusätz­li­che” Rol­le im Pro­jekt beset­zen soll­te. Eine mög­li­che Rol­len­be­schrei­bung für einen Pro­jekt­ma­na­ger ist in Abbil­dung 2.6 dargestellt.

Die Rollenbeschreibung für einen Projektmanager, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 2.6: Die Rol­len­be­schrei­bung für einen Projektmanager

3. Die Einbettung des Projektmanagers in die Organisation

Der Pro­jekt­ma­na­ger agiert immer im Span­nungs­feld zwi­schen den Inter­es­sen des Gesamt­un­ter­neh­mens und denen des Pro­jekts. Dabei muss er sich stark mit der Unter­neh­mens­füh­rung und dem Pro­jekt­spon­sor aus­ein­an­der­set­zen, die übli­cher­wei­se bei­de in der Unter­neh­mens­hier­ar­chie über ihm ste­hen (Abbil­dung 3.1).

Wenn es der Pro­jekt­ma­na­ger schafft, alle drei Inter­es­sens­la­gen zu bedie­nen, so ist dies ein wesent­li­cher Bau­stein zu einer erfolg­rei­chen Projektführung.

Einbettung des Projektmanagers in einen Unternehmenskontext, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 3.1: Ein­bet­tung des Pro­jekt­ma­na­gers in einen Unternehmenskontext

Neben dem Pro­jekt­spon­sor und der Unter­neh­mens­füh­rung muss der Projekt­manager auch das (eige­ne) Pro­jekt­team beach­ten (Abbil­dung 3.2). Die Tea­ment­wick­lung und ‑füh­rung ist eine der Haupt­auf­ga­ben des Pro­jekt­ma­na­gers: Hier gilt es, die Kom­mu­ni­ka­ti­on zu för­dern und mög­li­che Rei­bun­gen / Kon­flik­te zu minimieren.

inbettung des Projektmanagers und des Projektteams in einen Unternehmenskontext, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 3.2: Ein­bet­tung des Pro­jekt­ma­na­gers und des Pro­jekt­teams in einen Unternehmenskontext

4. Zertifizierungen und Karrierepfade für Projektmanager

Für Pro­jekt­ma­na­ger gibt es eine Rei­he von Zer­ti­fi­zie­rungs­mög­lich­kei­ten der Fach­ver­bän­de und Orga­ni­sa­tio­nen zum Pro­jekt­ma­nage­ment. Am bekann­tes­ten sind fol­gen­de drei Ver­bän­de mit ihren → Zer­ti­fi­zie­run­gen für Einzelpersonen:

  • Die GPM/IPMA: Der deut­sche Fach­ver­band “Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment” ver­gibt vier Pro­jekt­ma­na­ger/-lei­ter-Zer­ti­fi­ka­te; Pro­jekt­ma­na­ger soll­ten zumin­dest den “Level C” anstreben
  • Das PMI: Der ame­ri­ka­ni­sche Ver­band “Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te” ver­gibt ver­schie­de­ne Zer­ti­fi­ka­te rund um das Pro­jekt­ma­nage­ment; am bekann­tes­ten ist der PMP – “Pro­ject Manage­ment Professional”
  • PRINCE2: Der bri­ti­sche Stan­dard PRINCE2 (“Pro­jects in Con­trol­led Environ­ments”) wird durch die Fir­ma AXELOS mit drei Zer­ti­fi­zie­rungs­stu­fen in den Markt gebracht; ange­strebt wer­den soll­te hier das Practitioner-Zertifikat

Gene­rell ist es für Pro­jekt­ma­na­ger anzu­ra­ten, (zumin­dest) eines der Zer­ti­fi­ka­te zu erwer­ben. Wann wel­ches Zer­ti­fi­kat zu emp­feh­len ist, kann nicht gene­rell gesagt wer­den: Hier­zu muss der Kon­text betrach­tet werden.

In eini­gen Unter­neh­men gibt es Karriere­möglichkeiten für Projekt­manager. Dabei wird häu­fig zwi­schen der …

  1. rei­nen Pro­jekt­ma­na­ger-Lauf­bahn und einer
  2. über­ge­ord­ne­ten Management-Laufbahn

unter­schie­den.

Im ers­ten Fall fin­det sich häu­fig die Rol­len­be­zeich­nung des “Seni­or Pro­jekt­ma­na­gers”, die sich an der mög­li­chen Pro­jekt­grö­ße ori­en­tiert. Im zwei­ten Fall wird ent­wi­ckelt sich die Rol­le des Pro­jekt­ma­na­gers zu einer strate­gischen Posi­ti­on, die ent­we­der Vor­ga­ben für Pro­jek­te ent­wi­ckelt (→ PMO) oder meh­re­re Pro­jek­te par­al­lel betreut (Programm­manager).

Karrierepfade für Projektmanager, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 4.1: Kar­rie­re­pfa­de für Projektmanager

5. Weitere Aspekte zum Projektmanager

5.1 Die Aufgabenverteilung eines Projektmanagers

Betrach­tet man die typi­sche pro­zen­tua­le Auf­ga­ben­ver­tei­lung eines Projekt­managers (in mit­tel­gro­ßen IT-Pro­jek­ten nach /Wolf-PMT/), so ergibt sich, dass über 50 % des Zeit­auf­wands eines Pro­jekt­ma­na­gers für die Pro­jekt­pla­nung und ‑über­wa­chung ver­wen­det wird (Abbil­dung 5.1).

Prozentuale Aufgabenverteilung eines Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 5.1: Pro­zen­tua­le Auf­ga­ben­ver­tei­lung eines Projektmanagers

5.2 Projektmanager und Projektmanagement: Wann wird ein Projekt erfolgreich?

Stellt man die Fähig­kei­ten eines Pro­jekt­ma­na­gers und die → Qua­li­tät des Pro­jekt­ma­nage­ments gegen­über, so ergibt sich fol­gen­de 2x2-→ Matrix (Abbil­dung 5.2), aus der sich able­sen lässt, dass der Pro­jekt­ma­na­ger für den Projekt­erfolg wich­ti­ger ist als die Werk­zeu­ge und Metho­den des Projektmanagements.

Projektmanager und Projektmanagement: Wie ist die Erfolgswahrscheinlichkeit?, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2021

Abbil­dung 5.2: Pro­jekt­ma­na­ger und Pro­jekt­ma­nage­ment: Wie ist die Erfolgswahrscheinlichkeit?

Lei­der ist in der Pra­xis häu­fig zu beob­ach­ten, dass “schwie­ri­ge” Pro­jek­te und ins­be­son­de­re sol­che, die von Beginn an schwie­rig sind, mit uner­fah­re­nen Pro­jekt­ma­na­gern besetzt sind. Dadurch steigt die Wahr­schein­lich­keit des Scheiterns.

6. Fragen und Antworten (FAQ) zum Projektmanager

Eini­ge Fra­gen zum Pro­jekt­ma­na­ger wer­den häu­fig gestellt – die­se wer­den hier wie­der­ge­ge­ben und beantwortet.

  • F: Kann man auf den Pro­jekt­ma­na­ger in der Pra­xis ver­zich­ten?
    A: Nein — ein Pro­jekt ohne Pro­jekt­ma­na­ger ist kein Projekt.
  • F: Muss ein Pro­jekt­ma­na­ger eine (for­ma­le) Aus­bil­dung haben?
    A: Gene­rell ja, denn der Pro­jekt­ma­na­ger muss die Begrif­fe des Pro­jekt­ma­nage­ments ken­nen und auch ver­wen­den kön­nen. Die Pra­xis­er­fah­rung ist zwar hilf­reich, aber in der Regel nicht aus­rei­chend. Umge­kehrt ist es genau­so: Eine for­ma­le Aus­bil­dung soll­te immer durch Pra­xis­er­fah­rung ergänzt wer­den, bevor grö­ße­re Pro­jek­te gema­nagt werden.
  • F: Ist der Begriff “Pro­jekt­ma­na­ger” geschützt?
    A: Nein. Jeder der sich Pro­jekt­ma­na­ger nen­nen möch­te, kann dies auch tun. 
  • F: Was ver­birgt sich hin­ter den Zusät­zen “Seni­or”, “Juni­or”, “Princi­pal” oder “Lead”, wel­che häu­fig vor dem Begriff “Pro­jekt­ma­na­ger” zu fin­den sind?
    A: Hier­un­ter wer­den in der Regel Erfah­rungs- oder Füh­rungs­stu­fen in Orga­ni­sa­tio­nen klas­si­fi­ziert, die zudem an Gehalts­stu­fen gekop­pelt sind.
  • F: Kann ein Pro­jekt­ma­na­ger gleich­zei­tig Pro­jekt­spon­sor sein?
    A: Ja — auch wenn dies etwas unglück­lich ist. In der Pra­xis ist das bei klei­nen Pro­jek­ten zu fin­den oder bei Pro­jek­ten, die “direkt bei der Geschäfts­füh­rung” ange­sie­delt sind.

Haben Sie noch wei­te­re Fra­gen oder möch­ten Sie Ergän­zun­gen an der FAQ vor­neh­men? Am bes­ten schrei­ben Sie mir hier­zu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Projektmanager

Zu den Auf­ga­ben und Zustän­dig­kei­ten des Pro­jekt­ma­na­gers gibt es eine Prä­sen­ta­ti­on von mir, die hier ange­se­hen oder her­un­ter­ge­la­den wer­den kann:

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Der Pro­jekt­ma­na­ger (Pro­jekt­lei­ter) – Eine Übersicht

pdf

A.2 Literatur

  1. /Bohinc12/ Tomas Bohinc: Füh­rung im Pro­jekt, Sprin­ger, Ber­lin 2012, ISBN 978–3‑642–22625‑0
  2. /DIN16/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
  3. /GPM16/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 8. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
  4. /GPM19/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM4), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
  5. /Hinz13/ Olaf Hinz: Der Pro­jekt­ka­pi­tän – Mit see­män­ni­scher Gelas­sen­heit Pro­jek­te zum Erfolg füh­ren, Sprin­ger Fach­me­di­en, Wies­ba­den 2013, ISBN 978–3‑658–01450‑6
  6. /Jenny19/ Bru­no Jen­ny: Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Wis­sen für den Pro­fi, Vdf Hoch­schul­ver­lag, Zürich 4. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
  7. /Kairies18/ Peter Kai­ries: Moder­ne Füh­rungs­me­tho­den für Pro­jekt­lei­ter. Pro­fes­sio­nel­les Pro­jekt­ma­nage­ment – Erfolgs­fak­to­ren – Pra­xis­tipps, Ren­nin­gen 6. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑8169–3430‑1
  8. /Kraus14/ Georg Kraus, Rein­hold Wes­ter­mann: Pro­jekt­ma­nage­ment mit Sys­tem. Orga­ni­sa­ti­on, Metho­den, Steue­rung, Gab­ler, Wies­ba­den 5. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑8349–4589‑1
  9. /Kupper01/ Hubert Kup­per: Die Kunst der Pro­jekt­steue­rung. Qua­li­fi­ka­ti­on und Auf­ga­ben eines Pro­jekt­lei­ters, Olden­bourg, Mün­chen 9. Auf­la­ge 2001, ISBN 978–3‑486–25408‑2
  10. /Noe09/ Man­fred Noe: Der effek­ti­ve Pro­jekt­ma­na­ger: Die per­sön­li­che Kom­po­nen­te im Pro­jekt­ma­nage­ment, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 2009, ISBN 978–3‑89578–332‑6
  11. /Patzak17/ Gerold Patzak, Gün­ter Rat­tay: Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te, Pro­jekt­port­fo­li­os, Pro­gram­me und pro­jekt­ori­en­tier­te Unter­neh­men, Lin­de, Wien 7. Auf­la­ge 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
  12. /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  13. /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  14. /Taylor11/ Peter Tay­lor: Pro­jekt­ma­nage­ment für Fau­len­zer: Wie Sie Ihre Pro­duk­ti­vi­tät ver­dop­peln und den­noch frü­her Fei­er­abend machen kön­nen, Gabal, Offen­bach 2011, ISBN 978–3‑86936–234‑2
  15. /Taylor15/ Peter Tay­lor: The Lazy Pro­ject Mana­ger: How to be Twice as Pro­duc­ti­ve and Still Lea­ve the Office Ear­ly, Infi­ni­te Ide­as, 2nd Edi­ti­on 2015, ISBN 978–1‑908984–55‑5

A.3 Weblinks

Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Website
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Website 

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