Projektphasen Unterteilung eines Projekts in zeitliche Abschnitte

Projekte können in zeitliche Abschnitte — den Projektphasen — unterteilt werden. Die Anordnung der Phasen wird als Phasenmodell bezeichnet. Über Phasenmodelle können Zuordnungen für den Ablauf und die Steuerung in Projekten getroffen werden.

Management-Zusammenfassung zu diesem Beitrag:
Projekte können in Projektphasen — zeitliche Abschnitte — unterteilt werden. Phasenmodelle reihen die einzelnen Phasen aneinander. Hierüber können Projekte gesteuert werden. Es werden in diesem Beitrag Phasen, Phasenmodelle, deren Visualisierung und deren Einsatz vorgestellt. Zudem werden Meilensteine und Quality Gates erläutert.

Ein besonders einfaches Phasenmodell mit nur vier Phasen ist in Abbildung (0.1) dargestellt. Jede Phase wird durch einen eingekerbten Pfeil repräsentiert.

Die Phasen sind im Einzelnen:

Vorprojekt- oder Startphase: In der Vorprojekt- oder Projektstartphase wird geklärt, ob ein Projekt überhaupt durchgeführt werden soll. Es werden der grobe Rahmen definiert und die technischen, organisatorischen wie finanziellen Randbedingungen überprüft. Wird bereits hier erkannt, dass ein Projekt nicht sinnvoll durchzuführen ist, so sollte unmittelbar von weiteren Aktivitäten abgesehen und das Projekt abgebrochen werden
Planungsphase: Innerhalb der Projektplanungsphase werden die einzelnen Arbeitsbereiche benannt und mit Aufwänden versehen, der Projektstrukturplan (PSP) entsteht. Hieraus lassen sich die Kosten, der Zeitaufwand und die Dauer bestimmen
Realisierungsphase: In der Realisierungsphase wird das Projekt gemäß des Projektplans umgesetzt — das Projektprodukt entsteht. Typischerweise ist die Realisierungsphase die mit Abstand aufwendigste Phase mit bis zu 90 % des Gesamtaufwands. Das Projektteam hat eine maximale Größe und das Projektcontrolling überwacht die einzelnen Tätigkeiten
Abschlussphase: In der Abschlussphase wird das Projekt planmäßig beendet. Hierzu gibt es neben den Projektabnahmen auch Projektabschlussitzungen mit Lessons Learned

Abbildung 0.1: Ein minimales Phasenmodell für Projekte

Die Projektphasen sind immer in einen Projektkontext, in dem Projektmanagement betrieben werden soll, eingebettet. Die allgemeine Beschreibung zum Projektmanagement findet sich
hier

1. Einleitung und Grundlagen

In der Praxis ist das minimale Phasenmodell (aus Abbildung 0.1) häufig nicht ausreichend, da gerade die Aktivitäten in der Vorprojektphase nicht ausreichend berücksichtigt werden. Daher wird auf dieser Website ein sechsstufiges Modell verwendet, welches aus dem Minimalmodell abgeleitet werden kann (siehe Abbildung 1.1).

Die Phasen sind dabei:

Initialisierungsphase: In der Initialisierungsphase wird überprüft, ob das Projekt generell sinnvoll und machbar ist. Wenn dies nicht der Fall ist, sollte das Projekt nicht weiter fortgeführt / betrachtet werden
Definitionsphase: Um die Rahmenbedingungen genauer zu bestimmen, werden in der Definitionsphase Stakeholder- und Risikobetrachtungen vorgenommen. Zudem werden die Ziele konkretisiert, die Projektorganisation bestimmt und ein Projektauftrag (Project Charter) erstellt. Mit Unterzeichnung des Projektauftrags durch den Projekktmanager und den Projektsponsor endet die Definitionsphase
Planungsphase: Die Planungsphase legt den Umfang und Ablauf des Projekts fest. Es wird ein Projektstrukturplan erstellt, der die das weitere Vorgehens bestimmt
Ausführungsphase: In der Ausführungsphase wird die in der Planungsphase erstellten Pläne abgearbeitet
Steuerungsphase: Die Steuerungs- oder Controllingphase läuft parallel zur Ausführungsphase: Es werden die geplanten Zeitauwände und Termine, die Kosten und die Inhalte getrackt und bei Bedarf geändert
Abschluss: In der Abschlussphase wird das Projekt planmäßig beendet

Abbildung 1.1: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Übertragung vom minimalen Modell)

Um zu verdeutlichen, wann das “eigentliche” Projekt startet und wann es endet, können der Darstellung noch zwei rot gestrichelte Hilfslinien hinzugefügt werden (Abbildung 1.2), die auch durch rote Rauten symbolisiert werden können. Auf die Leerräume zwischen den eingekerbeten Pfeilen kann verzichtet werden. Zudem gibt es vielfach Rückkopplungen und Rücksprünge zwischen der Ausführung und der Steuerung eines Projekts: Dies wird durch die blau gepunktete Hilfslinie verdeutlicht.

Abbildung 1.2: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung)

Dieses Phasenmodell wird durchgängig in meinen Ausarbeitungen und Präsentationen als Referenz verwendet, wobei bei Bedarf weitere Ergänzungen vorgenommen werden.

1.1 Definitionen

In der Wikipedia steht zu den Projektphasen /#Wiki-Projektphase/:
“Je nach Größe können Projekte in Abschnitte (synonym: Phasen) gegliedert werden. Projektphasen enden jeweils mit einem Meilenstein, dessen Erreichen ein Maß für den Fortschritt des Projekts ist. Eine zeitliche und inhaltliche Überlappung von Projektphasen ist möglich, aber nicht üblich…”

Das PMI /PBG17‑d/ definiert:
“Projektphase / Project Phase. Eine Sammlung von logisch verknüpften Projektvorgängen, die mit der Fertigstellung eines oder mehrerer Liefergegenstände endet.”

In der Norm DIN 69901–5:2009–01/DIN16/ finden sich einige Definitionen zu den Projektphasen. So beispielsweise: “Projektmanagementphase (project management phase): Abschnitt des Projektlebenszyklus. (Anmerkung: Abschnitte des Projektlebenszyklus sind: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss.)”

1.2 Elemente des einfachen Phasenmodells

Werden beim einfachen Phasenmodell (aus Abbildung 1.2) für jeden Phasenübergang Rauten eingezeichnet und die beiden Hilfslinien weggelassen, so ergibt sich eine häufig zu findende Darstellung eines Phasenmodells (Abbildung 1.3). Die Rauten werden als Meilensteine bezeichnet (hierzu später mehr in Kapitel 3) und mit Beschriftungen versehen (hier mit den Buchstaben der durch Meilenstein abgeschlossenen Phasen).

Abbildung 1.3: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Meilensteinen)

Generell hat eine Phase ein oder mehrere Ziele, welche(s) bei Abschluss der Phase erreicht und über einen Meilenstein überprüft werden soll. Die Hauptziele können benannt werden und unter die Phasen eingetragen werden — dies ist beispielhaft in Abbildung 1.4 dargestellt.

Abbildung 1.4: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Meilensteinen und Zielen)

Den einzelnen Phasen werden häufig Methoden zugeordnet, die in den jeweiligen Phasen zur Anwendung kommen können (Abbildung 1.5). Dabei können einzelne Methoden verschiedenen Phasen zugeordnet werden.

Abbildung 1.5: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Meilensteinen und Methoden)

Möchte man das gesamte Projekt über das Phasenmodell steuern, so müssen weitere Elemente dem Phasenmodell zugeordnet werden (Abbildung 1.6). Es werden den Phasen jeweils hinzugefügt:

Meilensteine
Quality Gates
Ziele
Methoden
Checklisten
Dokumente
Liefergegenstände (engl. Deliverables)

Für ein konkretes Projekt müssen diese Elemente dann explizit benannt werden.

Abbildung 1.6: Ein Phasenmodell für Projekte mit einigen Elementen

1.3 Zur Darstellung von Phasenmodellen

Generell können die Phasenmodelle auf unterschiedliche Art und Weise dargestellt werden. Die Phasen selbst können dabei beispielweise dargestellt werden als …

eingekerbte Pfeile,
Rechtecke,
abgerundete Rechtecke oder
Ellipsen.

In Abbildung 1.7 sind einige Darstellungsformen für Phasen (und Phasenmodelle) wiedergeben, Abbildung 1.8 benennt das typische Einsatzgebiet.

Abbildung 1.7: Darstellungsformen von Phasenmodellen

Abbildung 1.8: Verwendung der Darstellungsformen von Phasenmodellen

Generell sind alle Darstellungen gleichermaßen geeignet und lassen sich ineinander überführen. In der (deutschen) Projektmanagementliteratur sind jedoch meistens die “eingekerbten Pfeile” zu finden.

1.4 Zur Motivation von Phasenmodellen

Der Einsatz von Phasenmodellen im Projektmanagement ist sinnvoll, denn Phasenmodelle erzeugen einen Rahmen, der Projekte überschaubar, kalkulierbar und steuerbar macht (siehe Abbildung 1.9).

Abbildung 1.9: Motivation für den Einsatz von Phasenmodellen (nach /Tiemeyer18/)

1.5 Einordnung von Phasenmodellen

Jede Phase eines Phasenmodells kann selbst wieder ein (eigenes) Phasenmodell besitzen (Abbildung 1.10). Dieses kann einen anderen Aufbau haben als das Ursprungsmodell.

Abbildung 1.10: Ein kaskadiertes Phasenmodell

Ein Projekt oder Projektphasenmodell ist in der Regel in einen Produktkontext eingebettet, der von der Innovation(sidee) bis zum Verschwinden Produkts reicht (Abbildung 1.11).

Abbildung 1.11: Die Einbettung des Projektphasenmodells

Ein Projekt oder Projektphasenmodell kann auch zu einem Projektportfolio oder Progranmm gehören: Hier müssen dann Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten ermittelt und beachtet werden (Abbildung 1.12).

Abbildung 1.12: Das Projektphasenmodell im Projektportfolio

1.6 Vom Phasenmodell zum Meilensteinplan

Liegt ein Phasenmodell vor, so kann er im Projekt angewandt und konkretisiert werden, indem die Meilensteine mit konkreten Terminen in der Zukunft versehen werden — es ergibt sich der Meilensteinplan.

Abbildung 1.13: Ein einfacher Meilensteinplan

2. Zur Erstellung eines Phasenmodells

Generell sollte vor Projektstart ein Phasenmodell ausgewählt oder erstellt worden sein, welches zur Anwendung kommt. Ein Phasenmodell kann aus folgenden Quellen stammen:

Vorgabe durch einen Standard oder eine Norm
Vorgabe durch ein Project Management Office (PMO)
Verwendung eines firmen- oder organisationsspezifischen Phasenmodells
Wiederverwendung eines Phasenmodells eines vorherigen (abgeschlossenen) Projekts
Erstellung eines individuellen, spezifischen Phasenmodells (mit zugeordneten Tätigkeiten und Liefergegenständen)

Abbildung 2.1: Mögliche Quellen für ein Phasenmodell

Die Stärken und Schwächen der Quellen (zur Erlangung) eines Phasenmodells sind in Abbildung 2.2 wiedergegeben.

Abbildung 2.2: Stärken und Schwächen der Quellen für ein Phasenmodell

Der Zusammenhang von Phasen und den Phasenelementen Prozesse, Methoden, Dokumente, Checklisten und Vorlagen ist in Abbildung 2.3 wiedergegeben.

Abbildung 2.3: Phasen und Phasenelemente im Zusammenhang

Unter dem Begriff Tätigkeiten werden hier im Weiteren die Phasenelementen Prozesse, Methoden, Dokumente und Checklisten zusammgefasst.

2.1 Die Neuerstellung eines individuellen Phasenmodells

Ein generisches Phasenmodell, aus dem spezifische, individuelle Phasenmodelle abgeleitet werden können, ist in Abbildung 2.4 dargestellt. Es ordnet den Phasen jeweils Tätigkeiten, Liefergegenstände, Meilensteine und Quality Gates zu.

Abbildung 2.4: Ein generisches Phasenmodell für Projekte

Abbildung 2.5: Legende zum generischen Phasenmodell

Möchte man aus dem generischen Phasenmodell ein eigenes Phasenmodell entwickeln, so kann dies in folgenden Einzelschritten geschehen:

Auswahl, Benennung, Beschreibung und Anordnung der Phasen
Benennung der Hauptziele der einzelnen Phasen
Betrachtung von Aufwand und Dauer der einzelnen Phasen
Zuordnung von Meilensteinen zu den einzelnen Phasen
Zuordnung von Quality Gates zu den einzelnen Phasen
Zuordnung von Liefergegenständen (Deliverables) zu den einzelnen Phasen
Zuordnung von Werkzeugen und Methoden (Tools and Techniques) zu den einzelnen Phasen
Überprüfen des kompletten Phasenmodells

Die Erstellung eines individuellen Phasenmodells ist aufwendig und fehlerträchtig, so dass dies nur durch erfahrene Projektmanager oder Berater erfolgen sollte.

3. Meilensteine

In der Wikipedia wird ein Meilenstein folgendermaßen beschrieben /#Wiki-Meilenstein/:
“Ein Meilenstein (englisch milestone, umgangssprachlich Markstein) ist ein Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektmanagement. Meilensteine teilen den Projektverlauf in überprüfbare Etappen mit Zwischenzielen und erleichtern damit sowohl die Projektplanung als auch die Kontrolle des Projektfortschritts.”

Generell sind Meilensteine Zeitpunkte in einem Projekt, an denen ein Projekt bezüglich des weiteren Fortschreitens überprüft wird — in der Regel entscheidet der Lenkungsausschuss in einer Meilensteinsitzung über das weitere Vorgehen. Dabei gibt es folgende Optionen:

“Go” — Das Projekt wird wie geplant fortgesetzt
“Go Back / Hold” — Das Projekt muss an dieser Stelle nochmals überprüft werden
Stop — Das Projekt wird gestoppt und beendet oder im Extremfall abgebrochen

Abbildung 3.1: Generelles Vorgehen bei Meilensteinen

Abbildung 3.2: Die Optionen der Meilensteinprüfung

Es ist Aufgabe des Projektmanagers die Meilensteine passend vorzubereiten und die Entscheidung herbeizuführen. Hierzu müssen vorab …

Prüfungen (Quality Checks) durchgeführt
Berichte erstellt und
die Meilensteinsitzungen vorbereitet

werden.

Zur Darstellung von Meilensteinen werden meistens rote Rauten verwendet, die beschriftet werden können (Abbildung 3.3). Folgende Möglichkeiten der Beschriftung kommen häufig zum Einsatz (siehe auch Abbildung 3.4):

Blanko — keine Beschriftung
Eine Zahl
Ein Buchstabe
Eine Ziffer mit Punkt und einer weiteren Ziffer
Ein Buchstabe mit Punkt und Ziffer
Eine Bezeichnung mit Zahl

Abbildung 3.3: Die Beschriftung der Meilenstein-Raute

Abbildung 3.4: Die Beschriftung der Meilenstein-Raute: Beschreibung

Die Meilensteine können visuell auf verschiedene Arten in ein Phasenmodell integriert werden (Abbildung 3.5), wobei alle Darstellungen gleichwertig sind. Am häufigsten ist sicherlich die Variante mit den Rauten unterhalb der Phasen (oberste Reihe in Abbildung 3.5).

Abbildung 3.5: Der Einbau von Meilensteinen in ein Phasenmodell: Varianten

Abbildung 3.6: Legende zum Einbau von Meilensteinen

Beschriftet man die einzelnen Meilensteine, so ergibt sich ein vollständiges Phasenmodell (Abbildung 3.7).

Abbildung 3.7: Phasen und beschriftete Meilensteine

Die Bezeichnung der Endmeilensteine orientiert sich an den abzuschliessenden Phasen, die der Zwischenmeilensteine an der laufenden Phase (siehe Abbildung 3.8). Dies kann verwirren.

Abbildung 3.8: Phasen und “sprechende” Meilensteine

4. Quality Gates

In der Wikipedia werden Quality Gates wie folgt beschrieben /#Wiki-Quality-Gate/:
“Quality Gates sind Punkte im Ablauf eines Entwicklungsprojekts, bei denen anhand von im Voraus eindeutig bestimmten Qualitätskriterien über die Freigabe des nächsten Projektschrittes entschieden wird.”

Die Quality Gates (QGs) sind in der Praxis den jeweiligen (End-)Meilensteinen vorgelagert und werden durch grüne Rauten symbolisiert (Abbildung 4.1). Über ein Quality Gate wird der “Zustand” eines Projekts bestimmt. In der Regel wird in einem Quality Assessment nach fest vorgegebenen Regeln das Projekt überprüft — dies kann sich auf den Projektablauf (= Prozess) wie auch auf die Projektprodukte (Liefergegenstände / Deliverables) beziehen. Typischerweise kommen dabei Check- und Prüflisten zum Einsatz, die nach der Überprüfung eindeutige Kenngrößen benennen.

Abbildung 4.1: Einordnung Quality Gates und Meilensteine

Das Quality Assessement wird häufig durch ein externes Qualitätsmanagement durchgeführt und kann sich über einen längeren Zeitraum erstrecken. Daher liegen in der Praxis zwischen dem Quality Assessment der Meilensteinsitzung häufig einige Tage. Als Ergebnis des Quality Assessments wird ein Qualitätsbericht erstellt, der häufig eine “Qualitätsampel” enthält.

Abbildung 4.2: Zusammenspiel Quality Gates und Meilensteine

Ist das Ergebnis des Quality Assessments nicht positiv, so hat dies Einfluss auf die dazugehörige Meilensteinsitzung. Wird das Qualitätsziel verfehlt, so ist in der Regel auch direkt das Meilensteinziel nicht mehr erreichbar.

Quality Gates werden häufig mit den Quality Assessments gleichgesetzt.

5. Einige Phasenmodelle

Alle relevanten Normen und Standards zum Projektmanagament verwenden Phasenmodelle. Typischerweise werden dort vier bis sieben Phasen vorgegeben. Eine Gegenüberstellung der Phasenmodelle der wichtigsten PM-Normen ist in Abbildung 5.1 zu sehen — zum Vergleich ist das von mir verwendete Phasenmodell vorangestellt.

Abbildung 5.1: Phasenmodellen in den der einzelnen Projektmanagement-Normen

Das Project Management Institute /PBG17, PBG17‑d/ /verwendet eine Darstellung mit Ellipsen und stellt die Rückkopplung von Planung, Ausführung und Überwachung & Steuerung durch gerichtete Pfeile dar.

Abbildung 5.2: Das Phasenmodell nach PMI /PBG17‑d/

Die Darstellung des Phasenmodells nach der ISO 21500 /#ISO21500-Short/ ist der des PMI sehr ähnlich. Statt Ellipsen werden abgerundete Rechtecke verwendet und die Anordnung ist ein wenig anders.

Abbildung 5.3: Das Phasenmodell nach ISO 21500

Anmerkungen:

Das PMI wie auch die ISO 21500 verwenden statt des Begriffs “Projektphasen” die Begriffe “Projektmanagementprozesse” bzw. “Prozessgruppen”, die etwas abstrakter zu verstehen sind und verdeutlichen, dass Phasen über Prozesse schrittweise durchlaufen werden können
In der DIN 69901–2 /DIN16/ wird der Begriff “Projektmanagementphase” statt “Projektphase” verwendet
Die GPM /GPM16/ bedient sich des Phasenmodells der DIN 69901–2 /DIN16/

Die Honorarordnung für Architekten- und Ingenieurleistungen /#Wiki-HOAI/ gibt in Deutschland vor, wie die Erstellung von “Gebäuden und Innenräumen” über sogenannte Leistungsphasen (LPs) gesteuert und abgerechnet werden kann (Abbildung 5.4). Das Phasenmodell umfasst neun Phasen.

Abbildung 5.4: Das Phasenmodell der HOAI

Verschiedene Phasenmodelle sind beispielhaft in Abbildung 5.5 wiedergegeben.

Abbildung 5.5: Verschiedene Phasenmodelle (Beispiele)

Als ein “Urvater” der Phasenmodelle (für Projekte) gilt das Stage-Gate-Modell nach Cooper (Abbildung 5.6), welches den Produktlebenszyklus von der Idee bis zur Markteinführung betrachtet und dabei zwischen Marketing- und Technik-Bestandteilen unterscheidet.

Abbildung 5.6: Das Stage-Gate-Modell nach Cooper /Patzak17/

6. Der Einsatz von Phasenmodellen

Phasenmodelle werden im Projektmanagement an verschiedenen Stellen eingesetzt.

Beispiele:

Zum Festhalten des Bearbeitungsstands
Zur Visualisierung der einzelnen Kenngrößen wie Aufwände, Kosten etc. in Projekten
Bei der Erstellung des Projektstrukturplans

6.1 Zum Festhalten des Bearbeitungsstands

Wenn im Phasenmodell alle wesentlichen Meetings, Dokumente benannt worden sind, so kann das Phasenmodell zur Visualisierung des Bearbeitungstands genutzt werden.

6.2 Zur Visualisierung von wichtigen Kenngrößen

Ein Phasenmodell kann auch dazu verwendet werden, einzelne Kenngrößen über die einzelnen Phasen hinweg zu visualisieren. Dies ist besonders hilfreich, wenn dies zur Abschätzung vorab erfolgen kann, denn dann kann erkannt werden, ob das gewählte Phasenmodell “passend” ist.

In Abbildung 6.1 sind beispielhaft die Dauern der einzelnen Phasen gegenübergestellt.

Abbildung 6.1: Dauer der einzelnen Phasen

Abbildung 6.2: Aufwand in den einzelnen Phasen

Stellt man die Arbeitsintensität und die Prozessdiszipilin (des Projektteams) dem Phasenverlauf gegenüber, so zeigt sich, das zum Projektende die Projektdiziplin stark nachlässt (Abbildung 6.3). Das führt dazu, dass der Projektabschluss nur mangelhaft durchgeführt wird.

Abbildung 6.3: Prozessdisziplin und Arbeitsintensität in den einzelnen Phasen

6.3 Hilfe bei der Erstellung des Projektstrukturplans

Der Projektstrukturplan (PSP) kann “phasenorientiert” aufgebaut werden, d.h. auf der obersten Ebene werden (nur) die Phasen notiert, denen dann alle Arbeitspakete zugeordnet werden (Abbildung 5.4). Dieser Ansatz wird besonders dann verwendet, wenn der Ablauf des Projekts bereits bei der Planung gut bekannt ist.

Abbildung 6.4: Verwendung der Phasen im Projektstrukturplan (PSP)

7. Weitere Aspekte zu den Projektphasen und Phasenmodellen

Ein nicht ganz ernstgemeintes Phasenmodell ist in Abbildung 6.1 dargestellt (Quelle: unbekannt). Die ersten Phasen sind jedoch den ersten Phasen des Changemodells sehr ähnlich.

Abbildung 7.1: Ein psychologisches Phasenmodell

7.1 Ähnliche Begriffe

Die verwendeten Begriffe rund um die Phasenmodelle sind nicht immer einheitlich. Daher werden hier einige Begriffe und deren Synonyme gelistet.

Projektlebenszyklus: Ist dem Phasenmodell gleichzusetzen, betont aber den zeitlichen Verlauf
Projektablaufphase: Ist identisch mit Projektphase
Prozessmodell: Ist dem Phasenmodell gleichzusetzen, betont aber das prozessmäßige Vorgehen
Vorgehensmodell: Ist dem Begriff Phasenmodell sehr ähnlich. Dabei gibt es drei Varianten:
- Vorgehensmodell = Phasenmodell
- Vorgehensmodell = Phasenmodell + Phasenelemente
- Vorgehensmodell = Phasenmodell + umgebende, domänenspezifische Abläufe oder Vorgehensweisen

8. Fragen und Antworten zu den Projektphasen und Phasenmodellen

F: Kann man auf Phasenmodelle in der Praxis verzichten?
A: Eigentlich nicht. Phasenmodelle bilden den Rahmen für Projekte.
F: Wie viele Phasen enthalten Phasenmodelle typischerweise?
A: Die minimale Anzahl beträgt vier, eine maximale Anzahl ist nicht vorgegeben, jedoch werden Phasenmodelle mit mehr als sieben Phasen schnell unübersichtlich.
F: Wie viele Meilensteine darf eine Phase enthalten?
A: Jede Phase hat zumindest einen End-Meilenstein, der das Ende der Phase symbolisiert und in der Regel so heißt wie die (abgeschlossene) Phase selbst, also beispielsweise “MS Definition”. Bei End-Meilensteinen sollte immer eine Qualitätüberprüfung (QA) durchgeführt werden, die zu einem Quality Gate führt (“QG Definition”). Zwischenmeilensteine in den Phasen sind erlaubt – diese dürfen dann auch weniger formal sein.
F: Ist die Meilensteinsitzung mit der Lenkungsausschusssitzung gleichzusetzen?
A: Im Allgemeinen ist jeden Meilensteinsitzung (auch Phasenentscheidungsbesprechung genannt) eine Lenkungsausschusssitzung. Umgekehrt muss dies nicht der Fall sein: Es kann Lenkungsausschusssitzungen geben, die nicht an Meilensteine gebunden sind.

Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zu den Projektphasen

Die Präsentation ist in Teilen deckungsgleich mit der Darstellung auf dieser Website und kann für eine “Schnelldarstellung” genutzt werden.

Inhalt	Version	Stand	Seiten	Größe	Typ
Projektmanagement: Projektphasen – Eine Übersicht	0.50	12/2019	40	0,5 MB	(pdf)

Ebenfalls von hoher Relevanz zum Thema Projektphasen sind meine folgenden Präsentationen:

Inhalt	Version	Stand	Seiten	Größe	Typ
Projektmanagement – Eine Einführung (PM-Basispräsentation)	1.83	09/2012	228	1,2 MB	(pdf)
Projektmanagement: Berichte – Eine Übersicht	0.60	02/2016	40	0,3 MB	(pdf)
Projektmanagement: Beschaffung (Procurement) – Eine Übersicht	0.20	03/2018	104	0,5 MB	(pdf)
Projektmanagement: Checklisten – Eine Sammlung	0.20	04/2017	44	0,4 MB	(pdf)
Projektmanagement: Dokumente – Eine Übersicht	0.50	04/2018	84	0,5 MB	(pdf)
Projektmanagement: Werkzeuge und Methoden – Eine Übersicht	0.20	07/2018	116	0,6 MB	(pdf)

A.2 Literatur

Hier sind einige Bücher aufgeführt, die das Thema Projektphasen etwas intensiver beleuchten.

/Andler15/ Nicolai Andler: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 6. Auflage 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
/Burghardt18/ Manfred Burghardt: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑89578–472‑9
/DIN16/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 3. Auflage 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
/GPM16/ GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
/GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
/Jenny19/ Bruno Jenny: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi, Vdf Hochschulverlag, Zürich 4. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
/Litke18/ Hans-Dieter Litke, Ilonka Kunov, Heinz Schulz-Wimmer: Projektmanagement, Haufe, München 4. Auflage 2018, ISBN 978–3‑648–12191‑7
/Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
/PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
/PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
/Tiemeyer18/ Ernst Tiemeyer: Handbuch IT-Projektmanagement: Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, Good Practices, Hanser, München 3. Auflage 2018, ISBN 978–3‑446–44602‑1
/Zell18/ Helmut Zell: Projektmanagement – lernen, lehren und für die Praxis. Mit Übungsaufgaben, Books on Demand, Norderstedt 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑8370–0086‑3

A.3 Weblinks

/#ISO21500-Short/ ISO 21500 – Guidance on project management in 3 minutes bei Van Haren Publishing (englisch)
/Wiki‑d/ Die deutsche Wikipedia
/#Wiki-HOAI/ Leistungsphasen nach HOAI in der deutschen Wikipedia
/#Wiki-Meilenstein/ Meilenstein (engl. Milestone) in der deutschen Wikipedia
/#Wiki-Projektlebenszyklus/ Projektlebenszyklus in der deutschen Wikipedia
/#Wiki-Projektphase/ Projektphase in der deutschen Wikipedia
/#Wiki-Quality-Gate/ Quality Gate in der deutschen Wikipedia

Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (generell)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Buch-Ergänzung dient
/#/ Verweis auf einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website

Telefon:	0 54 85 / 830 17 29
Fax:	0 54 85 / 830 17 28
E-Mail:	kontakt@peterjohann-consulting.de