Projekte können in zeitliche Abschnitte — den Projektphasen — unterteilt werden. Die Anordnung der Phasen wird als Phasenmodell bezeichnet. Über Phasenmodelle können Zuordnungen für den Ablauf und die Steuerung in Projekten getroffen werden.
Management-Zusammenfassung zu diesem Beitrag:
Projekte können in Projektphasen — zeitliche Abschnitte — unterteilt werden. Phasenmodelle reihen die einzelnen Phasen aneinander. Hierüber können Projekte gesteuert werden.
Es werden in diesem Beitrag Phasen, Phasenmodelle, deren Visualisierung und deren Einsatz vorgestellt. Zudem werden Meilensteine und Quality Gates erläutert.
Ein besonders einfaches Phasenmodell mit nur vier Phasen ist in Abbildung 0.1 dargestellt. Jede Phase wird durch einen eingekerbten Pfeil repräsentiert.
Die Phasen sind im Einzelnen:
- Vorprojekt- oder Startphase: In der Vorprojekt- oder Projektstartphase wird geklärt, ob ein Projekt überhaupt durchgeführt werden soll. Es werden der grobe Rahmen definiert und die technischen, organisatorischen wie finanziellen Randbedingungen überprüft. Wird bereits hier erkannt, dass ein Projekt nicht sinnvoll durchzuführen ist, so sollte unmittelbar von weiteren Aktivitäten abgesehen und das Projekt abgebrochen werden
- Planungsphase: Innerhalb der Projektplanungsphase werden die einzelnen Arbeitsbereiche benannt und mit Aufwänden versehen, der Projektstrukturplan (PSP) entsteht. Hieraus lassen sich die Kosten, der Zeitaufwand und die Dauer bestimmen
- Realisierungsphase: In der Realisierungsphase wird das Projekt gemäß dem Projektplan umgesetzt — das Projektprodukt entsteht. Typischerweise ist die Realisierungsphase die mit Abstand aufwendigste Phase mit bis zu 90 % des Gesamtaufwands. Das Projektteam hat eine maximale Größe und das Projektcontrolling überwacht die einzelnen Tätigkeiten
- Abschlussphase: In der Abschlussphase wird das Projekt planmäßig beendet. Hierzu gibt es neben den Projektabnahmen auch Projektabschlusssitzungen mit Lessons Learned
Abbildung 0.1: Ein minimales Phasenmodell für Projekte
Die Projektphasen sind immer in einen Projektkontext, in dem Projektmanagement betrieben werden soll, eingebettet. Die allgemeine Beschreibung zum Projektmanagement findet sich
hier
1. Einleitung und Grundlagen
In der Praxis ist das minimale Phasenmodell (aus Abbildung 0.1) häufig nicht ausreichend, da gerade die Aktivitäten in der Vorprojektphase nicht ausreichend berücksichtigt werden. Daher wird auf dieser Website ein sechsstufiges Modell verwendet, welches aus dem Minimalmodell abgeleitet werden kann (siehe Abbildung 1.1).
Die Phasen sind dabei:
- Initialisierungsphase: In der Initialisierungsphase wird überprüft, ob das Projekt generell sinnvoll und machbar ist. Wenn dies nicht der Fall ist, sollte das Projekt nicht weiter fortgeführt / betrachtet werden
- Definitionsphase: Um die Rahmenbedingungen genauer zu bestimmen, werden in der Definitionsphase Stakeholder- und Risikobetrachtungen vorgenommen. Zudem werden die Ziele konkretisiert, die Projektorganisation bestimmt und ein Projektauftrag (Project Charter) erstellt. Mit Unterzeichnung des Projektauftrags durch den Projektmanager und den Projektsponsor endet die Definitionsphase
- Planungsphase: Die Planungsphase legt den Umfang und Ablauf des Projekts fest. Es wird ein Projektstrukturplan erstellt, der das weitere Vorgehen bestimmt
- Ausführungsphase: In der Ausführungsphase werden die in der Planungsphase erstellten Pläne abgearbeitet
- Steuerungsphase: Die Steuerungs- oder Controllingphase läuft parallel zur Ausführungsphase: Es werden die geplanten Zeitaufwände und Termine, die Kosten und die Inhalte getrackt und bei Bedarf geändert
- Abschluss: In der Abschlussphase wird das Projekt planmäßig beendet
Abbildung 1.1: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Übertragung vom minimalen Modell)
Um zu verdeutlichen, wann das “eigentliche” Projekt startet und wann es endet, können der Darstellung noch zwei rot gestrichelte Hilfslinien hinzugefügt werden (Abbildung 1.2), die auch durch rote Rauten symbolisiert werden können. Auf die Leerräume zwischen den eingekerbten Pfeilen kann verzichtet werden. Zudem gibt es vielfach Rückkopplungen und Rücksprünge zwischen der Ausführung und der Steuerung eines Projekts: Dies wird hier durch die blau gepunktete Hilfslinie veranschaulicht.
Abbildung 1.2: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung)
Dieses Phasenmodell wird durchgängig in meinen Ausarbeitungen und Präsentationen als Referenz verwendet, wobei bei Bedarf weitere Ergänzungen vorgenommen werden.
1.1 Definitionen
In der Wikipedia steht zu den Projektphasen /#Wiki-Projektphase/:
“Je nach Größe können Projekte in Abschnitte (synonym: Phasen) gegliedert werden. Projektphasen enden jeweils mit einem Meilenstein, dessen Erreichen ein Maß für den Fortschritt des Projekts ist. Eine zeitliche und inhaltliche Überlappung von Projektphasen ist möglich, aber nicht üblich…”
Das PMI /PBG17‑d/ definiert:
“Projektphase / Project Phase. Eine Sammlung von logisch verknüpften Projektvorgängen, die mit der Fertigstellung eines oder mehrerer Liefergegenstände endet.”
In der Norm DIN 69901–5:2009–01/DIN16/ finden sich einige Definitionen zu den Projektphasen. So beispielsweise:
“Projektmanagementphase (project management phase): Abschnitt des Projektlebenszyklus. (Anmerkung: Abschnitte des Projektlebenszyklus sind: Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss.)”
1.1.1 Ähnliche Begriffe
Die verwendeten Begriffe rund um die Phasenmodelle sind nicht immer einheitlich. Daher werden hier einige Begriffe und deren Synonyme gelistet.
- Projektlebenszyklus: Ist dem Phasenmodell gleichzusetzen, betont aber den zeitlichen Verlauf
- Projektablaufphase: Ist identisch mit Projektphase
- Prozessmodell: Ist dem Phasenmodell gleichzusetzen, betont aber das prozessmäßige Vorgehen
- Vorgehensmodell: Ist dem Begriff Phasenmodell sehr ähnlich. Dabei gibt es drei Varianten:
- Vorgehensmodell = Phasenmodell
- Vorgehensmodell = Phasenmodell + Phasenelemente
- Vorgehensmodell = Phasenmodell + umgebende, domänenspezifische Abläufe oder Vorgehensweisen
1.2 Elemente des einfachen Phasenmodells
Werden beim einfachen Phasenmodell (aus Abbildung 1.2) für jeden Phasenübergang Rauten eingezeichnet und die beiden Hilfslinien weggelassen, so ergibt sich eine häufig zu findende Darstellung eines Phasenmodells (Abbildung 1.3). Die Rauten werden als Meilensteine bezeichnet (hierzu später mehr in Kapitel 3) und mit Beschriftungen versehen (hier mit den Buchstaben der durch Meilenstein abgeschlossenen Phasen).
Abbildung 1.3: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Meilensteinen)
Generell hat eine Phase ein oder mehrere Ziele, welche(s) bei Abschluss der Phase erreicht und über einen Meilenstein überprüft werden soll. Die Hauptziele können benannt und unter die Phasen eingetragen werden — dies ist beispielhaft in Abbildung 1.4 dargestellt.
Abbildung 1.4: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Meilensteinen und Zielen)
Den einzelnen Phasen werden häufig Methoden zugeordnet, die in den jeweiligen Phasen zur Anwendung kommen können (Abbildung 1.5). Dabei können einzelne Methoden mehrfach verwendet und verschiedenen Phasen zugeordnet werden.
Abbildung 1.5: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Meilensteinen und Methoden)
Möchte man das gesamte Projekt über ein Phasenmodell steuern, so müssen weitere Elemente dem Phasenmodell zugeordnet werden (Abbildung 1.6). Es werden den Phasen jeweils hinzugefügt:
- Meilensteine
- Quality Gates
- Ziele
- Methoden
- Checklisten
- Dokumente
- Liefergegenstände (engl. Deliverables)
Abbildung 1.6: Ein Phasenmodell für Projekte mit einigen Elementen
Für ein konkretes Projekt müssen diese Elemente dann explizit benannt und konkretisiert werden.
1.3 Zur Darstellung von Phasenmodellen
Generell können die Phasenmodelle auf unterschiedliche Art und Weise dargestellt werden. Die Phasen selbst können dabei beispielsweise dargestellt werden als …
- eingekerbte Pfeile,
- Rechtecke,
- abgerundete Rechtecke oder
- Ellipsen.
In Abbildung 1.7 sind einige Darstellungsformen für Phasen (und Phasenmodelle) wiedergeben, Abbildung 1.8 benennt das typische Einsatzgebiet.
Abbildung 1.7: Darstellungsformen von Phasenmodellen
Abbildung 1.8: Verwendung der Darstellungsformen von Phasenmodellen
Generell sind alle Darstellungen gleichermaßen geeignet und lassen sich ineinander überführen. In der (deutschen) Projektmanagementliteratur sind jedoch meistens die “eingekerbten Pfeile” zu finden.
1.4 Zur Motivation von Phasenmodellen
Der Einsatz von Phasenmodellen im Projektmanagement ist sinnvoll, denn Phasenmodelle erzeugen einen Rahmen, der Projekte überschaubar, kalkulierbar und steuerbar macht (siehe Abbildung 1.9).
Abbildung 1.9: Motivation für den Einsatz von Phasenmodellen (nach /Tiemeyer18/)
1.5 Einordnung von Phasenmodellen
Jede Phase eines Phasenmodells kann selbst wieder ein (eigenes) Phasenmodell besitzen (Abbildung 1.10). Dieses kann einen anderen Aufbau haben als das Ursprungsmodell.
Abbildung 1.10: Ein kaskadiertes Phasenmodell
Ein Projekt oder Projektphasenmodell ist in der Regel in einen Produktkontext eingebettet, der von der Innovation(sidee) bis zum Verschwinden Produkts reicht (Abbildung 1.11).
Abbildung 1.11: Die Einbettung des Projektphasenmodells
Ein Projekt oder Projektphasenmodell kann auch zu einem Projektportfolio oder Programm gehören: Hier müssen dann Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten ermittelt und beachtet werden (Abbildung 1.12).
Abbildung 1.12: Das Projektphasenmodell im Projektportfolio
1.6 Vom Phasenmodell zum Meilensteinplan
Liegt ein Phasenmodell vor, so kann es im Projekt angewandt und konkretisiert werden, indem die Meilensteine mit konkreten Terminen in der Zukunft versehen werden — es ergibt sich der Meilensteinplan.
Abbildung 1.13: Ein einfacher Meilensteinplan
2. Zur Erstellung eines Phasenmodells
Generell sollte vor Projektstart ein Phasenmodell ausgewählt oder erstellt worden sein, welches zur Anwendung kommt. Ein Phasenmodell kann aus folgenden Quellen stammen:
- Vorgabe durch einen Standard oder eine Norm
- Vorgabe durch ein Project Management Office (PMO)
- Verwendung eines firmen- oder organisationsspezifischen Phasenmodells
- Wiederverwendung eines Phasenmodells eines vorherigen (abgeschlossenen) Projekts
- Erstellung eines individuellen, spezifischen Phasenmodells (mit zugeordneten Tätigkeiten, Dokumenten und Liefergegenständen)
Abbildung 2.1: Mögliche Quellen für ein Phasenmodell
Die Stärken und Schwächen der Quellen (zur Erlangung) eines Phasenmodells sind in Abbildung 2.2 wiedergegeben.
Abbildung 2.2: Stärken und Schwächen der Quellen für ein Phasenmodell
Der Zusammenhang von Phasen und den Phasenelementen Prozesse, Methoden, Dokumente, Checklisten und Vorlagen ist in Abbildung 2.3 dargestellt. Die Nummern in den roten Kreisen geben dabei die Reihenfolge bei der Erstellung eines kompletten Phasenmodells mit allen Phasenelementen an: Erst die Phasen (1), dann die Prozesse (2), dann die Dokumente (3) und abschließend die Werkzeuge und Methoden (4).
Abbildung 2.3: Phasen und Phasenelemente im Zusammenhang
Unter dem Begriff Tätigkeiten werden hier im Weiteren die Phasenelemente Prozesse, Werkzeuge, Methoden, Workshops, Meetings und Sitzungen zusammengefasst. Unter Dokumente werden auch Vorlagen, Formulare, Checklisten und allgemein Liefergegenstände verstanden.
Anmerkung:
Die Unterscheidung zwischen “Tätigkeit” und “Dokument” sollte bereits sprachlich erfolgen. Eine Beschreibung dazu finden Sie
hier
2.1 Die Neuerstellung eines individuellen Phasenmodells
Ein generisches Phasenmodell, aus dem spezifische, individuelle Phasenmodelle abgeleitet werden können, ist in Abbildung 2.4 dargestellt. Es ordnet den Phasen jeweils Tätigkeiten, Dokumente, Liefergegenstände, Meilensteine und Quality Gates zu.
Abbildung 2.4: Ein generisches Phasenmodell für Projekte
Abbildung 2.5: Legende zum generischen Phasenmodell
Möchte man aus dem generischen Phasenmodell ein eigenes Phasenmodell entwickeln, so kann dies in folgenden Einzelschritten geschehen:
- Auswahl, Benennung, Beschreibung und Anordnung der Phasen
- Benennung der Hauptziele der einzelnen Phasen
- Betrachtung von Aufwand und Dauer der einzelnen Phasen
- Zuordnung von Meilensteinen zu den einzelnen Phasen
- Zuordnung von Quality Gates zu den einzelnen Phasen
- Zuordnung von Tätigkeiten, Prozessen, Werkzeugen und Methoden (Tools and Techniques) zu den einzelnen Phasen
- Zuordnung von Dokumenten und Liefergegenständen (Deliverables) zu den einzelnen Phasen
- Überprüfen des kompletten Phasenmodells
Die Erstellung eines individuellen Phasenmodells ist aufwendig und fehlerträchtig, so dass dies nur durch erfahrene Projektmanager oder Berater erfolgen sollte.
In Abbildung 2.6 ist beispielhaft ein Phasenmodell mit einigen “konkreten” Phasenelementen dargestellt.
Abbildung 2.6: Ein Phasenmodell für Projekte — Beispiel mit Phasenelementen
3. Meilensteine
In der Wikipedia wird ein Meilenstein folgendermaßen beschrieben /#Wiki-Meilenstein/:
“Ein Meilenstein (englisch milestone, umgangssprachlich Markstein) ist ein Ereignis von besonderer Bedeutung im Projektmanagement. Meilensteine teilen den Projektverlauf in überprüfbare Etappen mit Zwischenzielen und erleichtern damit sowohl die Projektplanung als auch die Kontrolle des Projektfortschritts.”
Generell sind Meilensteine Zeitpunkte in einem Projekt, an denen ein Projekt bezüglich des weiteren Fortschreitens überprüft wird — in der Regel entscheidet der Lenkungsausschuss in einer Meilensteinsitzung über das weitere Vorgehen. Dabei gibt es folgende Optionen:
- “Go” — Das Projekt wird wie geplant fortgesetzt
- “Go Back / Hold” — Das Projekt muss an dieser Stelle nochmals überprüft werden
- Stop — Das Projekt wird gestoppt und beendet oder im Extremfall abgebrochen
Abbildung 3.1: Generelles Vorgehen bei Meilensteinen
Abbildung 3.2: Die Optionen der Meilensteinprüfung
Es ist Aufgabe des Projektmanagers die Meilensteine passend vorzubereiten und die Entscheidung herbeizuführen. Hierzu müssen vorab …
- Prüfungen (Quality Checks) durchgeführt
- Berichte erstellt und
- die Meilensteinsitzungen vorbereitet
werden.
Zur Darstellung von Meilensteinen werden meistens rote Rauten verwendet, die beschriftet werden können (Abbildung 3.3). Folgende Möglichkeiten der Beschriftung kommen häufig zum Einsatz (siehe auch Abbildung 3.4):
- Blanko — keine Beschriftung
- Eine Zahl
- Ein Buchstabe
- Eine Ziffer mit Punkt und einer weiteren Ziffer
- Ein Buchstabe mit Punkt und Ziffer
- Eine Bezeichnung mit Zahl
Abbildung 3.3: Die Beschriftung der Meilenstein-Raute
Abbildung 3.4: Die Beschriftung der Meilenstein-Raute: Beschreibung
Die Meilensteine können visuell auf verschiedene Arten in ein Phasenmodell integriert werden (Abbildung 3.5), wobei alle Darstellungen gleichwertig sind. Am häufigsten ist sicherlich die Variante mit den Rauten unterhalb der Phasen (oberste Reihe in Abbildung 3.5) zu finden.
Abbildung 3.5: Der Einbau von Meilensteinen in ein Phasenmodell: Varianten
Abbildung 3.6: Legende zum Einbau von Meilensteinen
Beschriftet man die einzelnen Meilensteine, so ergibt sich ein vollständiges Phasenmodell (Abbildung 3.7).
Abbildung 3.7: Phasen und beschriftete Meilensteine
Die Bezeichnungen der Endmeilensteine orientieren sich an den abzuschließenden Phasen, die der Zwischenmeilensteine an den laufenden Phasen (siehe Abbildung 3.8). Dies kann verwirren.
Abbildung 3.8: Phasen und “sprechende” Meilensteine
4. Quality Gates
In der Wikipedia werden Quality Gates wie folgt beschrieben /#Wiki-Quality-Gate/:
“Quality Gates sind Punkte im Ablauf eines Entwicklungsprojekts, bei denen anhand von im Voraus eindeutig bestimmten Qualitätskriterien über die Freigabe des nächsten Projektschrittes entschieden wird.”
Die Quality Gates (kurz: QGs) sind in der Praxis den jeweiligen (End-)Meilensteinen vorgelagert und werden durch grüne Rauten symbolisiert (Abbildung 4.1). Über ein Quality Gate wird der “Zustand” eines Projekts bestimmt. Im Allgemeinen wird in einem Quality Assessment (kurz: QA) nach fest vorgegebenen Regeln das Projekt überprüft — dies kann sich auf den Projektablauf (= Prozess) wie auch auf die Projektprodukte (Liefergegenstände / Deliverables) beziehen. Typischerweise kommen dabei Check- und Prüflisten zum Einsatz, aus denen nach der Überprüfung eindeutige Kenngrößen resultieren.
Abbildung 4.1: Einordnung Quality Gates und Meilensteine
Das Quality Assessment wird häufig durch ein externes Qualitätsmanagement durchgeführt und kann sich über einen längeren Zeitraum erstrecken. Daher liegen in der Praxis zwischen dem Quality Assessment und der Meilensteinsitzung häufig einige Tage. Als Ergebnis des Quality Assessments wird ein Qualitätsbericht erstellt, der häufig eine “Qualitätsampel” enthält.
Abbildung 4.2: Zusammenspiel Quality Gates und Meilensteine
Ist das Ergebnis des Quality Assessments nicht positiv, so hat dies Einfluss auf die dazugehörige Meilensteinsitzung. Wird das Qualitätsziel verfehlt, so ist in der Regel auch direkt das Meilensteinziel nicht mehr erreichbar.
Quality Gates werden häufig mit den Quality Assessments gleichgesetzt.
5. Einige Phasenmodelle
Alle relevanten Normen und Standards zum Projektmanagement verwenden Phasenmodelle. Typischerweise werden dort vier bis sieben Phasen vorgegeben. Eine Gegenüberstellung der Phasenmodelle der wichtigsten PM-Normen ist in Abbildung 5.1 zu sehen — zum Vergleich ist das von mir verwendete Phasenmodell (in der obersten Reihe) vorangestellt.
Abbildung 5.1: Phasenmodellen in den der einzelnen Projektmanagement-Normen
Das Project Management Institute /PBG17, PBG17‑d/ /verwendet eine Darstellung mit Ellipsen und stellt die Rückkopplung von Planung, Ausführung und Überwachung & Steuerung durch gerichtete Pfeile dar.
Abbildung 5.2: Das Phasenmodell nach PMI /PBG17‑d/
Die Darstellung des Phasenmodells nach der ISO 21500 /#ISO21500-Short/ ist der des PMI sehr ähnlich. Statt Ellipsen werden abgerundete Rechtecke verwendet und die Anordnung ist ein wenig anders.
Abbildung 5.3: Das Phasenmodell nach ISO 21500
Anmerkungen:
- Das PMI wie auch die ISO 21500 verwenden statt des Begriffs “Projektphasen” die Begriffe “Projektmanagementprozesse” bzw. “Prozessgruppen”, die etwas abstrakter zu verstehen sind und verdeutlichen, dass Phasen über Prozesse schrittweise durchlaufen werden können
- In der DIN 69901–2 /DIN16/ wird der Begriff “Projektmanagementphase” statt “Projektphase” verwendet
- Die GPM /GPM16/ bedient sich des Phasenmodells der DIN 69901–2 /DIN16/
Die Honorarordnung für Architekten- und Ingenieurleistungen /#Wiki-HOAI/ gibt in Deutschland vor, wie die Erstellung von “Gebäuden und Innenräumen” über sogenannte Leistungsphasen (LPs) gesteuert und abgerechnet werden kann (Abbildung 5.4). Das Phasenmodell umfasst neun Phasen.
Abbildung 5.4: Das Phasenmodell der HOAI
Verschiedene Phasenmodelle sind beispielhaft in Abbildung 5.5 wiedergegeben.
Abbildung 5.5: Verschiedene Phasenmodelle (Beispiele)
Als ein “Urvater” der Phasenmodelle (für Projekte) gilt das Stage-Gate-Modell nach Cooper (Abbildung 5.6), welches den Produktlebenszyklus von der Idee bis zur Markteinführung betrachtet und dabei zwischen Marketing- und Technik-Bestandteilen unterscheidet.
Abbildung 5.6: Das Stage-Gate-Modell nach Cooper /Patzak17/
6. Der Einsatz von Phasenmodellen
Phasenmodelle werden im Projektmanagement an verschiedenen Stellen eingesetzt.
Beispiele:
- Zum Festhalten des Bearbeitungsstands
- Zur Visualisierung der einzelnen Kenngrößen wie Aufwände, Kosten etc. in Projekten
- Bei der Erstellung des Projektstrukturplans
6.1 Zum Festhalten des Bearbeitungsstands
Wenn im Phasenmodell alle wesentlichen Meetings, Dokumente benannt worden sind, so kann das Phasenmodell zur Visualisierung des Bearbeitungsstands genutzt werden. In Abbildung 6.1 ist beispielhaft ein Phasenmodell (aus Abbildung 2.6) mit einigen Phasenelementen und dem jeweiligen Bearbeitungsstand dargestellt.
Abbildung 6.1: Ein Phasenmodell für Projekte mit Phasenelementen und Bearbeitungsstand
Abbildung 6.2: Ein Phasenmodell für Projekte mit Phasenelementen und Bearbeitungsstand — Legende
Auch wenn diese Darstellung optisch ansprechend wirkt, ist der Nutzen im laufenden Projekt eher beschränkt. Daher sollte sie nur zur Momentaufnahme (“Wo stehe ich?”) und nicht zur Projektsteuerung verwendet werden.
6.2 Zur Visualisierung von wichtigen Kenngrößen
Ein Phasenmodell kann auch dazu verwendet werden, einzelne Kenngrößen über die einzelnen Phasen hinweg zu visualisieren. Dies hilft auch bei der Vorab-Abschätzung, in der geklärt wird, ob das gewählte Phasenmodell “passend” ist.
In Abbildung 6.3 sind beispielhaft die Dauern der einzelnen Phasen gegenübergestellt. Soll ein Projekt “beschleunigt” werden, so muss überprüft werden, ob die jeweiligen Dauern durch geeignete Maßnahmen reduziert werden können.
Abbildung 6.3: Dauer der einzelnen Phasen
Abbildung 6.4 zeigt beispielhaft den Aufwand der einzelnen Phasen. Der Aufwand ist das Produkt aus Dauer und (durchschnittlicher) Kapazität.
Abbildung 6.4: Aufwand in den einzelnen Phasen
Stellt man die Arbeitsintensität und die Prozessdisziplin (des Projektteams) dem Phasenverlauf gegenüber, so zeigt sich häufig, dass zum Projektende die Projektdisziplin stark nachlässt (Abbildung 6.5). Dies kann dazu führen, dass der Projektabschluss nur mangelhaft durchgeführt wird.
Abbildung 6.5: Prozessdisziplin und Arbeitsintensität in den einzelnen Phasen
6.3 Hilfe bei der Erstellung des Projektstrukturplans
Der Projektstrukturplan (PSP) kann “phasenorientiert” aufgebaut werden, d.h. auf der obersten Ebene werden (nur) die Phasen notiert, denen dann alle Arbeitspakete zugeordnet werden (Abbildung 6.6). Dieser Ansatz wird besonders dann verwendet, wenn der Ablauf des Projekts bereits bei der Planung gut bekannt ist.
Abbildung 6.6: Verwendung der Phasen im Projektstrukturplan (PSP)
7. Weitere Aspekte zu den Projektphasen und Phasenmodellen
Ein nicht ganz ernstgemeintes Phasenmodell ist in Abbildung 7.1 dargestellt (Quelle: unbekannt). Die ersten Phasen sind jedoch den ersten Phasen des Changemodells sehr ähnlich.
Abbildung 7.1: Ein psychologisches Phasenmodell
8. Fragen und Antworten zu den Projektphasen und Phasenmodellen
- F: Kann man auf Phasenmodelle in der Praxis verzichten?
A: Eigentlich nicht. Phasenmodelle bilden den Rahmen für Projekte. - F: Wie viele Phasen enthalten Phasenmodelle für Projekte typischerweise?
A: Die minimale Anzahl beträgt vier (siehe Abbildung 0.1), eine maximale Anzahl ist nicht vorgegeben, jedoch werden Phasenmodelle mit mehr als sieben Phasen schnell unübersichtlich. - F: Wie viele Meilensteine darf eine Phase enthalten?
A: Jede Phase hat zumindest einen End-Meilenstein, der das Ende der Phase symbolisiert und in der Regel so heißt wie die (abgeschlossene) Phase selbst, also beispielsweise “MS Definition”. Bei End-Meilensteinen sollte immer eine Qualitätsüberprüfung (QA) durchgeführt werden, die zu einem Quality Gate führt (“QG Definition”). Zwischenmeilensteine in den Phasen sind erlaubt – diese dürfen dann auch weniger formal sein. - F: Ist die Meilensteinsitzung mit der Lenkungsausschusssitzung gleichzusetzen?
A: Im Allgemeinen ist jede Meilensteinsitzung (auch Phasenentscheidungsbesprechung genannt) eine Lenkungsausschusssitzung. Umgekehrt muss dies nicht der Fall sein: Es kann Lenkungsausschusssitzungen geben, die nicht an Meilensteine gebunden sind.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentliche Präsentation zu den Projektphasen
Die Präsentation ist in Teilen deckungsgleich mit der Darstellung auf dieser Website und kann für eine “Schnelldarstellung” genutzt werden.
| Inhalt | Version | Stand | Seiten | Größe | Typ |
|---|---|---|---|---|---|
| Projektmanagement: Projektphasen – Eine Übersicht | 0.50 | 12/2019 | 40 | 0,5 MB |  (pdf) |
Ebenfalls von hoher Relevanz zum Thema Projektphasen sind meine folgenden Präsentationen:
| Inhalt | Version | Stand | Seiten | Größe | Typ |
|---|---|---|---|---|---|
| Projektmanagement – Eine Einführung (PM-Basispräsentation) | 1.83 | 09/2012 | 228 | 1,2 MB | (pdf) |
| Projektmanagement: Berichte – Eine Übersicht | 0.60 | 02/2016 | 40 | 0,3 MB | (pdf) |
| Projektmanagement: Beschaffung (Procurement) – Eine Übersicht | 0.20 | 03/2018 | 104 | 0,5 MB | (pdf) |
| Projektmanagement: Checklisten – Eine Sammlung | 0.20 | 04/2017 | 44 | 0,4 MB | (pdf) |
| Projektmanagement: Dokumente – Eine Übersicht | 0.50 | 04/2018 | 84 | 0,5 MB | (pdf) |
| Projektmanagement: Werkzeuge und Methoden – Eine Übersicht | 0.20 | 07/2018 | 116 | 0,6 MB | (pdf) |
A.2 Literatur
Hier sind einige Bücher aufgeführt, die das Thema Projektphasen etwas intensiver beleuchten.
- /Andler15/ Nicolai Andler: Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting: Kompendium der wichtigsten Techniken und Methoden, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 6. Auflage 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
- /Burghardt18/ Manfred Burghardt: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, Publicis Corporate Publishing, Erlangen 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑89578–472‑9
- /DIN16/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 3. Auflage 2016, ISBN 978–3‑410–27041‑6
- /GPM16/ GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Jenny19/ Bruno Jenny: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi, Vdf Hochschulverlag, Zürich 4. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
- /Litke18/ Hans-Dieter Litke, Ilonka Kunov, Heinz Schulz-Wimmer: Projektmanagement, Haufe, München 4. Auflage 2018, ISBN 978–3‑648–12191‑7
- /Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /Tiemeyer18/ Ernst Tiemeyer: Handbuch IT-Projektmanagement: Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, Good Practices, Hanser, München 3. Auflage 2018, ISBN 978–3‑446–44602‑1
- /Zell18/ Helmut Zell: Projektmanagement – lernen, lehren und für die Praxis, Books on Demand, Norderstedt 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑8370–0086‑3
A.3 Weblinks
- /#ISO21500-Short/ ISO 21500 – Guidance on project management in 3 minutes bei Van Haren Publishing (englisch)
- /Wiki‑d/ Die deutsche Wikipedia
- /#Wiki-HOAI/ Leistungsphasen nach HOAI in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Meilenstein/ Meilenstein (engl. Milestone) in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Projektlebenszyklus/ Projektlebenszyklus in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Projektphase/ Projektphase in der deutschen Wikipedia
- /#Wiki-Quality-Gate/ Quality Gate in der deutschen Wikipedia
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (generell)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Buch-Ergänzung dient
/#/ Verweis auf einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 04.12.2019 © Peterjohann Consulting, 2005–2020