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Projektmanagement Projekte umsetzen mit System (und Verstand)

Das Pro­jekt­ma­nage­ment (PM) gehört zu mei­nen Tätig­keits­schwer­punk­ten, wobei das PM in der Lite­ra­tur zwar aus­rei­chend beschrie­ben ist, durch sei­ne Kom­ple­xi­tät und Viel­fäl­tig­keit aber nur von weni­gen wirk­lich beherrscht wird. Daher ver­wun­dert es (den Exper­ten) kaum, wel­che Defi­zi­te bei den kon­kre­ten Pro­jek­ten in der Pra­xis immer wie­der auf­tau­chen. So sind bei­spiels­wei­se die gän­gi­gen, not­wen­di­gen Doku­men­te (wie das Pro­jekt­hand­buch oder der Pro­jekt­struk­tur­plan) nicht vor­han­den, die Bedeu­tung von Pro­to­kol­len unklar oder die Pro­jekt­plä­ne wer­den falsch bewer­tet. Wenn dann das Pro­jekt­team nicht gut ein­ge­spielt ist, droht das Pro­jekt zu schei­tern. Noch immer wer­den über 50 % der Pro­jek­te nicht erfolg­reich abge­schlos­sen…

Arbeitsbereiche Peterjohann Consulting, (C) Peterjohann Consulting, 2017-2019

Wo kann ich Sie unter­stüt­zen? Falls Ihnen das Know-how fehlt, um den Auf­wand grö­ße­rer Pro­jek­te abzu­schät­zen oder einen Pro­jekt­plan auf­zu­stel­len, ste­he ich Ihnen eben­so zur Ver­fü­gung wie bei der unmit­tel­ba­ren Umset­zung Ihres Vor­ha­bens. Refe­ren­zen erhal­ten Sie auf Anfra­ge – ers­te Ein­bli­cke aber bereits hier.

Auf die­ser Sei­te soll nur ein kur­zer Blick auf das Pro­jekt­ma­nage­ment gewor­fen wer­den — die Inhal­te und Dar­stel­lun­gen basie­ren im Wesent­li­chen auf mei­ner Über­sichts­prä­sen­ta­ti­on, die hier her­un­ter­ge­la­den wer­den kann:

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)

 

Kleine Einblicke in das Projektmanagement

Fol­gen­de Kurz­be­schrei­bun­gen fin­den Sie hier:


1. Einleitung und Grundlagen

Hier wer­den zunächst die Basis­de­fi­ni­tio­nen zum Pro­jekt­ma­nage­ment vor­ge­stellt.

1.1 Was ist ein Projekt?

Nach der Norm DIN 69901–5:2009–01 /DIN16/ ist ein Pro­jekt fol­gen­der­ma­ßen defi­niert:

“Ein Pro­jekt ist ein Vor­ha­ben, das im Wesent­li­chen durch die Ein­ma­lig­keit der Bedin­gun­gen in ihrer Gesamt­heit gekenn­zeich­net ist, wie z.B.

  • Ziel­vor­ga­be,
  • zeit­li­che, finan­zi­el­le, per­so­nel­le und ande­re Begren­zun­gen,
  • Abgren­zun­gen gegen­über ande­ren Vor­ha­ben,
  • pro­jekt­spe­zi­fi­sche Orga­ni­sa­ti­on.”

Bei­spie­le für ein Pro­jekt sind:

  • Der Bau eines Hau­ses
  • Die Erstel­lung einer Web­site
  • Der Umbau oder Auf­bau einer Fir­ma

1.2 Was ist Projektmanagement?

In der DIN 69901–1:2009–01 /DIN16/ wird das PM beschrie­ben als die “Gesamt­heit der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten und der auf­bau- und ablauf­or­ga­ni­sa­to­ri­schen Rege­lun­gen zur Abwick­lung eines Pro­jek­tes.”

Die nach­fol­gen­de Abbil­dung ver­deut­licht den Zusam­men­hang zwi­schen dem “ein­ma­li­gen und neu­en” Pro­jekt und dem dazu­ge­hö­ri­gen “rou­ti­ne­mä­ßi­gen” Manage­ment – Pro­jekt­ma­nage­ment ist eben die Sum­me aus “Pro­jekt & Manage­ment”.

PM-Definition, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2019

Abbil­dung 1.1: Eine Defi­ni­ti­on des Pro­jekt­ma­nage­ments

1.3 Arten von Projekten

Je nach Auf­ga­ben­stel­lung ändert sich die Betrach­tungs- und auch Her­an­ge­hens­wei­se an ein Pro­jekt. So sind bei­spiels­wei­se bei Inves­ti­ti­ons­pro­jek­ten genau­es­te Kos­ten- und Zeit­be­rech­nun­gen not­wen­dig, wäh­rend bei F&E‑Projekten gera­de exak­te Zeit­vor­ga­ben kon­tra­pro­duk­tiv sein kön­nen. Glei­ches gilt bei Pro­jek­ten, bei denen Men­schen an neue Ver­fah­rens­wei­sen her­an­ge­führt wer­den müs­sen (Orga­ni­sa­ti­ons­pro­jek­te) – hier vor­ab zu bestim­men, wann eine neue Orga­ni­sa­ti­ons­form rich­tig greift, ist nicht immer mach­bar.

Die Projektarten (nach Typ), (C) Peterjohann Consulting, 2006-2019

Abbil­dung 1.2: Die Pro­jekt­ar­ten (nach Typ)

Vie­le Unter­neh­men bewe­gen sich in einem defi­nier­ten Auf­ga­ben- und Pro­jekt­um­feld – hat bei­spiels­wei­se ein Bau­un­ter­neh­men bis­lang erfolg­reich Ein­fa­mi­li­en­häu­ser eines Typs erstellt (“Rou­ti­ne­pro­jek­te”), so ist hier­über noch lan­ge nicht gewähr­leis­tet, dass ande­re Gebäu­de­ty­pen erstellt wer­den kön­nen – aus Sicht des Bau­un­ter­neh­mens erge­ben sich daher Poten­zi­al- oder Pio­nier­pro­jek­te. Eine Klas­si­fi­zie­rung von Pro­jek­ten (nach Risi­ko) wird in der nach­fol­gen­den Gra­fik vor­ge­nom­men.

Die Projektarten (nach Risiko), (C) Peterjohann Consulting, 2006-2019

Abbil­dung 1.3: Die Pro­jekt­ar­ten (nach Risi­ko)

1.4 Das magische Dreieck

In jedem Pro­jekt wer­den, unab­hän­gig von der Grö­ße, eini­ge Aspek­te immer wie­der über­prüft und nach­ge­fragt: Dies sind die Leis­tung, der Auf­wand und die Zeit. Nur wenn alle drei Grö­ßen im gefor­der­ten Rah­men blei­ben, ist ein Pro­jekt erfolg­reich. Zur Ver­deut­li­chung die­ses Sach­ver­halts wird das “magi­sche Drei­eck” her­an­ge­zo­gen (Abbil­dung 1.4).

PM-Magisches Dreieck, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2019

Abbil­dung 1.4: Das magi­sche Drei­eck

Vari­an­ten und Ein­satz­mög­lich­kei­ten des magi­schen Drei­ecks (mei­ne “Gra­fik des Monats Febru­ar 2014: Das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments”) fin­den Sie
hier

1.5 Die Hauptaufgaben des Projektmanagements

Die Haupt­auf­ga­ben des PMs sind in der nach­fol­gen­den Gra­fik fest­ge­hal­ten: Man sieht, dass die hand­werk­li­chen Tätig­kei­ten (Pro­jekt­pla­nung) nur einen Teil der Auf­ga­ben aus­ma­chen – den­noch wird die Pro­jekt­pla­nung oft­mals mit dem Pro­jekt­ma­nage­ment gleich­ge­setzt. PM ist aber ein umfas­sen­des Füh­rungs­kon­zept (und nicht nur eine Ansamm­lung von Werk­zeu­gen und Metho­den).
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PM-Hauptaufgaben, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2019

Abbil­dung 1.5: Die Haupt­auf­ga­ben des Pro­jekt­ma­nage­ments

1.6 Projektmanagementsysteme

Ein Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­tem soll­te alle Ele­men­te ent­hal­ten, die zur Umset­zung eines Pro­jekts not­wen­dig sind. Hier sind in der nach­fol­gen­den Abbil­dung 14 Ele­men­te auf­ge­führt.

Die Elemente eines Projektmanagementsystems, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2019

Abbil­dung 1.6: Die Ele­men­te eines Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­tems

Die Ele­men­te haben fol­gen­de Bedeu­tung:

Nr.Ele­mentErläu­te­rungBeschrei­bungPrä­sen­ta­ti­on
1.Pha­senEin Pro­jekt soll­te in Pha­sen, d.h. zeit­lich auf­ein­an­der­fol­gen­de, abge­schlos­se­ne Abschnit­te unter­teilt sein hier Basis
2.Mei­len­stei­neMei­len­stei­ne sind (vor Pro­jekt­start) fest­ge­leg­te Zeit­punk­te, an denen “etwas erreicht wer­den” soll
3.Qua­li­ty GatesÜber Qua­li­ty Gates (QGs) wer­den Inhal­te des Pro­jekts geprüft. Übli­cher­wei­se sind die­se Prü­fun­gen an Pha­sen­über­gän­ge im Pro­jekt gekop­pelt: Nur wenn die Prü­fung posi­tiv aus­fällt, wird die nächs­te Pha­se begon­nen
4.Check­lis­tenMit Check­lis­ten kön­nen Über­prü­fun­gen vor­ge­nom­men wer­den, ob “irgend­et­was” erreicht oder umge­setzt wur­de hier
5.Werk­zeu­ge und Metho­denWerk­zeu­ge und Metho­den beschrei­ben Vor­ge­hens­schrit­te, um “etwas” von einem Zustand in einen ande­ren Zustand zu trans­for­mie­ren hier
6.Pro­zes­sePro­zes­se trans­for­mie­ren einen Zustand in einen ande­ren. Ein Pro­jekt ist typi­scher­wei­se eine Abfol­ge von Pro­zes­sen. Pro­zes­se wer­den häu­fig Pha­sen zuge­ord­net
7.Pro­jekt­orga­ni­grammEin Pro­jekt­orga­ni­gramm beschreibt den (sta­ti­schen) Auf­bau der Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. Typi­scher­wei­se wer­den Rol­len und deren Abhän­gig­kei­ten beschrie­ben hier
8.Rol­lenRol­len defi­nie­ren (abs­trakt) Auf­ga­ben und Zustän­dig­kei­ten von Pro­jekt­be­tei­lig­ten hier hier
9.Mee­tingsMee­tings sind all­ge­mei­ne Tref­fen mit meh­re­ren Per­so­nen. Im Pro­jekt­ma­nage­ment gibt es eine Rei­he von vor­ge­be­nen Mee­tings
10.Work­shopsWork­shops die­nen dazu, Ergeb­nis­se mit meh­re­ren Per­so­nen zu erar­bei­ten. Im Ver­gleich zu den Mee­tings ist es wesent­lich, dass die Work­shop-Teil­neh­mer ein ver­wend­ba­res Know-how mit­ein­brin­gen
11.Schnitt­stel­lenÜber Schnitt­stel­len wer­den Infor­ma­tio­nen zu ande­ren Sys­te­men, Pro­zes­sen oder Pro­jek­ten außer­halb des eige­nen Pro­jekts defi­niert
12.Doku­men­teÜber Doku­men­te wer­den in Pro­jek­ten Ergeb­nis­se und Abläu­fe fest­ge­hal­ten. Doku­men­te müs­sen nicht in gedruck­ter Form vor­lie­gen, son­dern kön­nen auch Teil von Infor­ma­ti­ons­sys­te­men sein hier
13.For­mu­la­re und Vor­la­genFor­mu­la­re und Vor­la­gen die­nen der vor­de­fi­nier­ten Erfas­sung von Sach­ver­hal­ten (in Doku­men­ten) hier
14.Berich­teBerich­te sind Über­sich­ten / Zusam­men­stel­lun­gen von Ergeb­nis­sen, meis­tens zu bestimm­ten Zeit­punk­ten hier

2. Die Projektphasen

Ein Pro­jekt lässt sich in unter­schied­li­che Pha­sen (oder Abschnit­te) auf­tei­len. Typi­scher­wei­se wer­den die Phasen(bezeichnungen) vor­ab fest vor­ge­ge­ben. Ein beson­ders ein­fa­ches Pha­sen­mo­dell mit nur vier Pha­sen ist in der nach­fol­gen­den Abbil­dung dar­ge­stellt.

  1. Vor­pro­jekt- oder Start
  2. Pla­nung
  3. Rea­li­sie­rung
  4. Abschluss

Ein minimales Phasenmodell für Projekte, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2019

Abbil­dung 2.1: Ein mini­ma­les Pha­sen­mo­dell für Pro­jek­te

2.1 Vorprojekt- oder Projektstartphase

In der Vor­pro­jekt- oder Pro­jekt­start­pha­se wird geklärt, ob ein Pro­jekt über­haupt durch­ge­führt wer­den soll. Es wer­den der gro­be Rah­men defi­niert und die tech­ni­schen, orga­ni­sa­to­ri­schen wie finan­zi­el­len Rand­be­din­gun­gen über­prüft. Wird bereits hier erkannt, dass ein Pro­jekt nicht sinn­voll durch­zu­füh­ren ist, so soll­te unmit­tel­bar von wei­te­ren Akti­vi­tä­ten abge­se­hen und das Pro­jekt abge­bro­chen wer­den.

Als Ergeb­nis der Pro­jekt­start­pha­se ent­steht somit eine Mach­bar­keits­stu­die und ggf. schon ein Las­ten­heft (Leis­tungs­ka­ta­log), wel­ches die ein­zel­nen Arbeits­pa­ke­te auf­lis­tet.

2.2 Projektplanung

Inner­halb der Pro­jekt­pla­nungs­pha­se wer­den die ein­zel­nen Arbeits­be­rei­che benannt und mit Auf­wän­den ver­se­hen. Hier­aus las­sen sich die Gesamt­kos­ten und der Zeit­auf­wand bei einem eben­falls zusam­men­zu­stel­len­den Pro­jekt­team bestim­men. Die Mach­bar­keits­stu­die wird zum kon­kre­ten Pflich­ten­heft.

Als Ergeb­nis der Pro­jekt­pla­nung ent­steht neben dem Pflich­ten­heft das Pro­jekt­hand­buch mit dem Pro­jekt­plan. Die­se Doku­men­te bil­den die Grund­la­ge für die nach­ge­la­ger­ten Akti­vi­tä­ten und Pha­sen.

2.3 Projektrealisierung

Typi­scher­wei­se ist die Rea­li­sie­rungs­pha­se die mit Abstand auf­wen­digs­te Pha­se mit bis zu 90 % des Gesamt­auf­wan­des. Das Pro­jekt­team hat eine maxi­ma­le Grö­ße und das Pro­jekt­con­trol­ling über­wacht die ein­zel­nen Tätig­kei­ten. Je nach Umfeld wer­den spe­zi­el­le Vor­ge­hens­mo­del­le (wie die HOAI im Bau­we­sen oder eines der Vor­ge­hens­mo­del­le der Soft­ware-Ent­wick­lung) ein­ge­setzt.

2.4 Projektabschluss

Oft­mals “ver­ges­sen” wird der Pro­jekt­ab­schluss, der jedoch wich­tig für das Pro­jekt­team und die Gesamt­or­ga­ni­sa­ti­on ist. Ohne einen (gemein­sa­men) Abschluss geht das im Pro­jekt erwor­be­ne Wis­sen zu einem gro­ßen Teil wie­der ver­lo­ren.

Als Ergeb­nis die­ser Pha­se ste­hen neben dem abge­nom­me­nen Pro­dukt oder der abge­nom­me­nen Dienst­leis­tung eini­ge Abschluss­do­ku­men­te, von denen der Pro­jekt­ab­schluss­be­richt der wich­tigs­te ist, da er den Über­gang von der Rea­li­sie­rung in den Betrieb oder die Über­ga­be vom Auf­trag­neh­mer zum Auf­trag­ge­ber fest­hält.

2.5 Ein Phasenmodell in der Praxis

In der Pra­xis ist das mini­ma­le Pha­sen­mo­dell häu­fig nicht aus­rei­chend, da gera­de die Akti­vi­tä­ten in der Vor­pro­jekt­pha­se nicht aus­rei­chend berück­sich­tigt wer­den. Daher wird auf die­ser Web­site ein sechs­stu­fi­ges Modell ver­wen­det, wel­ches aus dem Mini­mal­mo­dell abge­lei­tet wer­den kann (sie­he Abbil­dung 2.2).

Ein Phasenmodell für Projekte (mit Übertragung vom minimalen Modell), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2019

Abbil­dung 2.2: Ein Pha­sen­mo­dell für Pro­jek­te (mit Über­tra­gung vom mini­ma­len Modell)

Um zu ver­deut­li­chen, wann das Pro­jekt star­tet und wann es endet, kön­nen der Dar­stel­lung noch zwei rote Hilfs­li­ni­en hin­zu­ge­fügt wer­den (Abbil­dung 2.3), die auch durch Mei­len­stei­ne sym­bo­li­siert wer­den kön­nen (rote Rau­ten in der Abbil­dung). Zudem wird gibt es viel­fach Rück­kopp­lun­gen und Rück­sprün­ge zwi­schen der Aus­füh­rung und der Steue­rung eines Pro­jekts: Dies wird durch die blau gepunk­te­te Linie ver­deut­licht.
Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 2.3: Ein Pha­sen­mo­dell für Pro­jek­te (mit Rück­sprung)

Die­ses Pha­sen­mo­dell wird durch­gän­gig in mei­nen Aus­ar­bei­tun­gen und Prä­sen­ta­tio­nen als Refe­renz ver­wen­det.


3. Organisationsstrukturen in Projekten

Über die Orga­ni­sa­ti­on­struk­tu­ren wird der (sta­ti­sche) Auf­bau eines Pro­jekts bestimmt — hier­für wird auch der Begriff “Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on” ver­wen­det. Typi­scher­wei­se gibt es in den Unter­neh­men / Orga­ni­sa­tio­nen spe­zi­fi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, die bei jedem Pro­jekt ange­wandt wer­den.

Organisationsstrukturen in Projekten - Unterteilung, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.1: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren in Pro­jek­ten — Unter­tei­lung

3.1 Projektorganisationen

Die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on eines Unter­neh­mens bestimmt maß­geb­lich, wie erfolg­reich ein Pro­jekt sein kann. Nur wenn die Orga­ni­sa­ti­on das Pro­jekt stützt, kann ein Pro­jekt die gewünsch­ten Ergeb­nis­se erbrin­gen.

Fol­gen­de Orga­ni­sa­ti­ons­for­men kom­men in Unter­neh­men in der Pra­xis vor (sie­he Abbil­dun­gen 3.2 bis 3.6):

  • Rei­ne Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on (auch Ein­fluss­or­ga­ni­sa­ti­on): Hier wer­den aus der Linie (Abtei­lung, Fach­be­reich) her­aus Pro­jek­te mit Lini­en­mit­ar­bei­tern bear­bei­tet
  • Stab­li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on: Neben der Linie exis­tie­ren Stabs­stel­len, die Pro­jek­te zu ver­ant­wor­ten haben; die­se Stä­be sind direkt dem obers­ten Lini­en­ver­ant­wort­li­chen zuge­ord­net
  • Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on: Neben der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on gibt es eine Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. Die Mit­ar­bei­ter wer­den dem Pro­jekt und der Linie zuge­ord­net und sind in bei­den Berei­chen tätig
  • Rei­ne Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on: Die Linie hat für die Pro­jekt­ar­beit kei­ne Rele­vanz; alle Pro­jekt­team­mit­glie­der wer­den (tem­po­rär) dem Pro­jekt zuge­ord­net und haben kei­ne Auf­ga­ben in der Linie

Reine Linienorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.2: Rei­ne Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on in Pro­jek­ten

Legende zu Organisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.3: Legen­de zu Orga­ni­sa­ti­on in Pro­jek­ten

Stablinienorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.4: Stab­li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on in Pro­jek­ten

Matrixorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.5: Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on in Pro­jek­ten

Reine Projektorganisation, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.6: Rei­ne Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on

3.1.1 Zur Matrixorganisation

Die Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on ist eine Misch­form der rei­nen Lini­en- und der rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. In der Pra­xis hat sie die größ­te Bedeu­tung, da sie zum einen vor­han­de­ne Unter­neh­mens­struk­tu­ren nutzt, zum ande­ren aber Projekte(rfolge) mög­lich macht.
Bei Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on wer­den drei Aus­prä­gun­gen unter­schie­den:

  • Schwa­che Matrix (engl. Weak Matrix): Die Linie hat Vor­rang. Die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter sind dis­zi­pli­na­risch wei­ter­hin ihrem Lini­en­vor­ge­setz­ten unter­stellt. Der Pro­jekt­ma­na­ger hat nur gerin­ge Befug­nis­se
  • Aus­ge­wo­ge­ne Matrix (engl. Balan­ced Matrix): Lini­en­tä­tig­keit und Pro­jekt­mit­ar­beit ste­hen gemein­sam im Fokus. Die Mit­ar­bei­ter sind sowohl dem Lini­en­vor­ge­setz­ten wie auch dem Pro­jekt­ma­na­ger unter­stellt
  • Star­ke Matrix (engl. Strong Matrix): Das Pro­jekt hat Vor­rang. Die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter sind dis­zi­pli­na­risch wei­ter­hin dem Pro­jekt­ma­na­ger unter­stellt, der sich jedoch mit dem Lini­en­vor­ge­setz­ten abspricht. Der Pro­jekt­ma­na­ger hat weit­rei­chen­de Befug­nis­se, ins­be­son­de­re im bud­ge­tä­ren Bereich

3.1.2 Vergleich der Organisationsformen

Wel­che Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­ons­form nun “opti­mal” ist, hängt vom Umfeld und vom Pro­jekt sel­ber ab. Bei klei­ne­ren Pro­jek­ten ist es oft­mals sinn­voll, die Lini­en­struk­tur zu nut­zen, wäh­rend gro­ße Pro­jek­te mit vie­len neu­en Ele­men­ten (F&E‑Projekte, Pio­nier­pro­jek­te) bevor­zugt die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on benut­zen.
In der Pra­xis gibt es auch Misch­for­men der Orga­ni­sa­ti­ons­for­men. Zudem kön­nen je nach Pha­se in einem Pro­jekt die Orga­ni­sa­ti­ons­for­men wech­seln. Dies ist sinn­voll, wenn in einer bestimm­ten Pha­se (zumeist die Rea­li­sie­rungs- oder Umset­zungs­pha­se) beson­ders inten­siv nach Pro­jekt-Prin­zi­pi­en gear­bei­tet wer­den muss.
Die wesent­li­chen Unter­schie­de der Orga­ni­sa­ti­ons­for­men sind in fol­gen­den Punk­ten zu sehen:

  • Befug­nis­se des Pro­jekt­ma­na­gers: Ist der Pro­jekt­ma­na­ger stark in der Linie ver­an­kert, so wer­den die wesent­li­chen Pro­jekt­ent­schei­dun­gen nicht vom ihm getrof­fen. Er wird dann zum rei­nen “Pro­jekt­ko­or­di­na­tor”
  • Dis­zi­pli­na­ri­sche Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter: Wenn die Mit­ar­bei­ter im star­ken Maße der Linie zuge­ord­net sind, so kann (je)der Lini­en­vor­ge­setz­te Ein­fluss auf das Pro­jekt neh­men. Der Pro­jekt­er­folg wird hier­durch erschwert

 Vergleich der Organisationisationsformen, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.7: Ver­gleich der Orga­ni­sa­tio­ni­sa­ti­ons­for­men

3.2 Projektgremien / Projektorganigramm

Ein Pro­jekt muss zumin­dest fol­gen­de Betei­lig­te (“Rol­len”) auf­wei­sen:

  • Einen Auf­trag­ge­ber (intern oder extern; exter­ne Auf­trag­ge­ber wer­den auch als Kun­den bezeich­net), der Inter­es­se an der Umset­zung des Pro­jekts hat und auch die Mit­tel zur Umset­zung bereit­stel­len kann
  • Ein ver­ant­wort­li­ches Manage­ment­gre­mi­um (Len­kungs­aus­schuss, engl. Stee­ring Com­mit­tee), wel­ches das Pro­jekt beauf­tragt, das Bud­get bewil­ligt, den Pro­jekt­ma­na­ger benennt und wäh­rend der Pro­jekt­lauf­zeit das Pro­jekt grob steu­ert. Der Pro­jekt­spon­sor ist immer Mit­glied des Len­kungs­aus­schus­ses
  • Einen Pro­jekt­spon­sor (intern), der eben­falls Inter­es­se an der Umset­zung des Pro­jekts und die Befug­nis hat, für das Pro­jekt kauf­män­ni­sche Vor­ga­ben zu machen und durch­zu­set­zen. Er ist “inter­ner Kun­de”
  • Einen Pro­jekt­ma­na­ger, der für die Erfül­lung des Pro­jekt­auf­trags und die Errei­chung des Pro­jekt­ziels ver­ant­wort­lich ist. Er ist “Unter­neh­mer auf Zeit im Unter­neh­men”
  • Ein Pro­jekt­team (aus Pro­jekt­team­mit­ar­bei­tern), wel­ches die Auf­ga­ben umset­zen muss. Das Pro­jekt­team besteht aus stän­di­gen und tem­po­rä­ren Mit­glie­dern

Ord­net man die Rol­len hier­ar­chisch an, so ergibt sich eine Dar­stel­lung, die auch als Pro­jekt­orga­ni­gramm bezeich­net wird (Abbil­dun­gen 3.08 bis 3.10).

Projektgremien (minimal), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.8: Pro­jekt­gre­mi­en (mini­mal)

In Abbil­dung 3.9 wird die inne­re Struk­tur des Pro­jekt­teams her­aus­ge­stellt: Es wird zwi­schen dem Pro­jek­team und dem Pro­jekt­kern­team unter­schie­den.
Projektgremien (minimal mit Team), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.9: Pro­jekt­gre­mi­en (mini­mal mit Team)

Abbil­dung 3.10 zeigt zusätz­lich noch die umge­ben­den Struk­tu­ren eines Pro­jekts, die hin­zu­ge­nom­men wer­den kön­nen, was ins­be­son­de­re bei grö­ße­ren Pro­jek­ten sinn­voll sein kann. Die­se sind

  • Der Fach­auss­schuss (auch Review Board genannt), der fach­li­che Inhal­te (mit-)entscheiden kann. Der Fach­aus­schus umfasst in der Regel zwei bis acht Per­so­nen
  • Das PMO — Pro­ject Manage­ment Office: Dies ist ein stra­te­gi­sches Gre­mi­um, wel­ches dem Pro­jekt und ins­be­son­de­re dem Pro­jekt­ma­na­ger Hil­fe­stel­lun­gen geben kann
  • Das Pro­jekt­con­troll­ling wird häu­fig durch (projekt-)externe Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten vor­ge­nom­men
  • Die Qua­li­täts­si­che­rung wird eben­falls häu­fig durch (projekt-)externe Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten vor­ge­nom­men
  • Das Pro­jekt­bü­ro — auch PO oder Pro­ject Office genannt — setzt die rein (rein) admi­nis­tra­ti­ven Din­ge des Pro­jektall­tags um

Projektgremien (maximal), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.10: Pro­jekt­gre­mi­en (maxi­mal)

3.3 Rollen in Projekten

Über Rol­len wer­den die gene­rel­len Tätig­kei­ten im Pro­jekt den Mit­ar­bei­tern zuge­wie­sen. Eine Rol­len­de­fi­ni­ti­on/-beschrei­bung regelt die Ver­ant­wort­lich­kei­ten, schafft Klar­heit und Sicher­heit. Rol­len­be­schrei­bun­gen soll­ten vor Pro­jekt­be­ginn, zumin­dest für die wich­tigs­ten schrift­lich fixiert wer­den. Ein Pro­jekt­mit­ar­bei­ter kann meh­re­re Rol­len gleich­zei­tig haben, jedoch soll­te dar­auf geach­tet wer­den, dass sich die­se nicht wider­spre­chen.

Rollenbeschreibungen in Projekten: Typische Kategorien, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.11: Rol­len­be­schrei­bun­gen in Pro­jek­ten: Typi­sche Kate­go­ri­en

Ins­be­son­de­re die Rol­len­be­schrei­bung des Pro­jekt­ma­na­gers ist wich­tig für das Pro­jekt: Nur wenn die­se Rol­len­be­schrei­bung rich­tig und pas­send für das Pro­jekt ist, kann der Pro­jekt­ma­na­ger erfolg­reich agie­ren.

Rollenbeschreibung des Projektmanagers, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 3.12: Rol­len­be­schrei­bung des Pro­jekt­ma­na­gers

Als Ergän­zung zu den The­men “Rol­len” und “Der Pro­jekt­ma­na­ger” kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen wer­den:

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Der Pro­jekt­ma­na­ger (Pro­jekt­lei­ter) – Eine Über­sicht pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Rol­len im Pro­jekt – Eine Über­sicht pdf (pdf)

4. Das Vorprojekt

Vor dem eigent­li­chen Pro­jekt­start müs­sen eini­ge Auf­ga­ben erle­digt wer­den, die für den wei­te­ren Pro­jekt­ver­lauf wich­tig sind.
Hier­zu gehö­ren:

  • Die (Projekt-)umfeldanalyse
  • Die Sta­ke­hol­der­ana­ly­se
  • Die Mach­bar­keit­be­trach­tung
  • Die Wirt­schaft­lichhkeits­be­trach­tung
  • Die Ziel­ent­wick­lung

Erst wenn die­se Auf­ga­ben erle­digt sind, kann der eigent­li­che Pro­jekt­start mit der Unter­zeich­nung des Pro­jekt­auf­trags erfol­gen. Alle Tätig­kei­ten, die zwi­schen dem Vor­pro­jekt­an­trag und dem Pro­jekt­auf­trag (engl. Pro­ject Char­ter) erfol­gen müs­sen, wer­den in der Vor­pro­jekt­pha­se zusam­men­ge­fasst.

In Abbil­dung 4.1 sind eini­ge Aspek­te des Vor­pro­jekts dar­ge­stellt.
Das Vorprojekt mit Teilaspekten, (C) Peterjohann Consulting, 2016-2019

Abbil­dung 4.1: Das Vor­pro­jekt mit Teil­as­pek­ten


5. Ziele in Projekten

In vie­len Stu­di­en wer­den “unkla­re Anfor­de­run­gen und Projekt­ziele” als eine der häu­figs­ten Ursa­chen für das Schei­tern von Pro­jek­ten genannt.
Kla­re Pro­jekt­zie­le:

  • Bil­den die Grund­la­ge einer guten Pla­nung
  • Die­nen als Grad­mes­ser für Erfolg und Miss­erfolg
  • Ent­hal­ten die Basis des Pro­jekt­con­trol­lings

Daher – die Pro­jekt­zie­le (= ange­streb­te Pro­jekt­er­geb­nis­se):

  • Müs­sen schrift­lich fest­ge­legt wer­den
  • Müs­sen mess­bar oder über­prüf­bar sein
  • Soll­ten posi­tiv und wohl­ge­formt beschrie­ben wer­den (sie­he spä­ter)
  • Umfas­sen min­des­tens die Aspek­te Ergeb­nis, Auf­wand und Zeit (aus dem magi­schen Drei­eck)
  • Soll­ten unbe­dingt die Zufrie­den­heit der Sta­ke­hol­der berück­sich­ti­gen
  • Wer­den vor dem “eigent­li­chen Pro­jekt­start” ent­wi­ckelt

Gene­rell kön­nen Zie­le in Pro­jek­ten in Ergeb­nis- (“Was soll erreicht wer­den?”) und Vor­ge­hens­zie­le (“Wie soll es erreicht wer­den?”) unter­teilt wer­den (Abb­bil­dung 5.1).

Unterteilung der Ziele in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2012-2019

Abbil­dung 5.1: Unter­tei­lung der Zie­le in Pro­jek­ten

Als Ergän­zung zu den The­ma “Zie­le in Pro­jek­ten” kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen wer­den:

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Zie­le im Pro­jekt, Ziel­ent­wick­lung und SMAR­Te Ziel­for­mu­lie­rung – Eine Über­sicht pdf (pdf)
Requi­re­ments Engi­nee­ring (und Busi­ness Ana­ly­sis) – Eine Ein­füh­rung (RE-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)

6. Der Projektstart

Das (eigent­li­che) Pro­jekt beginnt nach dem Ziel­fin­dungs­pro­zess und der Beauf­tra­gung durch den Kun­den oder Auf­trag­ge­ber; hier­zu wird der Pro­jekt­auf­trag aus­ge­füllt und von den Betei­lig­ten unter­schrie­ben.

Grund­vor­auset­zun­gen für den Pro­jekt­start:

  • Der Kun­de (sowie der Pro­jekt­spon­sor) ist bekannt sein sei­ne Ziel­vor­stel­lun­gen sind geklärt und schrift­lich fixiert
  • Der Len­kungs­aus­schuss ist kon­sti­tu­iert und der Pro­jekt­ma­na­ger bestimmt
  • Pro­jekt­ma­na­ger hat in Zusam­men­ar­beit mit dem Len­kungs­aus­schuss das Pro­jek­team (und die Team­mit­glie­der) bestimmt

Mit dem Pro­jekt­start wer­den fol­gen­de Akti­vi­tä­ten durchgeführt_

  • Der Pro­jekt­auf­trag wird fer­ti­ge­stellt und unter­schrie­ben
  • Ein ers­tes Tref­fen für die Team­mit­glie­der, das soge­nann­te “Kick-off-Mee­ting”, wird ange­setzt und zeit­nah durch­ge­führt
  • … die (Detail-)Planungen und damit das Pro­jekt (im enge­ren Sinn) kön­nen begin­nen …

6.1 Der Projektauftrag

Der Pro­jekt­auf­trag (engl. Pro­ject Char­ter) — die­ser Begriff wird auch im deut­schen Sprach­raum ver­wen­det) benennt alle The­men, die für die Durch­füh­rung des Pro­jekts not­wen­dig sind.

Einflüsse auf dem Projektauftrag, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 6.1: Ein­flüs­se auf dem Pro­jekt­auf­trag

Der Projektauftrag: Formular, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 6.2: Der Pro­jekt­auf­trag: For­mu­lar

6.2 Das Kick-off-Meeting

Das Kick-off-Mee­ting wird zu Beginn des Pro­jekts durch­ge­führt und sym­bo­li­siert den eigent­li­chen Pro­jekt­start (“Spa­ten­stich”).

  • Vor­ab sind die Pro­jekt­zie­le defi­niert und der Pro­jekt­auf­trag erteilt wor­den; damit sind auch der Pro­jekt­ma­na­ger und das Pro­jekt­kern­team benannt
  • Zu die­sem Zeit­punkt sind eben­falls grob bekannt: Das Pha­sen­mo­dell mit den Mei­len­stei­nen, der Start- und End­ter­min und der Umfangs- und Kos­ten­rah­men
  • Teil­neh­mer sind alle Pro­jekt­team­mit­glie­der (des Kern­teams) und gege­be­nen­falls aus­ge­wähl­te Len­kungs­aus­schuss­mit­glie­der
  • (Grob-)Ziel des Kick-off-Mee­tings (intern): Ent­wick­lung eines gemein­sa­men Ver­ständ­nis­ses des Pro­jekts; damit kann direkt begon­nen wer­den
  • Dau­er: Je nach Grö­ße des Pro­jekts und Pro­jekt­kul­tur zwei Stun­den bis zwei Tage

Ein Kick-off-Mee­ting könn­te fol­gen­de Agen­da haben:

Agenda des Kick-off-Meetings, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 6.3: Agen­da des Kick-off-Mee­tings

Detail­zie­le des Kick-off-Mee­tings für das Pro­jekt­team sind:

  • Jeder Teil­neh­mer muss das Pro­jekt als Gan­zes und sein Teil­pro­jekt ein­ord­nen kön­nen
  • Die zeit­li­chen Vor­ga­ben (inkl. der Mei­len­stei­ne) wer­den expli­zit ange­spro­chen
  • Die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren müs­sen klar sein
  • Jeder muss den Pro­jekt­ma­nage­ment­plan mit sei­nen Ein­zel­do­ku­men­ten ver­ste­hen
  • Wesent­li­che Pro­jekt­merk­ma­le müs­sen geklärt sein (Bedeu­tung für das Unter­neh­men, Ver­trau­lich­keit)
  • Die maß­geb­li­chen Regeln für die Pro­jekt­ar­beit wer­den vor­ge­stellt (Abstim­mung, Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Arbeits­ab­lauf)
  • Das Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment wird durch­ge­spro­chen (Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix, Bespre­chungs- und Berichts­zy­klen)

Häu­fig wird beim Kick-off-Mee­ting auch ein gro­ber Zeit­plan vor­ge­stellt und dann wei­ter ver­fei­nert.


7. Die Projektplanung

Mit dem Pro­jekt­start (mit Unter­zeich­nung des Pro­jekt­auf­trags und wäh­rend der Durch­füh­rung des Kick-off-Mee­tings) beginnt die Pla­nung des Pro­jekts.
Hier­zu wird zunächst der Pro­jekt­struk­tur­plan erstellt, der die Arbeits­pa­ke­te als kleins­te Ein­hei­ten beinhal­tet. Die Arbeits­pa­ke­te wer­den dann über die Vor­gangs­lis­te in eine logi­sche Rei­hen­fol­ge (mit zeit­li­chen Abhän­gig­kei­ten) gebracht.
Aus der Vor­gangs­lis­te ergibt sich der (vor­läu­fi­ge) Ter­min­plan, der wie­der­um als Basis für den Kapa­zi­täts­plan dient. Die Kos­ten und der Kos­ten­ver­lauf wer­den abschlie­ßend im Kos­ten­plan ermit­telt. Soll­te sich im Ver­lauf des Pla­nungs­pro­zes­ses zei­gen, dass die ermit­tel­ten Wer­te nicht zu den Projekt­zielen pas­sen, so müs­sen (und kön­nen) ein­zel­ne Pla­nungs­stu­fen erneut durch­lau­fen wer­den.

Der Planungsprozess (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2019

Abbil­dung 7.1: Der Pla­nungs­pro­zess (sche­ma­tisch)

Der Pro­jekt­struk­tur­plan (PSP, engl. Work Break­down Struc­tu­re, WBS) unter­teilt das Pro­jekt in ein­zel­ne, hier­ar­chi­sche Teil­pa­ke­te. Der Pro­jekt­struk­tur­plan muss bei jedem Pro­jekt erstellt wer­den.

Die DIN 69901–5:2009 /DIN16/ defi­niert den PSP wie folgt: “Der Pro­jekt­struk­tur­plan ist eine voll­stän­di­ge, hier­ar­chi­sche Dar­stel­lung aller Ele­men­te (Teil­pro­jek­te, Arbeits­pa­ke­te) der Pro­jekt­struk­tur als Dia­gramm oder Lis­te.”

Der PMBOK Gui­de des PMI /PBG17‑d/ stellt den PSP als zen­tra­les Ele­ment des Pro­jekts dar und ver­weist auf die Lie­fer­ge­gen­stän­de: Der Pro­jekt­struk­tur­plan ist “eine hier­ar­chi­sche Zer­le­gung des gesam­ten Inhalts und Umfangs der durch das Pro­jekt­team aus­zu­füh­ren­den Arbeit, um die Pro­jekt­zie­le zu erfül­len und die erfor­der­li­chen Lie­fer­ge­gen­stän­de zu erstel­len.”

Die Ele­men­te des Pro­jekt­struk­tur­plans sind (sie­he Abbil­dung 7.2):

  • Gesamt­pro­jekt oder Gesamt­pa­ket
  • Teil­pro­jekt oder Teil­pa­ket (TP): Noch wei­ter zu unter­glie­dern­de Auf­ga­be oder Pha­se
  • Arbeits­pa­ke­te (AP): Kleins­te, im PSP nicht mehr unter­teil­ba­re Unter­auf­ga­be oder Unter­ak­ti­vi­tät; AP kön­nen eigen­ver­ant­wort­lich durch orga­ni­sa­to­ri­sche Ein­hei­ten bear­bei­tet wer­den; die Arbeits­pa­ke­te defi­nie­ren Lie­fer­ge­gen­stän­de (engl. Deli­ver­a­bles), deren Erfüllung/Erreichung über­prüft wer­den kann

Der Projektstrukturplan (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2019

Abbil­dung 7.2: Der Pro­jekt­struk­tur­plan (sche­ma­tisch)

Die Vor­gangs­lis­te (engl. Activi­ty List) ist eine tabel­la­ri­sche Auf­zäh­lung von Vor­gän­gen eines Pro­jekts (auch Pro­jekt­pro­zes­se genannt). Typi­scher­wei­se wer­den die Arbeits­pa­ke­te aus dem Pro­jekt­struk­tur­plan zu Vor­gän­gen der Vor­gangs­lis­te, indem Dau­er, Auf­wand, Vor­gän­ger (als PSP-Code) und Nach­fol­ger (auch als PSP-Code) notiert wer­den. Hier­durch wer­den die logi­schen Abhän­gig­kei­ten auf­ge­zeigt.

Die Vorgangsliste (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2019

Abbil­dung 7.3: Die Vor­gangs­lis­te (sche­ma­tisch)

Ein Bei­spiel einer Vor­gangs­lis­te und eines Pro­jekt­struk­tur­plans (mei­ne “Gra­fik des Monats Janu­ar 2015: Die Vor­gangs­lis­te”) fin­den Sie
hier

Als Ergän­zung zu den The­ma “Pro­jekt­pla­nung” kann fol­gen­de Aus­ar­bei­tung her­an­ge­zo­gen wer­den:

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Netz­plan­tech­nik – Eine Über­sicht pdf (pdf)

8. Das Projektcontrolling

Nach DIN 69901–5:2009 /DIN16/ (in Anleh­nung an einen Regel­kreis) ist die Auf­ga­be des Pro­jekt­con­trol­lings: “Sicher­stel­lung des Errei­chens aller Pro­jekt­zie­le durch Ist-Daten­er­fas­sung, Soll-Ist-Ver­gleich, Ana­ly­se der Abwei­chun­gen, Bewer­tung der Abwei­chun­gen gege­be­nen­falls mit Kor­rek­tur­vor­schlä­gen, Maß­nah­men­pla­nung, Steue­rung und Durch­füh­rung der Maß­nah­men.”

Als Kurz­form gilt:
Con­trol­ling = Mes­sen + Steu­ern

Mini­mal wer­den die Para­me­ter Leis­tung, Auf­wand und Zeit (aus dem magi­schen Drei­eck) im soge­nann­ten Ampel­re­port con­trol­led. Es gibt jedoch vie­le wei­te­re Para­me­ter, die ver­folgt wer­den soll­ten.

Basis­be­grif­fe:

  • Plan-Wer­te: Ursprüng­lich geplan­te Wer­te für das Pro­jekt; erstellt (und gül­tig) bei Pro­jekt­be­ginn
  • Ist-Wer­te: Tat­säch­lich erreich­te Wer­te zu einem bestimm­ten Zeit­punkt (typi­scher­wei­se zu den Mei­len­stei­nen oder Berichts­zeit­punk­ten)
  • Soll-Wer­te: Ange­pass­te Plan­wer­te zu einem bestimm­ten Zeit­punkt

Der Controlling-Regelkreis (schematisch), (C) Peterjohann Consulting, 2012-2019

Abbil­dung 8.1: Der Con­trol­ling-Regel­kreis (sche­ma­tisch)

Als Ergän­zung zu den The­ma “Pro­jekt­con­trol­ling” kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen wer­den:

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Con­trol­ling – Eine Über­sicht pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Berich­te – Eine Über­sicht pdf (pdf)

9. Der Projektabschluss

Ein Pro­jekt ist im Nor­mal­fall dann abge­schlos­sen, wenn das Pro­jekt­ziel erreicht ist; es fol­gen dann …

  • die Über­ga­be des Ergeb­nis­ses / Pro­dukts an den Auf­trag­ge­ber,
  • die Pro­jekt­ab­schluss­sit­zung (für das Pro­jekt­team),
  • der Pro­jekt­ab­schluss­be­richt (für das Manage­ment) und
  • die Auf­lö­sung des Pro­jekt­teams und der Pro­jekt­gre­mi­en.

Aktivitäten beim Projektabschluss, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2019

Abbil­dung 9.1: Akti­vi­tä­ten beim Pro­jekt­ab­schluss


A. Ressourcen

A.1 Meine Präsentationen und Veröffentlichungen

A.1.1 Meine öffentlichen PM-Präsentationen

Zu fast allen The­men des Pro­jekt­ma­nage­ments habe ich eige­ne Prä­sen­ta­tio­nen erstellt. Eini­ge davon fin­den Sie hier zum Her­un­ter­la­den zur pri­va­ten Ver­wen­dung.

PM-Präsentationen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2019

Abbil­dung A.1: Mei­ne öffent­li­chen Prä­sen­ta­tio­nen zum Pro­jekt­ma­nage­ment

Die hier ver­wen­de­ten Far­ben haben fol­gen­de Bedeu­tung:

Farben zu den PM-Präsentationen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2019

Abbil­dung A.2: Die Ein­tei­lung der Prä­sen­ta­tio­nen zum Pro­jekt­ma­nage­ment

InhaltVer­si­onStandSei­tenGrö­ßeTyp
Öffent­li­che Prä­sen­ta­tio­nen von Peter­jo­hann Con­sul­ting – Eine Über­sicht0.9002/2019220,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on)1.8309/20122281,2 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Con­trol­ling – Eine Über­sicht0.6201/2016860,5 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Berich­te – Eine Über­sicht0.6002/2016400,3 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Ear­ned Value Ana­ly­sis – Eine Über­sicht top0.6001/2016780,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Netz­plan­tech­nik – Eine Über­sicht0.5001/20171120,9 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Zer­ti­fi­zie­run­gen & Nor­men – Eine Über­sicht1.4004/20161221,0 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Zie­le im Pro­jekt, Ziel­ent­wick­lung und SMAR­Te Ziel­for­mu­lie­rung – Eine Über­sicht top0.6008/2015860,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Wirt­schaft­lich­keits­be­trach­tun­gen – Eine Über­sicht0.1003/2014640,7 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Beschaf­fung (Pro­cu­re­ment) – Eine Über­sicht0.2003/20181040,5 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Schät­zen von Auf­wän­den – Eine Über­sicht0.0204/2013360,3 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Check­lis­ten – Eine Samm­lung0.2004/2017440,4 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: For­mu­la­re – Eine Samm­lung0.2001/2016200,3 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Doku­men­te – Eine Über­sicht0.5004/2018840,5 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Werk­zeu­ge und Metho­den – Eine Über­sicht0.2007/20181160,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Die Literatur(liste)0.3211/2018200,3 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung (und Team) (in Pro­jek­ten) – Eine Über­sicht0.1008/20131200,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Das Team (in Pro­jek­ten) – Eine Über­sicht (Erschei­nen für Q4/2019 geplant)0.00Q4/2019ca. 600,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Kon­flikt­ma­nage­ment – Eine Über­sicht (mit Mob­bing-Kapi­tel)0.0207/20131300,7 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­mu­ni­ka­ti­on – Eine Über­sicht0.2011/20161040,6 MB pdf (pdf)
Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment (in Pro­jek­ten) – Eine Über­sicht0.1003/20151380,8 MB pdf (pdf)
Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten – Eine Kurz­über­sicht0.6001/2016880,8 MB pdf (pdf)
Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten – Eine Über­sicht (Erschei­nen für Q4/2019 geplant) 0.00Q4/2019ca. 200ca. 1,2 MB pdf (pdf)
Chan­ge Manage­ment in Pro­jek­ten – Eine Über­sicht top0.5001/20171200,8 MB pdf (pdf)

Legen­de zur Down­load-Tabel­le
top – Die­se Prä­sen­ta­ti­on wur­de im letz­ten Quar­tal sehr häu­fig her­un­ter­ge­la­den (Top‑3 im letz­ten Quar­tal)
neu – Die­se Prä­sen­ta­ti­on ist in den letz­ten 3 Mona­ten neu ent­stan­den
update – Die­se Prä­sen­ta­ti­on ist in den letz­ten 3 Mona­ten aktua­li­siert wor­den

Als Ergän­zung kön­nen fol­gen­de Aus­ar­bei­tun­gen her­an­ge­zo­gen wer­den:

InhaltVer­si­onStandSei­tenGrö­ßeTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Las­ten­heft und Pflich­ten­heft – Eine Über­sicht0.2001/2017320,4 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Der Pro­jekt­ma­na­ger (Pro­jekt­lei­ter) – Eine Über­sicht  0.2006/2017620,6 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Rol­len im Pro­jekt – Eine Über­sicht0.2001/2016440,4 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: SWOT-Ana­ly­se – Eine Über­sicht0.5001/2016500,4 MB pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Pro­to­kol­le – Eine Über­sicht1.5004/2015440,7 MB pdf (pdf)

A.1.2 Meine Veröffentlichungen und Vorträge zum PM

Change Management in IT-Projekten (itmanagement 11/2012 (29.10.2012))

/it­ma­na­ge-Chan­ge/ itma­nage­ment 11/2012 (29.10.2012), Sei­te 2–7:
“Chan­ge Manage­ment in IT-Pro­jek­ten” pdf
(Kos­ten­frei von die­ser Web­site her­un­ter­lad­bar. Die­ser Arti­kel ist zuerst erschie­nen in itma­nage­ment, Aus­ga­be Novem­ber 2012. Down­load der pdf-Datei mit freund­li­cher Geneh­mi­gung des Ver­lags.)


A.2 Literatur

In die­ser Lis­te sind mei­ne “Geheim-Tipps” und eini­ge Basis­wer­ke auf­ge­führt, wobei (auch) hier gilt: es gibt kei­ne “Bibel”.

  1. /Andler15/ Nico­lai And­ler: Tools für Pro­jekt­ma­nage­ment, Work­shops und Con­sul­ting: Kom­pen­di­um der wich­tigs­ten Tech­ni­ken und Metho­den, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 6. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
  2. /Burghardt18/ Man­fred Burg­hardt: Pro­jekt­ma­nage­ment. Leit­fa­den für die Pla­nung, Über­wa­chung und Steue­rung von Ent­wick­lungs­pro­jek­ten, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 10. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑89578–472‑9
  3. /DIN16/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
  4. /GPM16/ GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg, 8. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
  5. /GPM19/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM4), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
  6. /Jenny19/ Bru­no Jen­ny: Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Wis­sen für den Pro­fi, Vdf Hoch­schul­ver­lag, Zürich 4. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
  7. /Kerzner08/ Harold Kerz­ner: Pro­jekt­ma­nage­ment – Ein sys­tem­ori­en­tier­ter Ansatz zur Pla­nung und Steue­rung, mitp-Ver­lag, Bonn 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
  8. /Kerzner17/ Harold Kerz­ner: Pro­ject Manage­ment. A Sys­tems Approach to Plan­ning, Sche­du­ling, and Con­trol­ling, John Wiley & Sons, Hobo­ken, New Jer­sey 12th Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑119–16535‑4
  9. /Lessel12/ Wolf­gang Les­sel: Pro­jekt­ma­nage­ment: Pro­jek­te effi­zi­ent pla­nen – Pro­jek­te erfolg­reich umset­zen, Biblio­gra­phi­sches Insti­tut, Mann­heim 4. Auf­la­ge 2012, 978–3‑411–86999‑2
  10. /Litke18/ Hans-Die­ter Lit­ke, Ilon­ka Kun­ov, Heinz Schulz-Wim­mer: Pro­jekt­ma­nage­ment, Hau­fe, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑648–12191‑7
  11. /Patzak17/ Gerold Patzak, Gün­ter Rat­tay: Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te, Pro­jekt­port­fo­li­os, Pro­gram­me und pro­jekt­ori­en­tier­te Unter­neh­men, Lin­de, Wien 7. Auf­la­ge 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
  12. /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  13. /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  14. //Schelle18/ Heinz Schel­le, Oli­ver Lins­sen: Pro­jek­te zum Erfolg füh­ren. Pro­jekt­ma­nage­ment sys­te­ma­tisch und kom­pakt, Deut­scher Taschen­buch Ver­lag, Mün­chen 8. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑423–50960‑2
  15. /SchuWi02/ Heinz Schulz-Wim­mer: Pro­jek­te mana­gen, Hau­fe, Mün­chen 2002, ISBN 978–3‑448–04786‑8
  16. /Tumusch07/ Klaus D. Tumu­scheit: Über­le­ben im Pro­jekt – 10 Pro­jekt­fal­len und wie man sie umgeht, Red­li­ne Wirt­schaft bei Ver­lag Moder­ne Indus­trie, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2007, ISBN 978–0‑07–154974‑5
  17. /Zell18/ Hel­mut Zell: Pro­jekt­ma­nage­ment – ler­nen, leh­ren und für die Pra­xis. Mit Übungs­auf­ga­ben, Books on Demand, Nor­der­stedt 10. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑8370–0086‑3

A.2.1 Literatur zum Software- oder IT-Projektmanagement

Zudem exis­tie­ren noch eini­ge Bücher auf Markt, die sich spe­zi­ell mit dem Manage­ment von Soft­ware-Pro­jek­ten aus­ein­an­der­set­zen; hier sind z.B. zu nen­nen:

  1. /Balzert08/ Hel­mut Bal­zert: Lehr­buch der Soft­ware­tech­nik, Band 2: Soft­ware­ma­nage­ment, Spek­trum Aka­de­mi­scher Ver­lag, Hei­del­berg, Ber­lin, 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8274–1161‑7
  2. /Berkun09/ Scott Ber­kun: Die Kunst des IT-Pro­jekt­ma­nage­ments, O’Reil­ly, Köln, 2. Auf­la­ge 2009, ISBN 978–3‑89721–921‑2
  3. /Broy13/ Man­fred Broy, Mar­co Kuhr­mann: Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on und Manage­ment im Soft­ware Engi­nee­ring, Sprin­ger, Ber­lin 2013, ISBN 978–3‑642–29289‑7
  4. /Hindel09/ Bernd Hin­del, Klaus Hör­mann, Mar­kus Mül­ler, Jür­gen Schmied: Basis­wis­sen Soft­ware-Pro­jekt­ma­nage­ment. Aus- und Wei­ter­bil­dung zum Cer­ti­fied Pro­fes­sio­nal for Pro­ject Manage­ment nach iSQI-Stan­dard, dpunkt, Hei­del­berg 3. Auf­la­ge 2009, ISBN 978–3‑89864–561‑4
  5. /Johannsen17/ Andre­as Johann­sen, Anne Kra­mer, Horst Kos­tal, Ewa Sado­wicz: Basis­wis­sen für Soft­ware­pro­jekt­ma­na­ger im klas­si­schen und agi­len Umfeld. Aus- und Wei­ter­bil­dung zum ASQF Cer­ti­fied Pro­fes­sio­nal for Pro­ject Manage­ment (CPPM), dpunkt, Hei­del­berg 2017, ISBN 978–3‑86490–429‑5
  6. /Mangold08/ Pas­cal Man­gold: IT-Pro­jekt­ma­nage­ment kom­pakt, Spek­trum Aka­de­mi­scher Ver­lag, Hei­del­berg, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8274–1937‑8
  7. /Spitczok14/ Niklas Spit­c­zok von Brisin­ski, Guy Voll­mer, Ute Weber-Schä­fer: Prag­ma­ti­sches IT-Pro­jekt­ma­nage­ment. Soft­ware­ent­wick­lungs­pro­jek­te auf Basis des PMI PMBOK Gui­de füh­ren, dpunkt, Hei­del­berg 2. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑86490–045‑7
  8. /Tiemeyer07/ Ernst Tie­mey­er: IT-Pro­jek­te erfolg­reich mana­gen, Rau­scher Ver­lag, Haag 2007, ISBN 3–940045-01–2
  9. /Tiemeyer14/ Ernst Tie­mey­er: Hand­buch IT-Pro­jekt­ma­nage­ment: Vor­ge­hens­mo­del­le, Manage­men­tin­stru­men­te, Good Prac­tices, Han­ser, Mün­chen 2. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑446–44074‑6
  10. /Tiemeyer18/ Ernst Tie­mey­er: Hand­buch IT-Pro­jekt­ma­nage­ment: Vor­ge­hens­mo­del­le, Manage­men­tin­stru­men­te, Good Prac­tices, Han­ser, Mün­chen 3. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑446–44602‑1
  11. /Wie10/ Hans W. Wie­czor­rek, Peter Mer­tens: Manage­ment von IT-Pro­jek­ten, Sprin­ger, Hei­del­berg, 4. Auf­la­ge 2010, ISBN 978–3‑642–16126‑1

A.2.2 Einige Anmerkungen zur Literatur

  • Die Bücher zum Pro­jekt­ma­nage­ment sind oft­mals recht teu­er – von den auf die­ser Lis­te ver­zeich­ne­ten Büchern kos­ten eini­ge über 100 € (und haben einen ent­spre­chen­den Sei­ten­um­fang): Daher soll­te vor dem Kauf bei einem Exper­ten nach­ge­fragt wer­den
  • Wie die gesam­te Pro­jekt­ma­nage­ment-Sze­ne fol­gen auch die Bücher zum PM stets den Ver­än­de­run­gen: Es ent­ste­hen neue Nor­men und Stan­dards, die sich erst nach und nach in der Lite­ra­tur wie­der­fin­den. Auch hier gilt: Vor­her beim Exper­ten nach­fra­gen
  • Die übli­cher­wei­se ger­ne zitier­ten Bücher von Tom DeMar­co sind hier nicht auf­ge­führt, obwohl sie alle­samt lesens­wert sind
  • Sucht man mit gän­gi­gen Such­ma­schi­nen im Inter­net nach dem Wort “Pro­jekt­ma­nage­ment”, so erhält man meh­re­re Mil­lio­nen Tref­fer; selbst bei den gän­gi­gen Online-Buch­ver­sen­dern erge­ben sich über tau­send Tref­fer, d.h. deutsch­spra­chi­ge Bücher, die man zu die­sem The­ma erwer­ben kann
  • Gene­rell emp­feh­le ich, sich all­ge­mein mit dem The­ma PM aus­ein­an­der­zu­set­zen und erst dann auf spe­zi­fi­sche Berei­che wie das Bau­we­sen, die Fer­ti­gungs­in­dus­trie oder die IT ein­zu­schwen­ken. Eini­ge der spe­zi­fi­schen PM-Bücher machen nichts ande­res als die Basis­wer­ke in das eige­ne Fach zu “über­set­zen”, was nicht unbe­dingt zur Klar­heit bei­trägt

A.3 Weblinks

Nach­fol­gen­de Web­links kön­nen bei der Ori­en­tie­rung im Pro­jekt­ma­nage­ment hilf­reich sein.

A.3.1 Fachorganisationen

A.3.2 Allgemeine Informationen zum Projektmanagement

A.3.3 Regelmäßig stattfindende Messen und Kongresse zum Projektmanagement

A.3.4 Tools

Ein “Fool with a Tool is a Fool” – den­noch: Eini­ge Tools kön­nen gera­de bei umfang­rei­che­ren Pro­jek­ten Unter­stüt­zung bie­ten, erset­zen jedoch nicht das Know-how des Pro­jekt­ma­na­gers /-lei­ters. Der Markt­füh­rer bei den PM-Tools ist “Micro­soft Pro­ject”, bei grö­ße­ren Pro­jek­ten bie­tet sich z.B. Pri­ma­ve­ra an. Ein gute und preis­wer­te Alter­na­ti­ve ist das Tool in-Step (in der Per­so­nal Edi­ti­on kos­ten­frei), das auch für das Requi­re­ments Manage­ment (Anfor­de­rungs­ma­nage­ment) geeig­net ist.

Legen­de zu den Web­links
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Web­site
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Web­site


B. Normen und Standards im Projektmanagement

Für das Pro­jekt­ma­nage­ment gibt es nur weni­ge Nor­men. Die gän­gigs­ten sind ab 2009 ver­öf­fent­licht oder aktua­li­siert wor­den.

  • Die ISO 21500 ist im Jahr 2012 erst­ma­lig erschie­nen und ist die ein­zi­ge inter­na­tio­na­le Norm, die sich direkt mit dem Pro­jekt­ma­nage­ment aus­ein­an­der­setzt. Her­aus­ge­ber ist die ISO, jedoch haben an der Erstel­lung die gro­ßen PM-Fach­ver­bän­de wie PMI und IPMA maß­geb­lich mit­ge­wirkt. Die ISO 21500 wird als “Umbrel­la-Stan­dard” bezeich­net, d.h. dass sie als Rah­men für wei­te­re Nor­men die­nen kann
  • Die DIN 69901 ist die deut­sche Norm zum Pro­jekt­ma­nage­ment. Sie lös­te 2009 die Vor­gän­ger-Fas­sun­gen aus den 80er-Jah­ren ab. Die GPM (Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment) ver­wen­det die­se Norm als eine Grund­la­ge für ihre Fach­bü­cher, Schu­lun­gen und Zer­ti­fi­zie­run­gen
  • Der ANSI-Stan­dard 99–001-2013 ist der PMBOK Gui­de /PBG17/ des PMI (Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te), des welt­weit größ­ten Fach­ver­ban­des zum Pro­jekt­ma­nage­ment. Auf­grund der ANSI-Vor­ga­ben muss der PMBOK Gui­de alle vier Jah­re über­prüft und aktua­li­siert wer­den. Die letz­te, sechs­te Fas­sung stammt aus dem Jahr 2017 (die Ver­sio­nen davor sind 2012, 2008 und 2004 erschie­nen)
  • PRINCE2:2009 ist ein Pro­jekt­ma­nage­ment-Ansatz, der eine Vor­ge­hens­wei­se für Pro­jek­te kom­plett beschreibt. Jedoch ist PRINCE2:2009 kei­ne Norm, wird hier aber auf­grund sei­ner gro­ßen Ver­brei­tung mit­auf­ge­führt

PM-Normen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2019

Abbil­dung B.1: Die gän­gigs­ten Nor­men zum Pro­jekt­ma­nage­ment: All­ge­mei­ne Über­sicht

Die Gemein­sam­kei­ten der Nor­men:

  • Glossa­re sind in allen Nor­men ent­hal­ten
  • Doku­men­te spie­len nur eine Neben­rol­le (außer bei PRINCE2:2009), sind ent­spre­chend auch nicht ver­bind­lich vor­de­fi­niert
  • Alle drei Nor­men (PRINCE2:2009 wird hier nicht betrach­tet) ver­wen­den (inzwi­schen) eine Pha­sen- und Pro­zess­dar­stel­lung zur Beschrei­bung und Erfas­sung aller Pro­jekt­ma­nage­ment­ak­ti­vi­tä­ten und ‑vor­gän­ge. Hier­zu wird das PM in Pro­zess­grup­pen (wie Pla­nung, Aus­füh­rung, Ende) und The­men­grup­pen (wie Umfangs‑, Kos­ten- und Ter­min­ma­nage­ment oder Risi­ko­ma­nage­ment) unter­teilt, denen ein­zel­ne Pro­zes­se zuge­ord­net wer­den
  • Die Pro­zes­se wer­den in der Form “Input – Werk­zeu­ge & Metho­den – Out­put” beschrie­ben

PM-Normen: Darstellung der Prozesse, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2019

Abbil­dung B.2: Die gän­gigs­ten Nor­men zum Pro­jekt­ma­nage­ment: Dar­stel­lung über Pro­zes­se

Die Nor­men ver­wen­den ähn­li­che Dar­stel­lun­gen zur Visua­li­sie­rung der Pro­jekt­ma­nage­ment­ak­ti­vi­tä­ten und ‑vor­gän­ge: Es wer­den dazu Pro­zess­grup­pen in einer Rei­he hori­zon­tal auf­ge­tra­gen, und die The­men­grup­pen in einer ver­ti­ka­len Rei­he. Die ein­zel­nen Pro­zes­se wer­den dann jeweils einer Pro­zess­grup­pe und einer The­men­grup­pe zuge­ord­net.

Die Darstellung von Prozessen und Themen im Projektmanagement, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2019

Abbil­dung B.3: Die Dar­stel­lung von Pro­zes­sen und The­men im Pro­jekt­ma­nage­ment

Die Bezeich­nun­gen der Pro­zess­ge­bie­te und der The­men­ge­bie­te in den ein­zel­nen Nor­men ähneln sich. Eben­so ist die Anzahl sehr ähn­lich. Hier in der Tabel­le ist die Anzahl der Pro­zes­se in Klam­mern ange­ge­ben.

PM-Normen: Darstellung der Prozesse, (C) Peterjohann Consulting, 2015-2019

Abbil­dung B.4: Die gän­gigs­ten Nor­men zum Pro­jekt­ma­nage­ment: Pro­zes­se

Durch das Anein­an­der­rei­hen ein­zel­ner Pro­zes­se ergibt sich dann eine Pro­zess­dar­stel­lung, die eine Rei­hen­fol­ge fest­legt. In der ISO 21500 und in der DIN 69901 sind Pro­zes­se für die jewei­li­gen Pro­zess­grup­pen vor­ge­ge­ben, beim PMBOK Gui­de jedoch nicht (expli­zit). Gemein­sam ist wie­der­um, dass nicht alle Pro­zes­se in jedem Pro­jekt durch­lau­fen wer­den müs­sen, son­dern auch weg­ge­las­sen wer­den kön­nen. Ver­bind­li­che Pro­zes­se, d.h. Pro­zes­se, die unbe­dingt berück­sich­tigt wer­den müs­sen, wer­den in der DIN 69901 benannt.

Im nach­fol­gen­den Bei­spiel ist die Pro­zess­grup­pe (der Pro­zess) Initia­ting aus der ISO 21500 mit sei­nen drei Pro­zes­sen dar­ge­stellt.

Die Prozessdarstellung im Projektmanagement nach ISO 21500, (C) Peterjohann Consulting, 2015-2019

Abbil­dung B.5: Die Pro­zess­dar­stel­lung im Pro­jekt­ma­nage­ment; hier: Initia­ting nach ISO 21500

B.1 Die Personen-Zertifizierungen zum Projektmanagement

Zum Pro­jekt­ma­nage­ment gibt es eine Rei­he Mög­lich­kei­ten zur Per­so­nen-Zer­ti­fi­zie­rung. Eine Über­sicht gibt es → hier auf die­ser Web­site unter der Rubrik “Extras | Zer­ti­fi­zie­run­gen”.