Projektmanagement Projekte umsetzen mit System (und Verstand)

Das Pro­jekt­ma­nage­ment ist eine Dis­zi­plin, die vie­le Teil­aspek­te umfasst. Hier soll nur ein kur­zer Blick auf das Pro­jekt­ma­nage­ment gewor­fen wer­den — die Inhal­te und Dar­stel­lun­gen basie­ren im Wesent­li­chen auf mei­ner Über­sichts­prä­sen­ta­ti­on, die hier her­un­ter­ge­la­den wer­den kann:

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on)
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Wo kann ich Sie unter­stüt­zen?
Falls Ihnen das Know-how fehlt, um den → Auf­wand grö­ße­rer Pro­jek­te abzu­schät­zen oder einen → Pro­jekt­plan auf­zu­stel­len, ste­he ich Ihnen eben­so zur Ver­fü­gung wie bei der unmit­tel­ba­ren Umset­zung Ihres Vor­ha­bens. Refe­ren­zen erhal­ten Sie auf Anfra­ge – ers­te Ein­bli­cke aber bereits hier.

Inhalts­ver­zeich­nis Ver­ber­gen

1. Einleitung und Grundlagen

Hier wer­den zunächst die Basis­de­fi­ni­tio­nen zum Pro­jekt­ma­nage­ment vorgestellt.

1.1 Was ist ein Projekt?

Nach der → Norm DIN 69901–5:2009–01 /DIN20/ ist ein Pro­jekt fol­gen­der­ma­ßen definiert:

“Ein Pro­jekt ist ein → Vor­ha­ben, das im Wesent­li­chen durch die Ein­ma­lig­keit der Bedin­gun­gen in ihrer Gesamt­heit gekenn­zeich­net ist, wie z.B.

  • Ziel­vor­ga­be,
  • zeit­li­che, finan­zi­el­le, per­so­nel­le und ande­re Begrenzungen,
  • Abgren­zun­gen gegen­über ande­ren Vorhaben,
  • pro­jekt­spe­zi­fi­sche Organisation.”

Bei­spie­le für Pro­jek­te sind:

  • Der Bau eines Hauses
  • Die Erstel­lung einer Website
  • Der Umbau oder Auf­bau einer Firma

1.2 Was ist Projektmanagement?

In der DIN 69901–1:2009–01 /DIN20/ wird das Pro­jekt­ma­nage­ment beschrie­ben als die “Gesamt­heit der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten und der auf­bau- und ablauf­or­ga­ni­sa­to­ri­schen Rege­lun­gen zur Abwick­lung eines Projektes.”

Die nach­fol­gen­de Abbil­dung ver­deut­licht den Zusam­men­hang zwi­schen dem “ein­ma­li­gen und neu­en” Pro­jekt und dem dazu­ge­hö­ri­gen “rou­ti­ne­mä­ßi­gen” Manage­ment – Pro­jekt­ma­nage­ment ist eben die Sum­me aus “Pro­jekt und Management”.

Eine Definition des Projektmanagements, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2024

Abbil­dung 1.1: Eine Defi­ni­ti­on des Projektmanagements

1.3 Arten von Projekten

Je nach Auf­ga­ben­stel­lung ändert sich die Betrach­tungs- und auch Her­an­ge­hens­wei­se an ein Pro­jekt. So sind bei­spiels­wei­se bei Inves­ti­ti­ons­pro­jek­ten genau­es­te Kos­ten- und Zeit­be­rech­nun­gen not­wen­dig, wäh­rend bei F&E‑Projekten gera­de exak­te Zeit­vor­ga­ben kon­tra­pro­duk­tiv sein kön­nen. Glei­ches gilt bei Pro­jek­ten, bei denen Men­schen an neue Ver­fah­rens­wei­sen her­an­ge­führt wer­den müs­sen (Orga­ni­sa­ti­ons­pro­jek­te) – hier vor­ab zu bestim­men, wann eine neue Orga­ni­sa­ti­ons­form rich­tig greift, ist nicht immer machbar.

Die Projektarten (nach Typ), (C) Peterjohann Consulting, 2006-2024

Abbil­dung 1.2: Die → Pro­jekt­ar­ten (nach Typ)

Vie­le Unter­neh­men bewe­gen sich in einem defi­nier­ten Auf­ga­ben- und → Pro­jekt­um­feld – hat bei­spiels­wei­se ein Bau­un­ter­neh­men bis­lang erfolg­reich Ein­fa­mi­li­en­häu­ser eines Typs erstellt (“Rou­ti­ne­pro­jek­te”), so ist hier­über noch lan­ge nicht gewähr­leis­tet, dass ande­re Gebäu­de­ty­pen erstellt wer­den kön­nen – aus Sicht des Bau­un­ter­neh­mens erge­ben sich daher Poten­zi­al- oder Pio­nier­pro­jek­te. Eine → Klas­si­fi­ka­ti­on von Pro­jek­ten (nach Risi­ko) wird in der nach­fol­gen­den Abbil­dung vorgenommen.

Die Projektarten (nach Risiko), (C) Peterjohann Consulting, 2006-2024

Abbil­dung 1.3: Die Pro­jekt­ar­ten (nach Risiko)

Vari­an­ten der Pro­jekt­ar­ten fin­den Sie in der → Gra­fik des Monats Janu­ar 2014: “→ Die Pro­jekt­ar­ten-Matrix.”

1.4 Das magische Dreieck

In jedem Pro­jekt wer­den, unab­hän­gig von der Grö­ße, eini­ge Aspek­te immer wie­der über­prüft und nach­ge­fragt: Dies sind die Leis­tung, die Zeit und der Auf­wand / die Kos­ten. Nur wenn alle drei Grö­ßen im gefor­der­ten Rah­men blei­ben, ist ein Pro­jekt erfolg­reich. Zur Ver­deut­li­chung die­ses Sach­ver­halts wird das “→ magi­sche Drei­eck” her­an­ge­zo­gen (Abbil­dung 1.4).

Das magische Dreieck, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2024

Abbil­dung 1.4: Das magi­sche Dreieck

Vari­an­ten und Ein­satz­mög­lich­kei­ten des magi­schen Drei­ecks fin­den Sie in der Gra­fik des Monats Febru­ar 2014: “→ Das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments”.

1.5 Die Hauptaufgaben des Projektmanagements

Die Haupt­auf­ga­ben des PMs sind in der nach­fol­gen­den Abbil­dung fest­ge­hal­ten: Man sieht, dass die hand­werk­li­chen Tätig­kei­ten (→ Pro­jekt­pla­nung) nur einen Teil der Auf­ga­ben aus­ma­chen – den­noch wird die Pro­jekt­pla­nung oft­mals mit dem Pro­jekt­ma­nage­ment gleich­ge­setzt. PM ist aber ein umfas­sen­des Füh­rungs­kon­zept (und nicht nur eine Ansamm­lung von Werk­zeu­gen und Methoden).

Die Hauptaufgaben des Projektmanagements, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2024

Abbil­dung 1.5: Die Haupt­auf­ga­ben des Projektmanagements

1.6 Projektmanagementsysteme

Ein → Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­tem soll­te alle Ele­men­te ent­hal­ten, die zur Umset­zung eines Pro­jekts not­wen­dig sind. Hier sind in der nach­fol­gen­den Abbil­dung 14 Ele­men­te aufgeführt.

Die Elemente eines Projektmanagementsystems, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2024

Abbil­dung 1.6: Die Ele­men­te eines Projektmanagementsystems

Die Ele­men­te haben fol­gen­de Bedeutung:

Nr.Ele­mentErläu­te­rung
1.Pha­senEin Pro­jekt soll­te in Pha­sen, d.h. zeit­lich auf­ein­an­der­fol­gen­de, abge­schlos­se­ne Abschnit­te unter­teilt sein
2.Mei­len­stei­neMei­len­stei­ne sind (vor → Pro­jekt­start) fest­ge­leg­te Zeit­punk­te, an denen “etwas erreicht wer­den” soll
3.Qua­li­ty GatesÜber Qua­li­ty Gates (QGs) wer­den Inhal­te des Pro­jekts geprüft. Übli­cher­wei­se sind die­se Prü­fun­gen an Mei­len­stei­ne / Pha­sen­über­gän­ge im Pro­jekt gekop­pelt: Nur wenn die → Prü­fung posi­tiv aus­fällt, wird die nächs­te Pha­se begonnen
4.→ Check­lis­tenMit Check­lis­ten kön­nen Über­prü­fun­gen vor­ge­nom­men wer­den, ob “irgend­et­was” erreicht oder umge­setzt wurde
5.→ Werk­zeu­ge und MethodenWerk­zeu­ge und Metho­den beschrei­ben Vor­ge­hens­schrit­te, um “etwas” von einem Zustand in einen ande­ren Zustand zu transformieren
6.Pro­zes­sePro­zes­se trans­for­mie­ren einen Zustand in einen ande­ren. Ein Pro­jekt ist typi­scher­wei­se eine Abfol­ge von Pro­zes­sen. Pro­zes­se wer­den häu­fig Pha­sen zugeordnet
7.→ Pro­jekt­orga­ni­grammEin Pro­jekt­orga­ni­gramm beschreibt den (sta­ti­schen) Auf­bau der → Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. Typi­scher­wei­se wer­den Rol­len und deren Abhän­gig­kei­ten beschrieben
9.Mee­tingsMee­tings sind all­ge­mei­ne Tref­fen mit meh­re­ren Per­so­nen. Im Pro­jekt­ma­nage­ment gibt es eine Rei­he von vor­ge­ge­be­nen Meetings
10.Work­shopsWork­shops die­nen dazu, Ergeb­nis­se mit meh­re­ren Per­so­nen zu erar­bei­ten. Im Ver­gleich zu den Mee­tings ist es wesent­lich, dass die → Work­shop-Teil­neh­mer ein ver­wend­ba­res Know-how mit einbringen
11.Schnitt­stel­lenÜber Schnitt­stel­len wer­den Infor­ma­ti­on­flüs­se zu ande­ren Sys­te­men, Pro­zes­sen oder Pro­jek­ten außer­halb des eige­nen Pro­jekts definiert
12.Doku­men­teÜber Doku­men­te wer­den in Pro­jek­ten Ergeb­nis­se und Abläu­fe fest­ge­hal­ten. Doku­men­te müs­sen nicht in gedruck­ter Form vor­lie­gen, son­dern kön­nen auch Teil von Infor­ma­ti­ons­sys­te­men sein
13.For­mu­la­re und → Vor­la­genFor­mu­la­re und Vor­la­gen die­nen der vor­de­fi­nier­ten Erfas­sung von Sach­ver­hal­ten (in Dokumenten)
14.Berich­teBerich­te (auch als → Pro­jekt­be­rich­te bezeich­net) sind Über­sich­ten / Zusam­men­stel­lun­gen von Ergeb­nis­sen, meis­tens zu bestimm­ten Zeitpunkten

2. Die Projektphasen

Ein Pro­jekt lässt sich in unter­schied­li­che Pha­sen (oder Abschnit­te) auf­tei­len. Typi­scher­wei­se wer­den die Phasen(bezeichnungen) vor­ab fest vor­ge­ge­ben. Ein beson­ders ein­fa­ches Pha­sen­mo­dell mit nur vier Pha­sen ist in der nach­fol­gen­den Abbil­dung dargestellt.

  1. → Vor­pro­jekt oder Start
  2. Pla­nung
  3. Rea­li­sie­rung
  4. Abschluss
Ein minimales Phasenmodell für Projekte, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2024

Abbil­dung 2.1: Ein mini­ma­les Pha­sen­mo­dell für Projekte

2.1 Vorprojekt- oder Projektstartphase

In der Vor­pro­jekt- oder Pro­jekt­start­pha­se wird geklärt, ob ein Pro­jekt über­haupt durch­ge­führt wer­den soll. Es wer­den der gro­be Rah­men defi­niert und die tech­ni­schen, orga­ni­sa­to­ri­schen wie finan­zi­el­len Rand­be­din­gun­gen über­prüft. Wird bereits hier erkannt, dass ein Pro­jekt nicht sinn­voll durch­zu­füh­ren ist, so soll­te unmit­tel­bar von wei­te­ren Akti­vi­tä­ten abge­se­hen und das Pro­jekt abge­bro­chen werden.

Als Ergeb­nis der Pro­jekt­start­pha­se ent­steht somit eine → Mach­bar­keits­stu­die und ggf. schon ein → Las­ten­heft (Leis­tungs­ka­ta­log), wel­ches die ein­zel­nen → Arbeits­pa­ke­te auflistet.

2.2 Projektplanung

Inner­halb der Pro­jekt­pla­nungs­pha­se wer­den die ein­zel­nen Arbeits­be­rei­che benannt und mit Auf­wän­den ver­se­hen. Hier­aus las­sen sich die Gesamt­kos­ten und der Zeit­auf­wand bei einem eben­falls zusam­men­zu­stel­len­den → Pro­jekt­team bestim­men. Die Mach­bar­keits­stu­die wird zum kon­kre­ten → Pflich­ten­heft.

Als Ergeb­nis der Pro­jekt­pla­nung ent­steht neben dem Pflich­ten­heft das → Pro­jekt­hand­buch mit dem Pro­jekt­plan. Die­se Doku­men­te bil­den die Grund­la­ge für die nach­ge­la­ger­ten Akti­vi­tä­ten und Phasen.

2.3 Projektrealisierung

Typi­scher­wei­se ist die Rea­li­sie­rungs­pha­se die mit Abstand auf­wen­digs­te Pha­se mit bis zu 90 % des Gesamt­auf­wands. Das Pro­jekt­team hat eine maxi­ma­le Grö­ße und das → Pro­jekt­con­trol­ling über­wacht die ein­zel­nen Tätig­kei­ten. Je nach Umfeld wer­den spe­zi­el­le Vor­ge­hens­mo­del­le (wie die HOAI im Bau­we­sen oder eines der Vor­ge­hens­mo­del­le der Soft­ware-Ent­wick­lung) eingesetzt.

2.4 Projektabschluss

Oft­mals “ver­ges­sen” wird der → Pro­jekt­ab­schluss, der jedoch wich­tig für das Pro­jekt­team und die Gesamt­or­ga­ni­sa­ti­on ist. Ohne einen (gemein­sa­men) Abschluss geht das im Pro­jekt erwor­be­ne Wis­sen zu einem gro­ßen Teil wie­der verloren.

Als Ergeb­nis die­ser Pha­se ste­hen neben dem abge­nom­me­nen Pro­dukt oder der abge­nom­me­nen Dienst­leis­tung eini­ge Abschluss­do­ku­men­te, von denen der Pro­jekt­ab­schluss­be­richt der wich­tigs­te ist, da er den Über­gang von der Rea­li­sie­rung in den Betrieb oder die Über­ga­be vom Auf­trag­neh­mer zum → Auf­trag­ge­ber festhält.

2.5 Ein Phasenmodell in der Praxis

In der Pra­xis ist das mini­ma­le Pha­sen­mo­dell häu­fig nicht aus­rei­chend, da gera­de die Akti­vi­tä­ten in der Vor­pro­jekt­pha­se nicht aus­rei­chend berück­sich­tigt wer­den. Daher wird auf die­ser Web­site ein sechs­stu­fi­ges Modell ver­wen­det, wel­ches aus dem Mini­mal­mo­dell abge­lei­tet wer­den kann (sie­he Abbil­dung 2.2).

Ein Phasenmodell für Projekte (mit Übertragung vom minimalen Modell), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2024

Abbil­dung 2.2: Ein Pha­sen­mo­dell für Pro­jek­te (mit Über­tra­gung vom mini­ma­len Modell)

Um zu ver­deut­li­chen, wann das Pro­jekt star­tet und wann es endet, kön­nen der Dar­stel­lung noch zwei rote Hilfs­li­ni­en hin­zu­ge­fügt wer­den (Abbil­dung 2.3), die auch durch Mei­len­stei­ne sym­bo­li­siert wer­den kön­nen (rote Rau­ten in der Abbil­dung). Zudem gibt es viel­fach Rück­kopp­lun­gen und Rück­sprün­ge zwi­schen der Aus­füh­rung und der Steue­rung eines Pro­jekts: Dies wird durch die blau gepunk­te­te Linie verdeutlicht.

Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 2.3: Ein Pha­sen­mo­dell für Pro­jek­te (mit Rücksprung)

Die­ses Pha­sen­mo­dell mit sei­nen sechs → Pro­jekt­pha­sen wird durch­gän­gig in mei­nen Web­site-Bei­trä­gen, Aus­ar­bei­tun­gen und → Prä­sen­ta­tio­nen als Refe­renz verwendet.

3. Organisationsstrukturen in Projekten

Über die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren wird der (sta­ti­sche) Auf­bau eines Pro­jekts bestimmt — hier­für wird auch der Begriff “→ Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on” ver­wen­det. Typi­scher­wei­se gibt es in den Unter­neh­men / Orga­ni­sa­tio­nen spe­zi­fi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, die bei jedem Pro­jekt ange­wandt werden.

Organisationsstrukturen in Projekten - Unterteilung, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.1: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren in Pro­jek­ten — Unterteilung

3.1 Projektorganisationen

Die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on eines Unter­neh­mens bestimmt maß­geb­lich, wie erfolg­reich ein Pro­jekt sein kann. Nur wenn die Orga­ni­sa­ti­on das Pro­jekt stützt, kann ein Pro­jekt die gewünsch­ten Ergeb­nis­se erbringen.

Fol­gen­de Orga­ni­sa­ti­ons­for­men kom­men in Unter­neh­men in der Pra­xis vor (sie­he → Abbil­dun­gen 3.2 bis 3.6):

  • Rei­ne Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on (auch Ein­fluss­or­ga­ni­sa­ti­on): Hier wer­den aus der Linie (Abtei­lung, Fach­be­reich) her­aus Pro­jek­te mit Lini­en­mit­ar­bei­tern bearbeitet
  • Stab­li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on: Neben der Linie exis­tie­ren Stabs­stel­len, die Pro­jek­te zu ver­ant­wor­ten haben; die­se Stä­be sind direkt dem obers­ten Lini­en­ver­ant­wort­li­chen zugeordnet
  • Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on: Neben der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on gibt es eine Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. Die Mit­ar­bei­ter wer­den dem Pro­jekt und der Linie zuge­ord­net und sind in bei­den Berei­chen tätig
  • Rei­ne Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on: Die Linie hat für die Pro­jekt­ar­beit kei­ne Rele­vanz; alle Pro­jekt­team­mit­glie­der wer­den (tem­po­rär) dem Pro­jekt zuge­ord­net und haben kei­ne Auf­ga­ben in der Linie
Reine Linienorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.2: Rei­ne Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on in Projekten

Legende zu Organisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.3: Legen­de zu Orga­ni­sa­ti­on in Projekten

Stablinienorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.4: Stab­li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on in Projekten

Matrixorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.5: Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on in Projekten

Reine Projektorganisation, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.6: Rei­ne Projektorganisation

3.1.1 Zur Matrixorganisation

Die Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on ist eine Misch­form der rei­nen Lini­en- und der rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. In der Pra­xis hat sie die größ­te Bedeu­tung, da sie zum einen vor­han­de­ne Unter­neh­mens­struk­tu­ren nutzt, zum ande­ren aber Projekte(rfolge) mög­lich macht. Bei Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on wer­den drei Aus­prä­gun­gen unterschieden:

  • Schwa­che → Matrix (engl. Weak Matrix): Die Linie hat Vor­rang. Die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter sind dis­zi­pli­na­risch wei­ter­hin ihrem Lini­en­vor­ge­setz­ten unter­stellt. Der → Pro­jekt­ma­na­ger hat nur gerin­ge Befugnisse
  • Aus­ge­wo­ge­ne Matrix (engl. Balan­ced Matrix): Lini­en­tä­tig­keit und Pro­jekt­mit­ar­beit ste­hen gemein­sam im Fokus. Die Mit­ar­bei­ter sind sowohl dem Lini­en­vor­ge­setz­ten als auch dem Pro­jekt­ma­na­ger unterstellt
  • Star­ke Matrix (engl. Strong Matrix): Das Pro­jekt hat Vor­rang. Die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter sind dis­zi­pli­na­risch wei­ter­hin dem Pro­jekt­ma­na­ger unter­stellt, der sich jedoch mit dem Lini­en­vor­ge­setz­ten abspricht. Der Pro­jekt­ma­na­ger hat weit­rei­chen­de Befug­nis­se, ins­be­son­de­re im bud­ge­tä­ren Bereich

3.1.2 Vergleich der Organisationsformen

Wel­che Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­ons­form nun “opti­mal” ist, hängt vom Umfeld und vom Pro­jekt sel­ber ab. Bei klei­ne­ren Pro­jek­ten ist es oft­mals sinn­voll, die Lini­en­struk­tur zu nut­zen, wäh­rend gro­ße Pro­jek­te mit vie­len neu­en Ele­men­ten (F&E‑Projekte, Pio­nier­pro­jek­te) bevor­zugt die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on benutzen.
In der Pra­xis gibt es auch Misch­for­men der Orga­ni­sa­ti­ons­for­men. Zudem kön­nen je nach Pha­se in einem Pro­jekt die Orga­ni­sa­ti­ons­for­men wech­seln. Dies ist sinn­voll, wenn in einer bestimm­ten Pha­se (zumeist die Rea­li­sie­rungs- oder Umset­zungs­pha­se) beson­ders inten­siv nach Pro­jekt-Prin­zi­pi­en gear­bei­tet wer­den muss.
Die wesent­li­chen Unter­schie­de der Orga­ni­sa­ti­ons­for­men sind in fol­gen­den Punk­ten zu sehen:

  • Befug­nis­se des Pro­jekt­ma­na­gers: Ist der Pro­jekt­ma­na­ger stark in der Linie ver­an­kert, so wer­den die wesent­li­chen Pro­jekt­ent­schei­dun­gen nicht vom ihm getrof­fen. Er wird dann zum rei­nen “Pro­jekt­ko­or­di­na­tor”
  • Dis­zi­pli­na­ri­sche Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter: Wenn die Mit­ar­bei­ter im star­ken Maße der Linie zuge­ord­net sind, so kann (je)der Lini­en­vor­ge­setz­te Ein­fluss auf das Pro­jekt neh­men. Der Pro­jekt­er­folg wird hier­durch erschwert
Vergleich der Organisationsformen, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.7: Ver­gleich der Organisationsformen

3.2 Projektgremien / Projektorganigramm

Ein Pro­jekt muss zumin­dest fol­gen­de Betei­lig­te (“Rol­len”) aufweisen:

  • Einen Auf­trag­ge­ber (intern oder extern; exter­ne Auf­trag­ge­ber wer­den auch als → Kun­den bezeich­net), der Inter­es­se an der Umset­zung des Pro­jekts hat und auch die Mit­tel zur Umset­zung bereit­stel­len kann
  • Ein ver­ant­wort­li­ches Manage­ment­gre­mi­um (→ Len­kungs­aus­schuss, engl. Stee­ring Com­mit­tee), wel­ches das Pro­jekt beauf­tragt, das Bud­get bewil­ligt, den Pro­jekt­ma­na­ger benennt und wäh­rend der Pro­jekt­lauf­zeit das Pro­jekt grob steu­ert. Der → Pro­jekt­spon­sor ist immer Mit­glied des Lenkungsausschusses
  • Einen Pro­jekt­spon­sor (intern), der eben­falls Inter­es­se an der Umset­zung des Pro­jekts und die Befug­nis hat, für das Pro­jekt kauf­män­ni­sche Vor­ga­ben zu machen und durch­zu­set­zen. Er ist “inter­ner Kunde”
  • Einen Pro­jekt­ma­na­ger, der für die Erfül­lung des Pro­jekt­auf­trags und die Errei­chung des Pro­jekt­ziels ver­ant­wort­lich ist. Er ist “Unter­neh­mer auf Zeit im Unternehmen”
  • Ein Pro­jekt­team (aus Pro­jekt­team­mit­glie­dern), wel­ches die Auf­ga­ben umset­zen muss. Das Pro­jekt­team besteht aus stän­di­gen und tem­po­rä­ren Mitgliedern

Ord­net man die Rol­len hier­ar­chisch an, so ergibt sich eine Dar­stel­lung, die auch als Pro­jekt­orga­ni­gramm bezeich­net wird (Abbil­dun­gen 3.8 bis 3.10).

Projektgremien (minimal), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.8: → Pro­jekt­gre­mi­en (mini­mal)

In Abbil­dung 3.9 wird die inne­re Struk­tur des Pro­jekt­teams her­aus­ge­stellt: Es wird zwi­schen dem Pro­jekt­team und dem Pro­jekt­kern­team unterschieden.

Projektgremien (minimal mit Team), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.9: Pro­jekt­gre­mi­en (mini­mal mit Team)

Abbil­dung 3.10 zeigt zusätz­lich noch die umge­ben­den Struk­tu­ren eines Pro­jekts, die hin­zu­ge­nom­men wer­den kön­nen, was ins­be­son­de­re bei grö­ße­ren Pro­jek­ten sinn­voll sein kann. Die­se sind:

  • Der Fach­aus­schuss (auch → Review Board genannt), der fach­li­che Inhal­te (mit-)entscheiden kann. Der Fach­aus­schuss umfasst in der Regel zwei bis acht Personen
  • Das → PMO→ Pro­ject Manage­ment Office: Dies ist ein stra­te­gi­sches Gre­mi­um, wel­ches dem Pro­jekt und ins­be­son­de­re dem Pro­jekt­ma­na­ger Hil­fe­stel­lun­gen geben kann
  • Das Pro­jekt­con­trol­ling wird häu­fig durch (projekt-)externe Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten vorgenommen
  • Die Qua­li­täts­si­che­rung wird eben­falls häu­fig durch (projekt-)externe Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten vorgenommen
  • Das → Pro­jekt­bü­ro — auch PO oder → Pro­ject Office genannt — setzt die rein (rein) admi­nis­tra­ti­ven Din­ge des Pro­jekt­all­tags um
Projektgremien (maximal), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.10: Pro­jekt­gre­mi­en (maxi­mal)

3.3 Rollen in Projekten

Über Rol­len wer­den die gene­rel­len Tätig­kei­ten in Pro­jek­ten den Mit­ar­bei­tern zuge­wie­sen. Eine Rol­len­defi­ni­ti­on/-beschrei­bung regelt die Ver­ant­wort­lich­kei­ten, schafft Klar­heit und Sicher­heit. → Rol­len­be­schrei­bun­gen soll­ten vor → Pro­jekt­be­ginn, zumin­dest für die wich­tigs­ten schrift­lich fixiert wer­den. Ein Pro­jekt­mit­ar­bei­ter kann meh­re­re Rol­len gleich­zei­tig haben, jedoch soll­te dar­auf geach­tet wer­den, dass sich die­se nicht widersprechen.

Rollenbeschreibungen in Projekten: Typische Kategorien, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.11: Rol­len­be­schrei­bun­gen in Pro­jek­ten: Typi­sche Kategorien

Ins­be­son­de­re die Rol­len­be­schrei­bung des Pro­jekt­ma­na­gers ist wich­tig für das Pro­jekt: Nur wenn die­se Rol­len­be­schrei­bung rich­tig und pas­send für das Pro­jekt ist, kann der Pro­jekt­ma­na­ger erfolg­reich agieren.

Rollenbeschreibung des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 3.12: Rol­len­be­schrei­bung des Projektmanagers

Als Ergän­zung zu den The­men “Rol­len” und “Der Pro­jekt­ma­na­ger” kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen werden:

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Der Pro­jekt­ma­na­ger (Pro­jekt­lei­ter) – Eine Übersicht
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Pro­jekt­ma­nage­ment: Rol­len – Eine Übersicht
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4. Das Vorprojekt

Vor dem eigent­li­chen Pro­jekt­start müs­sen eini­ge Auf­ga­ben erle­digt wer­den, die für den wei­te­ren Pro­jekt­ver­lauf wich­tig sind. Hier­zu gehören:

Erst wenn die­se Auf­ga­ben erle­digt sind, kann der eigent­li­che Pro­jekt­start mit der Unter­zeich­nung des Pro­jekt­auf­trags erfol­gen. Alle Tätig­kei­ten, die zwi­schen dem → Vor­pro­jekt­an­trag und dem → Pro­jekt­auf­trag (engl. → Pro­ject Char­ter) erfol­gen müs­sen, wer­den in der Vor­pro­jekt­pha­se zusammengefasst.

In Abbil­dung 4.1 sind eini­ge Aspek­te des Vor­pro­jekts dargestellt.

Das Vorprojekt mit Teilaspekten, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2024

Abbil­dung 4.1: Das Vor­pro­jekt mit Teilaspekten

Legende zum Vorprojekt mit Teilaspekten, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2024

Abbil­dung 4.2: Legen­de zum Vor­pro­jekt mit Teilaspekten

Der Begriff “Pro­jekt­auf­trag” wird häu­fig mit dem Begriff “→ Pro­jekt­ver­trag” ver­wech­selt. Eine Klä­rung die­ser Begrif­fe fin­det sich in dem Bei­trag → “Pro­jekt­auf­trag oder Pro­jekt­ver­trag”.

5. Ziele in Projekten

In vie­len Stu­di­en wer­den “unkla­re Anfor­de­run­gen und Projekt­→ zie­le” als eine der häu­figs­ten Ursa­chen für das Schei­tern von Pro­jek­ten genannt.
Kla­re → Pro­jekt­zie­le

  • bil­den die Grund­la­ge einer guten Planung,
  • die­nen als Grad­mes­ser für Erfolg und Miss­erfolg und
  • ent­hal­ten die Basis des Projektcontrollings.

Daher – die Pro­jekt­zie­le (= ange­streb­te Projektergebnisse):

  • Müs­sen schrift­lich fest­ge­legt werden
  • Müs­sen mess­bar oder über­prüf­bar sein
  • Soll­ten “posi­tiv und wohl­ge­formt” beschrie­ben werden
  • Umfas­sen min­des­tens die Aspek­te Ergeb­nis, Auf­wand und Zeit (aus dem magi­schen Dreieck)
  • Soll­ten unbe­dingt die Zufrie­den­heit der → Stake­hol­der berücksichtigen
  • Wer­den vor dem “eigent­li­chen Pro­jekt­start” entwickelt

Gene­rell kön­nen → Zie­le in Pro­jek­ten nach Ergeb­nis- (“Was soll erreicht wer­den?”) und Vor­ge­hens­zie­le (“Wie soll es erreicht wer­den?”) kate­go­ri­siert wer­den (Abbil­dung 5.1).

Kategorisierung der Ziele in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2024

Abbil­dung 5.1: Kate­go­ri­sie­rung der Zie­le in Projekten

Als Ergän­zung zu dem The­ma “Zie­le in Pro­jek­ten” kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen werden:

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Zie­le im Pro­jekt, Ziel­ent­wick­lung und SMAR­Te Ziel­for­mu­lie­rung – Eine Über­sicht
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Requi­re­ments Engi­nee­ring (und Busi­ness Ana­ly­sis) – Eine Ein­füh­rung (RE-Basis­prä­sen­ta­ti­on)
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6. Der Projektstart

Das (eigent­li­che) Pro­jekt beginnt nach dem Ziel­fin­dungs­pro­zess und der Beauf­tra­gung durch den Kun­den oder Auf­trag­ge­ber; hier­zu wird der Pro­jekt­auf­trag aus­ge­füllt und von den Betei­lig­ten unterschrieben.

Grund­vor­aus­set­zun­gen für den Projektstart:

  • Der Kun­de (sowie der Pro­jekt­spon­sor) ist bekannt, sei­ne Ziel­vor­stel­lun­gen sind geklärt und schrift­lich fixiert
  • Der Len­kungs­aus­schuss ist kon­sti­tu­iert und der Pro­jekt­ma­na­ger bestimmt
  • Der Pro­jekt­ma­na­ger hat in Zusam­men­ar­beit mit dem Len­kungs­aus­schuss das Pro­jekt­team (und die Team­mit­glie­der) bestimmt

Mit dem Pro­jekt­start wer­den fol­gen­de Akti­vi­tä­ten durchgeführt:

  • Der Pro­jekt­auf­trag wird fer­tig­ge­stellt und unterschrieben
  • Ein ers­tes Tref­fen für die Team­mit­glie­der, das soge­nann­te “→ Kick-off-→ Mee­ting”, wird ange­setzt und zeit­nah durchgeführt
  • Die (Detail-)Planungen und damit das Pro­jekt (im enge­ren Sinn) kön­nen beginnen

6.1 Der Projektauftrag

Der Pro­jekt­auf­trag (engl. Pro­ject Char­ter) — die­ser Begriff wird auch im deut­schen Sprach­raum ver­wen­det) benennt alle The­men, die für die Durch­füh­rung des Pro­jekts not­wen­dig sind.

Einflüsse auf den Projektauftrag, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 6.1: Ein­flüs­se auf den Projektauftrag

Der Pro­jekt­auf­trag wird in der Regel mit Hil­fe eines For­mu­lars erstellt (Abbil­dung 6.2). Wich­tig sind dabei die bei­den Unter­schrif­ten (grü­ne Pfei­le in Abbil­dung 6.2) des Pro­jekt­spon­sors und des Pro­jekt­ma­na­gers: Erst wenn bei­de Unter­schrif­ten auf dem Ver­trag vor­han­den sind, darf das Pro­jekt begon­nen werden.

Der Projektauftrag: Formular, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 6.2: Der Pro­jekt­auf­trag: Formular

6.2 Das Kick-off-Meeting

Das → Kick-off-Mee­ting wird zu Beginn des Pro­jekts durch­ge­führt und sym­bo­li­siert den eigent­li­chen Pro­jekt­start (“Spa­ten­stich”).

  • Vor­ab sind die Pro­jekt­zie­le defi­niert und der Pro­jekt­auf­trag erteilt wor­den; damit sind auch der Pro­jekt­ma­na­ger und das Pro­jekt­kern­team benannt
  • Zu die­sem → Zeit­punkt sind eben­falls grob bekannt: Das Pha­sen­mo­dell mit den Mei­len­stei­nen, der Start- und End­ter­min und der Umfangs- und Kostenrahmen
  • Teil­neh­mer sind alle Pro­jekt­team­mit­glie­der (des Kern­teams) und gege­be­nen­falls aus­ge­wähl­te Lenkungsausschussmitglieder
  • (Grob-)Ziel des Kick-off-Mee­tings (intern): Ent­wick­lung eines gemein­sa­men Ver­ständ­nis­ses des Pro­jekts; damit kann direkt begon­nen werden
  • → Dau­er: Je nach Grö­ße des Pro­jekts und Pro­jekt­kul­tur zwei Stun­den bis zwei Tage

Ein Kick-off-Mee­ting könn­te fol­gen­de Agen­da haben:

Das Kick-off-Meeting: Agenda, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 6.3: Agen­da des Kick-off-Meetings

Detail­zie­le des Kick-off-Mee­tings für das Pro­jekt­team sind:

  • Jeder Teil­neh­mer muss das Pro­jekt als Gan­zes und sein Teil­pro­jekt ein­ord­nen können
  • Die zeit­li­chen Vor­ga­ben (inkl. der Mei­len­stei­ne) wer­den expli­zit angesprochen
  • Die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren müs­sen klar sein
  • Jeder muss den → Pro­jekt­ma­nage­ment­plan mit sei­nen Ein­zel­do­ku­men­ten verstehen
  • Wesent­li­che → Pro­jekt­merk­ma­le müs­sen geklärt sein (Bedeu­tung für das Unter­neh­men, Vertraulichkeit)
  • Die maß­geb­li­chen Regeln für die Pro­jekt­ar­beit wer­den vor­ge­stellt (Abstim­mung, Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Arbeitsablauf)
  • Das Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und → Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment wird bespro­chen (→ Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix, Bespre­chungs- und Berichtszyklen)

Häu­fig wird beim Kick-off-Mee­ting auch ein gro­ber → Ter­min­plan vor­ge­stellt und dann wei­ter verfeinert.

7. Die Projektplanung

Mit dem Pro­jekt­start (mit Unter­zeich­nung des Pro­jekt­auf­trags und wäh­rend der Durch­füh­rung des Kick-off-Mee­tings) beginnt die Pla­nung des Pro­jekts. Hier­zu wird zunächst der → Pro­jekt­struk­tur­plan erstellt, der die Arbeits­pa­ke­te als kleins­te Ein­hei­ten beinhal­tet. Die Arbeits­pa­ke­te wer­den dann über die → Vor­gangs­lis­te in eine logi­sche Rei­hen­fol­ge (mit zeit­li­chen Abhän­gig­kei­ten) gebracht. Aus der Vor­gangs­lis­te ergibt sich der (vor­läu­fi­ge) Ter­min­plan, der wie­der­um als Basis für den → Res­sour­cen­plan dient. Die Kos­ten und der Kos­ten­ver­lauf wer­den abschlie­ßend im Kos­ten­plan ermit­telt. Soll­te sich im Ver­lauf des Pla­nungs­pro­zes­ses zei­gen, dass die ermit­tel­ten Wer­te nicht zu den Projekt­zielen pas­sen, so müs­sen (und kön­nen) ein­zel­ne Pla­nungs­stu­fen erneut durch­lau­fen werden.

Der Planungsprozess (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2024

Abbil­dung 7.1: Der Pla­nungs­pro­zess (sche­ma­tisch)

Der Pro­jekt­struk­tur­plan (→ PSP, engl. Work Break­down Struc­tu­re, WBS) unter­teilt das Pro­jekt in ein­zel­ne, hier­ar­chi­sche Teil­pa­ke­te. Der Pro­jekt­struk­tur­plan muss bei jedem Pro­jekt erstellt werden.

Die DIN 69901–5:2009 /DIN20/ defi­niert den PSP wie folgt: “Der Pro­jekt­struk­tur­plan ist eine voll­stän­di­ge, hier­ar­chi­sche Dar­stel­lung aller Ele­men­te (Teil­pro­jek­te, Arbeits­pa­ke­te) der Pro­jekt­struk­tur als Dia­gramm oder → Lis­te.”

Der PMBOK Gui­de des → PMI /PBG17‑d/ stellt den PSP als zen­tra­les Ele­ment des Pro­jekts dar und ver­weist auf die Lie­fer­ge­gen­stän­de: Der Pro­jekt­struk­tur­plan ist “eine hier­ar­chi­sche Zer­le­gung des gesam­ten Inhalts und Umfangs der durch das Pro­jekt­team aus­zu­füh­ren­den Arbeit, um die Pro­jekt­zie­le zu erfül­len und die erfor­der­li­chen Lie­fer­ge­gen­stän­de zu erstellen.”

Die Ele­men­te des Pro­jekt­struk­tur­plans sind (sie­he Abbil­dung 7.2):

  • Gesamt­pro­jekt oder Gesamtpaket
  • Teil­pro­jekt oder Teil­pa­ket (TP): Noch wei­ter zu unter­glie­dern­de Auf­ga­be oder Phase
  • Arbeits­pa­ke­te (AP): Kleins­te, im PSP nicht mehr unter­teil­ba­re Unter­auf­ga­be oder Unter­ak­ti­vi­tät; AP kön­nen eigen­ver­ant­wort­lich durch orga­ni­sa­to­ri­sche Ein­hei­ten bear­bei­tet wer­den; die Arbeits­pa­ke­te defi­nie­ren Lie­fer­ge­gen­stän­de (engl. Deli­ver­a­bles), deren Erfüllung/Erreichung über­prüft wer­den kann
Der Projektstrukturplan (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2024

Abbil­dung 7.2: Der Pro­jekt­struk­tur­plan (sche­ma­tisch)

Die Vor­gangs­lis­te (engl. Acti­vi­ty List) ist eine tabel­la­ri­sche Auf­zäh­lung von Vor­gän­gen eines Pro­jekts (auch → Pro­jekt­pro­zes­se genannt). Typi­scher­wei­se wer­den die Arbeits­pa­ke­te aus dem Pro­jekt­struk­tur­plan zu Vor­gän­gen der Vor­gangs­lis­te, indem Dau­er, Auf­wand, Vor­gän­ger (als PSP-Code) und Nach­fol­ger (auch als PSP-Code) notiert wer­den. Hier­durch wer­den die logi­schen Abhän­gig­kei­ten aufgezeigt.

Die Vorgangsliste (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2024

Abbil­dung 7.3: Die Vor­gangs­lis­te (sche­ma­tisch)

Ein Bei­spiel einer Vor­gangs­lis­te und eines Pro­jekt­struk­tur­plans fin­den Sie in mei­ner Gra­fik des Monats Janu­ar 2015: “→ Die Vor­gangs­lis­te”.

Die ver­tie­fen­de Betrach­tung zur Pro­jekt­pla­nung fin­den Sie in auf dem Bei­trag “→ Die Pro­jekt­pla­nung”.

Als Ergän­zung zu dem The­ma “Pro­jekt­pla­nung” kann fol­gen­de Aus­ar­bei­tung her­an­ge­zo­gen werden:

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Netz­plan­tech­nik – Eine Übersicht pdf

8. Das Projektcontrolling

Nach der DIN 69901–5:2009 /DIN20/ ist die Auf­ga­be des Pro­jekt­con­trol­lings (in Anleh­nung an einen Regel­kreis): “Sicher­stel­lung des Errei­chens aller Pro­jekt­zie­le durch Ist-Daten­er­fas­sung, Soll-Ist-Ver­gleich, Ana­ly­se der Abwei­chun­gen, Bewer­tung der Abwei­chun­gen gege­be­nen­falls mit Kor­rek­tur­vor­schlä­gen, Maß­nah­men­pla­nung, Steue­rung und Durch­füh­rung der Maßnahmen.”

Als Kurz­form gilt:
Con­trol­ling = Mes­sen + Steuern

Basis­be­grif­fe:

  • Plan­wer­te: Ursprüng­lich geplan­te Wer­te für das Pro­jekt; erstellt (und gül­tig) bei Projektbeginn
  • Ist­wer­te: Tat­säch­lich erreich­te Wer­te zu einem bestimm­ten Zeit­punkt (typi­scher­wei­se zu den Mei­len­stei­nen oder Berichtszeitpunkten)
  • Soll­wer­te: Ange­pass­te Plan­wer­te zu einem bestimm­ten Zeitpunkt
Der Controlling-Regelkreis (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2024

Abbil­dung 8.1: Der Con­trol­ling-Regel­kreis (sche­ma­tisch)

Mini­mal wer­den die Para­me­ter Leis­tung, Zeit und Auf­wand / Kos­ten (aus dem magi­schen Drei­eck) con­trollt. Es gibt jedoch wei­te­re Para­me­ter, die ver­folgt wer­den sollten.

Ampel­dar­stel­lun­gen kön­nen zur ver­ein­fach­ten Zusam­men­fas­sung des Pro­jekt­sta­tus ver­wen­det wer­den. Es wird hier­zu beim magi­schen Drei­eck für jede der drei Ziel­grö­ßen eine Ampel hin­zu­ge­fügt (Abbil­dung 8.2).

Magisches Dreieck mit Ampeln, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2024

Abbil­dung 8.2: → Magi­sches Drei­eck mit Ampeln

Als Ergän­zung zu dem The­ma “Pro­jekt­con­trol­ling” kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen werden:

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Con­trol­ling – Eine Übersicht
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Pro­jekt­ma­nage­ment: Berich­te – Eine Übersicht
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Zum → Pro­jekt­con­trol­ling gehö­ren die → Berich­te in Pro­jek­ten.

9. Der Projektabschluss

Ein Pro­jekt ist im Nor­mal­fall dann abge­schlos­sen, wenn das Pro­jekt­ziel erreicht ist; es fol­gen dann …

  • die Über­ga­be des Ergeb­nis­ses / Pro­dukts an den Auftraggeber,
  • die Pro­jekt­ab­schluss­sit­zung (für das Projektteam),
  • der Pro­jekt­ab­schluss­be­richt (für den Len­kungs­aus­schuss / das Manage­ment) und
  • die Auf­lö­sung des Pro­jekt­teams und der Projektgremien.
Aktivitäten beim Projektabschluss, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2024

Abbil­dung 9.1: Akti­vi­tä­ten beim Projektabschluss

Alle Tätig­kei­ten im → Pro­jekt­ab­schluss durchgeführt.

10. Häufige Fragen und Antworten zum Projektmanagement

Eini­ge Fra­gen zum Pro­jekt­ma­nage­ment wer­den häu­fig (nicht nur von Ein­stei­gern) gestellt – die­se wer­den hier wiedergegeben.

  • F: Ab wel­cher Grö­ße muss sys­te­ma­ti­sches Pro­jekt­ma­nage­ment durch­ge­führt wer­den?
    A: Ein sys­te­ma­ti­sches Vor­ge­hen bei Pro­jek­ten ist immer emp­feh­lens­wert — unab­hän­gig von der Projektgröße.
  • F: Ist eine Schu­lung Pro­jekt­ma­nage­ment für (ange­hen­de) Pro­jekt­ma­na­ger emp­feh­lens­wert?
    A: Ja. Wer kein Wis­sen und Know-how zum Pro­jekt­ma­nage­ment besitzt, soll­te auch kein Pro­jekt managen.

Haben Sie noch wei­te­re Fra­gen oder möch­ten Sie Ergän­zun­gen an der FAQ vor­neh­men? Am bes­ten schrei­ben Sie mir hier­zu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine Präsentationen und Veröffentlichungen

Zum Pro­jekt­ma­nage­ment habe ich etli­che Prä­sen­ta­tio­nen, Aus­ar­bei­tun­gen und Bei­trä­ge ver­fasst, von denen ein Teil hier für den pri­va­ten Gebrauch zur Ver­fü­gung gestellt werden.

A.1.1 Meine öffentlichen PM-Präsentationen

Zu fast allen The­men des Pro­jekt­ma­nage­ments habe ich eige­ne Prä­sen­ta­tio­nen erstellt (Abbil­dung A.1). Hier kön­nen Sie eini­ge davon zur pri­va­ten Ver­wen­dung her­un­ter­la­den. Die Prä­sen­ta­tio­nen umfas­sen ins­ge­samt mehr als 2.000 Seiten.

Meine öffentlichen Präsentationen zum Projektmanagement, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2024

Abbil­dung A.1: Mei­ne öffent­li­chen Prä­sen­ta­tio­nen zum Projektmanagement

Die hier ver­wen­de­ten Far­ben haben fol­gen­de Bedeutung:

Farben zu den PM-Präsentationen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2024

Abbil­dung A.2: Die Ein­tei­lung der Prä­sen­ta­tio­nen zum Projektmanagement

Inhalt Ver­si­on Stand Sei­ten Grö­ße Typ
Öffent­li­che Prä­sen­ta­tio­nen von Peter­jo­hann Con­sul­ting – Eine Über­sicht update
2.40 01/2024 22 0,4 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on)
1.83 09/2012 228 1,2 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Con­trol­ling – Eine Übersicht
0.62 01/2016 86 0,5 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Berich­te – Eine Übersicht
0.60 02/2016 40 0,3 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Ear­ned Value Ana­ly­sis – Eine Übersicht
0.60 01/2016 78 0,6 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Netz­plan­tech­nik – Eine Übersicht
0.50 01/2017 112 0,9 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Zie­le, Ziel­ent­wick­lung und SMAR­Te Ziel­for­mu­lie­rung – Eine Über­sicht top
0.60 08/2015 86 0,6 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Stake­hol­der­ma­nage­ment – Eine Über­sicht top
0.10 03/2015 138 0,8 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Wirt­schaft­lich­keits­be­trach­tun­gen für Pro­jek­te – Eine Übersicht
0.10 03/2014 64 0,7 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Schät­zen (von Auf­wän­den) – Eine Übersicht
0.02 04/2013 36 0,3 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Res­sour­cen­ma­nage­ment – Eine Über­sicht neu
0.80 12/2023 32 0,3 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Beschaf­fung (Pro­cu­re­ment) – Eine Übersicht
0.20 03/2018 104 0,5 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Werk­zeu­ge und Metho­den – Eine Übersicht
0.20 07/2018 116 0,6 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Check­lis­ten – Eine Sammlung
0.20 04/2017 44 0,4 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: For­mu­la­re (und Vor­la­gen) – Eine Sammlung
0.20 01/2016 20 0,3 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Doku­men­te – Eine Übersicht
0.50 04/2018 84 0,5 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung (und Team) – Eine Übersicht
0.10 08/2013 120 0,6 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Das Team – Eine Über­sicht (Erschei­nen für Q2/2024 geplant) 
0.00 Q2/2024 ca. 60 0,6 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Kon­flikt­ma­nage­ment – Eine Über­sicht (mit → Mob­bing-Kapi­tel)
0.02 07/2013 130 0,7 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­mu­ni­ka­ti­on – Eine Übersicht
0.20 11/2016 104 0,6 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Chan­ge Manage­ment – Eine Über­sicht top
0.50 01/2017 120 0,8 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Risi­ko­ma­nage­ment – Eine Kurzübersicht
0.60 01/2016 88 0,8 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Die Literatur(liste)
1.20 10/2020 26 0,3 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Zer­ti­fi­zie­run­gen & Nor­men – Eine Übersicht
1.40 04/2016 122 1,0 MB pdf

Legen­de zur Down­load-Tabel­le
top – Die­se Prä­sen­ta­ti­on wur­de im letz­ten Quar­tal sehr häu­fig her­un­ter­ge­la­den (Top 3 im letz­ten Quar­tal)
neu – Die­se Prä­sen­ta­ti­on ist in den letz­ten 6 Mona­ten neu ent­stan­den
update – Die­se Prä­sen­ta­ti­on ist in den letz­ten 6 Mona­ten aktua­li­siert worden

Als Ergän­zung kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen werden:

Inhalt Ver­si­on Stand Sei­ten Grö­ße Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Las­ten­heft und Pflich­ten­heft – Eine Übersicht
1.00 01/2020 72 0,5 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Der Pro­jekt­ma­na­ger (Pro­jekt­lei­ter) – Eine Übersicht
0.20 06/2017 62 0,6 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Rol­len – Eine Übersicht
0.20 01/2016 44 0,4 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: SWOT-Ana­ly­se – Eine Übersicht
1.00 06/2020 50 0,4 MB pdf
Pro­jekt­ma­nage­ment: Pro­to­kol­le – Eine Übersicht
1.50 04/2015 44 0,7 MB pdf

A.1.2 Meine Veröffentlichungen und Vorträge zum PM

Change Management in IT-Projekten (itmanagement 11/2012 (29.10.2012))

/it­ma­na­ge-Chan­ge/ itma­nage­ment 11/2012 (29.10.2012), Sei­te 2–7:
“Chan­ge Manage­ment in IT-Pro­jek­ten” pdf
(Kos­ten­frei von die­ser Web­site her­un­ter­lad­bar. Die­ser Arti­kel ist zuerst erschie­nen in itma­nage­ment, Aus­ga­be Novem­ber 2012. Down­load der pdf-Datei mit freund­li­cher Geneh­mi­gung des Verlags.)

A.2 Literatur

In die­ser Lis­te sind mei­ne “Geheim-Tipps” und eini­ge Basis­wer­ke auf­ge­führt, wobei (auch) hier gilt: es gibt kei­ne “Bibel”.

  1. /Andler15/ Nico­lai And­ler: Tools für Pro­jekt­ma­nage­ment, Work­shops und Con­sul­ting: Kom­pen­di­um der wich­tigs­ten Tech­ni­ken und Metho­den, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 6. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
  2. /Burghardt18/ Man­fred Burg­hardt: Pro­jekt­ma­nage­ment. Leit­fa­den für die Pla­nung, Über­wa­chung und Steue­rung von Ent­wick­lungs­pro­jek­ten, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 10. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑89578–472‑9
  3. /DIN16/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
  4. /DIN20/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 4. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
  5. /GPM16/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), → GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg, 8. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
  6. /GPM19/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM4), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
  7. /Jenny19/ Bru­no Jen­ny: Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Wis­sen für den Pro­fi, Vdf Hoch­schul­ver­lag, Zürich 4. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
  8. /Kerzner08/ Harold Kerz­ner: Pro­jekt­ma­nage­ment – Ein sys­tem­ori­en­tier­ter Ansatz zur Pla­nung und Steue­rung, mitp, Bonn 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
  9. /Kerzner17/ Harold Kerz­ner: Pro­ject Manage­ment. A Sys­tems Approach to Plan­ning, Sche­du­ling, and Con­trol­ling, John Wiley & Sons, Hobo­ken, New Jer­sey 12th Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑119–16535‑4
  10. /Lessel12/ Wolf­gang Les­sel: Pro­jekt­ma­nage­ment: Pro­jek­te → effi­zi­ent pla­nen – Pro­jek­te erfolg­reich umset­zen, Biblio­gra­phi­sches Insti­tut, Mann­heim 4. Auf­la­ge 2012, 978–3‑411–86999‑2
  11. /Litke18/ Hans-Die­ter Lit­ke, Ilon­ka Kun­ov, Heinz Schulz-Wim­mer: Pro­jekt­ma­nage­ment, Hau­fe, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑648–12191‑7
  12. /Patzak17/ Gerold Patzak, Gün­ter Rat­tay: Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te, Pro­jekt­port­fo­li­os, Pro­gram­me und pro­jekt­ori­en­tier­te Unter­neh­men, Lin­de, Wien 7. Auf­la­ge 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
  13. /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  14. /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  15. /PBG21/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) and The → Stan­dard for Pro­ject Manage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Seventh Edi­ti­on 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
  16. /PBG21‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) und Der Stan­dard für das Pro­jekt­ma­nage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sieb­te Aus­ga­be 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
  17. /Schelle18/ Heinz Schel­le, Oli­ver Lins­sen: Pro­jek­te zum Erfolg füh­ren. Pro­jekt­ma­nage­ment sys­te­ma­tisch und kom­pakt, Deut­scher Taschen­buch Ver­lag, Mün­chen 8. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑423–50960‑2
  18. /SchuWi02/ Heinz Schulz-Wim­mer: Pro­jek­te mana­gen, Hau­fe, Mün­chen 2002, ISBN 978–3‑448–04786‑8
  19. /Zell18/ Hel­mut Zell: Pro­jekt­ma­nage­ment – ler­nen, leh­ren und für die Pra­xis, Books on Demand, Nor­der­stedt 10. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑8370–0086‑3

A.2.1 Literatur zum Software- oder IT-Projektmanagement

Zudem exis­tie­ren noch eini­ge Bücher auf Markt, die sich spe­zi­ell mit dem Manage­ment von Soft­ware- oder IT-Pro­jek­ten aus­ein­an­der­set­zen; hier sind bei­spiels­wei­se zu nennen:

  1. /Balzert08/ Hel­mut Bal­zert: Lehr­buch der Soft­ware­tech­nik, Band 2: Soft­ware­ma­nage­ment, Spek­trum Aka­de­mi­scher Ver­lag, Hei­del­berg, Ber­lin, 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8274–1161‑7
  2. /Berkun09/ Scott Ber­kun: Die Kunst des IT-Pro­jekt­ma­nage­ments, O’Reil­ly, Köln, 2. Auf­la­ge 2009, ISBN 978–3‑89721–921‑2
  3. /Broy13/ Man­fred Broy, Mar­co Kuhr­mann: Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on und Manage­ment im → Soft­ware Engi­nee­ring, Sprin­ger, Ber­lin 2013, ISBN 978–3‑642–29289‑7
  4. /Johannsen17/ Andre­as Johann­sen, Anne Kra­mer, Horst Kos­tal, Ewa Sado­wicz: Basis­wis­sen für Soft­ware­pro­jekt­ma­na­ger im klas­si­schen und agi­len Umfeld. Aus- und Wei­ter­bil­dung zum ASQF Cer­ti­fied Pro­fes­sio­nal for Pro­ject Manage­ment (CPPM), dpunkt, Hei­del­berg 2017, ISBN 978–3‑86490–429‑5
  5. /Mangold08/ Pas­cal Man­gold: IT-Pro­jekt­ma­nage­ment kom­pakt, Spek­trum Aka­de­mi­scher Ver­lag, Hei­del­berg, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8274–1937‑8
  6. /Spitczok14/ Niklas Spit­c­zok von Bris­in­ski, Guy Voll­mer, Ute Weber-Schä­fer: Prag­ma­ti­sches IT-Pro­jekt­ma­nage­ment. Soft­ware­ent­wick­lungs­pro­jek­te auf Basis des PMI PMBOK Gui­de füh­ren, dpunkt, Hei­del­berg 2. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑86490–045‑7
  7. /Tiemeyer18/ Ernst Tie­mey­er: Hand­buch IT-Pro­jekt­ma­nage­ment: Vor­ge­hens­mo­del­le, Manage­men­tin­stru­men­te, → Good Prac­ti­ces, Han­ser, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑446–44602‑1
  8. /Wieczorrek10/ Hans W. Wiec­zor­rek, Peter Mer­tens: Manage­ment von IT-Pro­jek­ten, Sprin­ger, Hei­del­berg, 4. Auf­la­ge 2010, ISBN 978–3‑642–16126‑1

A.2.2 Einige Anmerkungen zur Literatur

  • Die Bücher zum Pro­jekt­ma­nage­ment sind oft­mals recht teu­er – von den auf die­ser Lis­te ver­zeich­ne­ten Büchern kos­ten eini­ge über 100 € (und haben einen ent­spre­chen­den Sei­ten­um­fang): Daher soll­te vor dem Kauf bei einem Exper­ten nach­ge­fragt werden
  • Wie die gesam­te Pro­jekt­ma­nage­ment-Sze­ne fol­gen auch die Bücher zum PM stets den Ver­än­de­run­gen: Es ent­ste­hen neue Nor­men und Stan­dards, die sich erst nach und nach in der Lite­ra­tur wie­der­fin­den. Auch hier gilt: Vor­her beim Exper­ten nachfragen
  • Die übli­cher­wei­se ger­ne zitier­ten Bücher von Tom DeMar­co sind hier nicht auf­ge­führt, obwohl sie alle­samt lesens­wert sind
  • Sucht man mit gän­gi­gen Such­ma­schi­nen im Inter­net nach dem Wort “Pro­jekt­ma­nage­ment”, so erhält man meh­re­re Mil­lio­nen Tref­fer; selbst bei den gän­gi­gen Online-Buch­ver­sen­dern erge­ben sich über tau­send Tref­fer, d.h. deutsch­spra­chi­ge Bücher, die man zu die­sem The­ma erwer­ben kann
  • Gene­rell emp­feh­le ich, sich all­ge­mein mit dem The­ma PM aus­ein­an­der­zu­set­zen und erst dann auf spe­zi­fi­sche Berei­che wie das Bau­we­sen, die Fer­ti­gungs­in­dus­trie oder die IT ein­zu­schwen­ken. Eini­ge der spe­zi­fi­schen PM-Bücher machen nichts ande­res als die Basis­wer­ke in das eige­ne Fach zu “über­set­zen”, was nicht unbe­dingt zur Klar­heit beiträgt

Nach­fol­gen­de Web­links kön­nen bei der Ori­en­tie­rung im Pro­jekt­ma­nage­ment hilf­reich sein.

A.3.1 Fachorganisationen

A.3.2 Allgemeine Informationen zum Projektmanagement

A.3.3 Regelmäßig stattfindende Messen und Kongresse zum Projektmanagement

Es gibt eini­ge Kon­gres­se zum Pro­jekt­ma­nage­ment, hier sind nur weni­ge aufgeführt.

A.3.4 Tools

Ein “Fool with a Tool is a Fool” – den­noch: Eini­ge Tools kön­nen gera­de bei umfang­rei­che­ren Pro­jek­ten Unter­stüt­zung bie­ten, erset­zen jedoch nicht das Know-how des Pro­jekt­ma­na­gers /-lei­ters. Der Markt­füh­rer bei den PM-Tools ist “Micro­soft Pro­ject”, bei grö­ße­ren Pro­jek­ten bie­tet sich z.B. Pri­ma­ve­ra an. Eine gute und preis­wer­te Alter­na­ti­ve ist das Tool in-Step (in der Per­so­nal Edi­ti­on kos­ten­frei), das auch für das → Requi­re­ments Manage­ment (→ Anfor­de­rungs­ma­nage­ment) geeig­net ist.

Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (all­ge­mein)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Ergän­zung zu einem Buch dient
/#/ Ver­weis auf ein ein­zel­nes The­ma auf einer Website
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Website