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Grafik des Monats Umfassende Beschreibung von Einzelthemen durch Grafiken

Hier wird spo­ra­disch, jeweils zu Monats­be­ginn, eine Gra­fik des Monats zu “mei­nen The­men” vor­ge­stellt, die eine beson­de­re Auf­merk­sam­keit ver­dient.

Grün­de für die beson­de­re Auf­merk­sam­keit kön­nen sein:

  • Die Gra­fik ist beson­ders gelun­gen und wird daher häu­fig von Drit­ten zitiert
  • Die Gra­fik ist sehr kom­plex und ohne wei­te­re Erläu­te­rung nicht unmit­tel­bar ver­ständ­lich
  • Die Gra­fik wird sehr häu­fig in der Stan­dard­li­te­ra­tur ver­wen­det und gehört zum Grund­la­gen-Know-how

Wenn Sie einen Vor­schlag für eine wei­te­re, neue “Gra­fik des Monats” machen möch­ten, so schrei­ben Sie mir ein­fach eine E‑Mail (kontakt@peterjohann-consulting.de).

Vor­be­mer­kun­gen

  • Bei der “Gra­fik des Monats” wird beson­de­rer Wert auf die gra­fi­sche Umset­zung und weni­ger auf die tex­tu­el­le Ergän­zung gelegt
  • Jede “Gra­fik des Monats” besteht häu­fig aus Vari­an­ten, die ansons­ten nicht (gleich­zei­tig) in der Lite­ra­tur zu fin­den sind
  • Jede “Gra­fik des Monats” kann auch nach Ablauf des Monats noch ergänzt und ver­bes­sert wer­den
  • Die Web­links und die Lite­ra­tur zur “Gra­fik des Monats” kön­nen jeder­zeit aktua­li­siert wer­den; hier­durch kann es sein, dass die Web­links und Lite­ra­tur neu­er sind als die “Gra­fik des Monats”
  • Zur Ein­ord­nung und Ver­tie­fung kön­nen immer die Aus­ar­bei­tun­gen in mei­nen Prä­sen­ta­tio­nen her­an­ge­zo­gen wer­den

Die Grafiken des Monats bis heute

Fol­gen­de Gra­fi­ken wur­den bis­lang erläu­tert:

Weitere mögliche Grafiken des Monats

Wei­te­re Kan­di­da­ten für die Gra­fik des Monats:

  • Zusam­men­hän­ge: Pha­sen, Pro­zes­se, Werk­zeu­ge und Metho­den im Pro­jekt­ma­nage­ment
  • Die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­trix
  • Der Con­trol­ling-Regel­kreis
  • Das Risi­ko­re­gis­ter
  • Die Stu­fen der Kon­flikt-Eska­la­ti­on
  • Die ITTO-Dar­stel­lung von PM-Pro­zes­sen
  • Der zykli­sche Pro­zess-Ablauf
  • Ska­len zur Bewer­tung (Ampel, Plus-Minus, 1bis5)

Grafik des Monats Juni 2018: Die Zwiebelgrafik (im Projektalltag)

Zwie­bel­gra­fi­ken (ande­re Bezeich­nun­gen: Zwie­bel­dia­gram­me, gesta­pel­te Venn-Dia­gram­me) wer­den ein­ge­setzt, um Abstän­de zu visua­li­sie­ren. Der Name Zwie­bel­gra­fik (engl. Oni­on Dia­gram) resul­tiert auf der zwie­bel­ar­ti­gen Anord­nung der ein­zel­nen Ele­men­te, die dann wie Zwie­bel­schich­ten wir­ken.
Die Abstän­de kön­nen bei­spiels­wei­se resul­tie­ren aus:

  • Zeit­li­cher Ent­fer­nung
  • Räum­li­cher Ent­fer­nung
  • Sozia­ler oder kul­tu­rel­ler Ent­fer­nung

Gene­rell wer­den zur Erstel­lung einer Zwie­bel­gra­fik drei bis sechs Krei­se unter­schied­li­cher Grö­ße über­ein­an­der­ge­scho­ben. Alle Krei­se lie­gen auf einer Bezugs­li­nie (unten), so dass sich in etwa eine Zwie­bel­form ergibt. Die Krei­se wer­den häu­fig mit unter­schied­li­chen Hel­lig­keit­stu­fen einer Far­be ein­ge­färbt, wobei der inne­re Bereich die dun­kels­te, der äuße­re Bereich die hells­te Farb­tö­nung erhält.

Die Zwiebeldarstellung (Minimalform), (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 1.1: Die Zwie­bel­dar­stel­lung (Mini­mal­form)

Die Zwiebeldarstellung mit fünf Stufen, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 1.2: Die Zwie­bel­dar­stel­lung mit fünf Stu­fen

1.1 Anmerkungen / Varianten

Übli­cher­wei­se wer­den die Krei­se der Zwie­bel­gra­fik mit einer Far­be in ver­schie­de­nen Hel­lig­keits­stu­fen ein­ge­färbt. Es kön­nen aber auch unter­schied­li­che Far­ben ver­wen­det wer­den (Abbil­dung 1.3). Hier­bei soll­te aller­dings beach­tet wer­den, das auch über Far­ben / Farb­über­gän­ge Zusam­men­hän­ge her­ge­stellt wer­den.

Die Zwiebeldarstellung mit Farbvarianten, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 1.3: Die Zwie­bel­dar­stel­lung mit Farb­va­ri­an­ten

Um die Zwie­bel­form her­vor­zu­he­ben, kön­nen die Krei­se gestaucht oder gestreckt wer­den (Abbil­dung 1.4). Die gestreck­te Vari­an­te ist beson­ders gut ein­setz­bar, wenn die Beschrif­tungs­tex­te in den Krei­sen mehr Platz benö­ti­gen.

Die Zwiebeldarstellung mit Formvarianten, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 1.4: Die Zwie­bel­dar­stel­lung mit Form­va­ri­an­ten

1.2 Einsatz

Die Ver­wen­dung der Zwie­bel­gra­fik ist nicht auf bestimm­te The­men­ge­bie­te beschränkt.
Häu­fig wird sie zur Beschrei­bung des Sta­ke­hol­der­um­felds ein­ge­setzt (Abbil­dung 2.1), wobei dann auch die um 90 Grad (nach rechts) gekipp­te Vari­an­te benutzt wird. Um zu ver­deut­li­chen, wel­che Sta­ke­hol­der inner­halb und außer­halb der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on tätig sind, wird ein Farb­über­gang (oran­ge nach blau) ver­wen­det.

Zwiebelgrafik zur Darstellung des Stakeholderumfelds, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 2.1: Die Zwie­bel­gra­fik zur Dar­stel­lung des Sta­ke­hol­der­um­felds

Um die Pla­nungs­ho­ri­zon­te zu ver­deut­li­chen, ver­wen­det Mike Cohn /#Cohn-13/ eine “Plan­ning Oni­on” (Pla­nungs­zwie­bel). Zur Her­vor­he­bung (hier: Team­fo­kus) setzt er zusätz­lich beschrif­te­te Block­pfei­le ein.
Die Planning Onion nach Mike Cohn, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 2.2: Die Plan­ning Oni­on nach Mike Cohn /#Cohn-13/

Zur Ver­deut­li­chung der Wahr­neh­mung des Ver­hal­tens (von Per­so­nen) wur­de von Hofstede /Hofstede17/ das Modell der Kul­turzwie­bel ent­wi­ckelt. Nur die drei äuße­ren Schich­ten (auch Prak­ti­ken genannt) kön­nen wahr­ge­nom­men wer­den, der Kern (“die Wer­te”) erschließt sich nur indi­rekt über die drei äuße­ren Schich­ten.
Die Kulturzwiebel nach Hofstede, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 2.3: Die Kul­turzwie­bel nach Hofstede /Hofstede17/

Um unter­schied­li­che Schwie­rig­kei­ten einer agi­len Trans­for­ma­ti­on zu beschrei­ben, hat Simon Powers eine “Agi­le Oni­on” (Agi­li­täts­zwie­bel) ent­wi­ckelt. Die­se wird am lin­ken und am rech­ten Rand mit zusätz­li­chen Infor­ma­tio­nen ver­se­hen (Abbil­dung 2.4).

Die Agile Onion nach Simon Powers, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 2.4: Die Agi­le Oni­on nach Simon Powers /#Powers-16/

Die Pro­jekt­zwie­bel nach Hemm­rich /Hemmrich17/ (sie­he Abbil­dung 2.5) wird zur visu­el­len Ver­deut­li­chung dafür her­an­ge­zo­gen, dass es sich nicht lohnt, zu Beginn eines Pro­jekts “Ein­spa­run­gen” vor­zu­neh­men, denn das Resul­tat unge­nü­gen­der Defi­ni­ti­on und Pla­nung ist am Ende ein Zusatz­auf­wand.
Die Projektzwiebel nach Hemmrich, (C) Peterjohann Consulting, 2018

Abbil­dung 2.5: Die Pro­jekt­zwie­bel nach Hemm­rich /Hemmrich16/

1.3 Auch zu finden in

Die Zwie­bel­gra­fik ist in der oder ande­ren Form in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern zu fin­den.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment – Eine Über­sicht   pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /Hemmrich16/ Ange­la Hemm­rich, Horst Har­rant: Pro­jekt­ma­nage­ment. In 7 Schrit­ten zum Erfolg, Han­ser Wirt­schaft, Mün­chen 4. Auf­la­ge 2016, ISBN 978–3‑446–44620‑5
  • /Hofstede17/ Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Micha­el Min­kov: Loka­les Den­ken, glo­ba­les Han­deln: Inter­kul­tu­rel­le Zusam­men­ar­beit und glo­ba­les Manage­ment, dtv, Mün­chen 6. Auf­la­ge 2017, ISBN 978–3‑423–50952‑7

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats Juli 2016: Die Kompetenzstufen (und die Kenntnisse)

Kom­pe­tenz­stu­fen und Kennt­nis­stän­de wer­den in allen Berei­chen abge­fragt, um so zuge­schnit­te­ne Infor­ma­tio­nen an die ent­spre­chen­den Grup­pen geben zu kön­nen. Dabei kom­men ver­schie­de­ne Stu­fun­gen zur Anwen­dung. In der Abbil­dung 1.1 ist “mei­ne” Stu­fung für das Pro­jekt­ma­nage­ment wie­der­ge­ge­ben.

Eine Klassifikationen von Kompetenzstufen, (C) Peterjohann Consulting 2016

Abbil­dung 1.1: Eine Klas­si­fi­ka­tio­nen von Kom­pe­tenz­stu­fen

Die Ein­ord­nung zu den Kom­pe­tenz­stu­fen kann ins­be­son­de­re erfol­gen durch …

  • Selbst­be­stim­mung oder
  • Ermitt­lung durch Drit­te.

Bei bei­den Ansät­zen kön­nen ver­schie­de­ne Ver­fah­ren zur Ermitt­lung des Kennt­nis­stands ein­ge­setzt wer­den. Dies sind ins­be­son­de­re:

  • Beob­ach­tung: Die Bewer­tung erfolgt auf­grund von (all­ge­mei­nen) Beob­ach­tun­gen
  • Assess­ment: Die Bewer­tung erfolgt auf Basis von vor­ge­fer­tig­ten, schrift­li­chen oder münd­li­chen Assess­ments

Die Ermitt­lung des Kennt­nis­stands wird eben­falls über Bewer­tungs­sche­ma­ta (wie “gering, mit­tel, hoch”, “1 … 5” oder ande­re) vor­ge­nom­men. Die Zuord­nung die­ser Bewer­tun­gen zu den Kom­pe­tenz­stu­fen wird hier nicht erläu­ter­tet, da dies sehr umfang­reich wer­den wür­de.

1.1 Anmerkungen / Varianten

Die Ska­len zur Bewer­tung von Kom­pe­tenz­stu­fen sind unein­heit­lich. Durch­ge­setzt haben sich drei- bis fünf­stu­fi­ge Unter­tei­lun­gen. In der nach­fol­gen­den Abbil­dung sind eini­ge die­ser Ska­len wie­der­ge­ge­ben.

peco-all-kenntnis-klassifikation-vergleich

Abbil­dung 1.2: Die Klas­si­fi­ka­ti­on der Kom­pe­tenz­stu­fen im Ver­gleich

Beson­ders häu­fig sind die Kom­pe­tenz­stu­fen von Drey­fus zu fin­den, die auch hier als Grund­la­ge ver­wen­det wur­den.

Das Inter­na­tio­nal Soft­ware Tes­ting Qua­li­fi­ca­ti­ons Board (ISTQB) und das Inter­na­tio­nal Requi­re­ments Engi­nee­ring Board (IREB) ver­wen­den Know-how-Stu­fen um Ler­nie­le zu defi­nie­ren. Die Skaierung ist beim ISTQB vier- und beim IREB zwei­stu­fig.

Know-how-Stufen nach ISTQB

Abbil­dung 1.3: Die Know-how-Stu­fen nach ISTQB

Know-how-Stufen nach IREB

Abbil­dung 1.4: Die Know-how-Stu­fen nach IREB

1.2 Einsatz

Ist eine Zuord­nung (von den Kennt­nis­sen) zu den Kom­pe­tenz­stu­fen bereits erfolgt, so kann die­se wei­ter­ver­wen­det wer­den. Es gibt die Mög­lich­keit der …

  • Fest­le­gung, wohin man sich fach­lich (und inhalt­lich) ent­wi­ckeln möch­te oder soll.
  • Klas­si­fi­ka­ti­on von Lite­ra­tur oder Fach­bei­trä­gen – für wen ist das Buch oder der Fach­ar­ti­kel gedacht (oder geeig­net).

Die Fest­le­gung , wohin man sich ent­wi­ckeln möch­te, kann ein­fach durch eine Anord­nung der Kom­pe­tenz­stu­fen in einer hori­zon­ta­len Linie (Abbil­dung 2.1) oder einer ver­ti­ka­len Ska­la (Abbil­dung 2.2) erfol­gen. Der Ist-Zustand wird durch eine oran­ge Mar­kie­rung (Kreuz­chen oder Pfeil) und der Soll-Zustand durch eine grü­ne Mar­kie­rung ver­deut­licht.

peco-all-kenntnis-klassifikation-linie

Abbil­dung 2.1: Die Kom­pe­tenz­stu­fen in der Lini­en­dar­stel­lung

peco-all-kenntnis-klassifikation-skala

Abbil­dung 2.2: Die Kom­pe­tenz­stu­fen in der Ska­len­dar­stel­lung

Die Kom­pe­tenz­stu­fen bezie­hen sich in der Regel auf Ein­zel­per­so­nen, jedoch kön­nen mit dem glei­chen Sche­ma auch Grup­pen oder gan­ze Orga­ni­sa­tio­nen bewer­tet wer­den. Die nach­fol­gen­de Tabel­le (Abbil­dung 2.3) dient zur Erfas­sung der Kom­pe­tenz­stu­fen.

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Abbil­dung 2.3: Die Kom­pe­tenz­stu­fen für Orga­ni­sa­tio­nen

Als Beson­der­heit kön­nen hier noch Tie­fe und Umfang erfasst wer­den. Die­se Unter­schei­dung dient dazu, um indi­vi­du­ell genau­er Teil­be­rei­che erfas­sen zu kön­nen. Bei­spiels­wei­se soll­te ein Pro­jekt­pla­ner das The­men­ge­biet Pro­jekt­ma­nage­ment ken­nen (Umfang), jedoch muss er nicht alle Details des Pro­jekt­ma­nage­ments (in der Tie­fe) beherr­schen.

In Abbil­dung 2.4 ist nun eine aus­ge­füll­te Tabel­le zu sehen, die Legen­de in der Abbil­dung 2.5.

peco-all-kenntnis-einsatz-ausgefuellt

Abbil­dung 2.4: Die Kom­pe­tenz­stu­fen für Orga­ni­sa­tio­nen mit Ent­wick­lungs­vor­ga­ben

peco-all-kenntnis-einsatz-legende

Abbil­dung 2.5: Die Kom­pe­tenz­stu­fen für Orga­ni­sa­tio­nen mit Ent­wick­lungs­vor­ga­ben — Legen­de

Im dar­ge­stell­ten Bei­spiel wird eine Ein­zel­per­son und die dazu­ge­hö­ri­ge Orga­ni­sa­ti­on betrach­tet. In einem (Vorab-)Assessment wur­den der Kennt­nis­stand ermit­telt und Kom­pe­tenz­stu­fen zuge­ord­net (oran­ge Krei­se). Hier­auf auf­bau­end wur­den die Soll-Zustän­de (Soll-Pro­fi­le) defi­niert — hier durch gestri­chel­te grü­ne Krei­se dar­ge­stellt. Der Über­gang zwi­schen bei­den Zustän­den wird die gestri­chel­te rote Linie ver­deut­licht. Zusätz­lich wur­den Zwi­schen­punk­te ein­ge­baut, die auf beson­de­re Ereig­nis­se beim Über­gang hin­wei­sen sol­len — dies könn­ten Prü­fun­gen, Audits oder auch Assess­ments sein.

1.3 Auch zu finden in

Die Klas­si­fi­ka­ti­ons­stu­fen zur Dar­stel­lung des Kennt­nis­stands sind in der ein oder ande­ren Form in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern zu fin­den.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /GPM14/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 6. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑924841–40‑9

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats Februar 2015: Die Pyramide(ngrafik im Projektalltag)

Die Pyra­mi­de(ngra­fik) wird zur Visua­li­sie­rung von sor­tier- oder ein­or­den­ba­ren Ele­men­ten häu­fig ein­ge­setzt. Dabei weist sie in der ein­fachs­ten Vari­an­te ein Drei­ecks­form auf, die von waa­ge­rech­ten Lini­en durch­zo­gen ist, so dass meh­re­re Tra­pe­ze und ein Drei­eck in der Spit­ze ent­ste­hen. Die­se wer­den nach ab- oder auf­stei­gen­der Prio­ri­tät ein­zeln beschrif­tet. In der nach­fol­gen­den Abbil­dung wird über die Pyra­mi­de eine drei­stu­fi­ge Gewich­tung von “sehr wich­tig” über “wich­tig” bis “weni­ger wich­tig” abge­bil­det.

Die Pyramidendarstellung (Minimalform), (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 1.1: Die Pyra­mi­den­dar­stel­lung (Mini­mal­form)

Die Pyra­mi­den­dar­stel­lung ist auf­grund ihrer Ein­fach­heit direkt zu ver­ste­hen: Häu­fig visua­li­siert sie im Wesent­li­chen eine Lis­te.

Nach der Wiki­pe­dia ist die Pyra­mi­de “eine mathe­ma­ti­sche drei­di­men­sio­na­le Grund­form eines geo­me­tri­schen Kör­pers”; möch­te man den 3D-Aspekt mit­be­rück­sich­ti­gen, so kann man ein Drei­eck am Rand des ers­ten Drei­ecks hin­zu­fü­gen. Inhalt­lich ändert sich hier­durch nichts, es ist ledig­lich eine opti­sche Ver­än­de­rung.

Die Pyramidendarstellung (optisch ergänzt), (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 1.2: Die Pyra­mi­den­dar­stel­lung (optisch ergänzt)

Eini­ge typi­sche, uni­ver­sel­le Pyra­mi­den­be­schrif­tun­gen sind in der nach­fol­gen­den Abbil­dung wie­der­ge­ge­ben.

Die Pyramidendarstellung (Beschriftungen), (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 1.3: Typi­sche Beschrif­tun­gen der Pyra­mi­den

1.1 Anmerkungen / Varianten

Die Pyra­mi­den­form kann zur Visua­li­sie­rung unter­schied­li­cher Sach­ver­hal­te ver­wen­det wer­den. Eine gene­rel­le Ein­schrän­kung oder ein bevor­zug­tes Ein­satz­ge­biet gibt es nicht.

In der Lite­ra­tur gibt es Bücher zum “Prin­zip der Pyra­mi­de” /Minto05, Schoof13/; die­se zei­gen den Ein­satz zur Struk­tu­rie­rung von Sach­ver­hal­ten mit der Pyra­mi­den­form. Jedoch wer­den dort auch “Taxo­no­miebäu­me” (wie “Und-oder-Dia­gram­me”) zu den Pyra­mi­den gezählt.

1.2 Einsatz

Die Ver­wen­dung der Pyra­mi­den­form ist nicht auf bestimm­te The­men­ge­bie­te beschränkt, jedoch in eini­gen Kon­tex­ten beson­ders häu­fig zu fin­den. Im Pro­jekt­ma­nage­ment sind dies:

  • Bei der Dar­stel­lung von Pro­jekt­zie­len
  • Im Pro­jekt­con­trol­ling
  • Bei der Erklä­rung der Mit­ar­bei­ter- und Team­mo­ti­va­ti­on

1.2.1 Bei den Projektzielen

Zur Ermitt­lung der Zie­le in einem Pro­jekt kann die Ziel­py­ra­mi­de ein­ge­setzt wer­den. Dabei wird im All­ge­mei­nen von über­ge­ord­ne­ten Ziel­ka­te­go­ri­en über die Ziel­un­ter­ka­te­go­ri­en auf die ein­zel­nen Zie­le geschlos­sen (Top-Down-Ansatz). Sind die Ein­zel­zie­le bereits bekannt, so kön­nen in einem Bot­tom-Up-Ansatz durch Clus­te­rung die Ziel­ka­te­go­ri­en und Ziel­un­ter­ka­te­go­ri­en benannt und die Ein­zel­zie­le zuge­ord­net wer­den.

Die Zielpyramide, (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 2.1: Die Ziel­py­ra­mi­de

Als Bei­spiel für eine Ziel­py­ra­mi­de ist hier ein Pro­jekt “Neue Web­site” mit den Ober­zie­len und Ein­zel­zie­len dar­ge­stellt.

Ein Beispiel für die Zielpyramide, (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 2.2: Ein Bei­spiel für die Ziel­py­ra­mi­de

Anmer­kung:
Die­se Form der Ziel­py­ra­mi­de eig­net sich sehr gut für den Ein­satz in Ziel­work­shops, in dem die Ziel­py­ra­mi­de auf Meta­plan­wän­den ver­wen­det wird.

1.2.2 Im Projektcontrolling

Im Pro­jekt­con­trol­ling wird die Pyra­mi­den­dar­stel­lung zur Unter­schei­dung der ein­zel­nen Con­trol­ling-Ebe­nen (stra­te­gisch, tak­tisch, ope­ra­tiv) ein­ge­setzt.

Differenzierung im Projektcontrolling, (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 2.3: Dif­fe­ren­zie­rung im Pro­jekt­con­trol­ling (nach /Fiedler13/)

Der “Infor­ma­ti­ons­be­darf des Pro­jekt­con­trol­lings” kann eben­falls über eine Pyra­mi­de visua­li­siert wer­den. Hier­bei wird von den Abso­lut- oder Roh­da­ten über ver­dich­te­te Infor­ma­tio­nen (KPIs) auf den Pro­jekt­sta­tus geschlos­sen.

Die Informationspyramide des Projektcontrollings, (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 2.4: Die Infor­ma­ti­ons­py­ra­mi­de des Pro­jekt­con­trol­lings

1.2.3 Bei der Mitarbeiter- und Teammotivation

Gera­de bei den “wei­chen The­men” ist die Pyra­mi­den­dar­stel­lung häu­fig zu fin­den. Ein sehr bekann­tes Bei­spiel ist die Maslow­sche Bedürf­nis­py­ra­mi­de, die hier in einer Vari­an­te abge­bil­det ist.

Die Maslowsche Bedürfnispyramide, (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 2.5: Die Maslow­sche Bedürf­nis­py­ra­mi­de

Bei der Maslow­schen Bedürf­nis­py­ra­mi­de wer­den die unter­schied­lich gewich­te­ten Bedürf­nis­se von Men­schen dar­ge­stellt. Erst wenn die Bedürf­nis­se einer dar­un­ter­lie­gen­den Hier­ar­chie­stu­fe erfüllt sind, kön­nen die dar­über­lie­gen­den einen Anreiz bil­den und zum Haupt­mo­ti­va­tor wer­den. Ein­zel­ne Per­so­nen kön­nen nur dann Höchst­leis­tun­gen (über “Selbst­ver­wirk­li­chung”) voll­brin­gen, wenn alle ande­ren Bedürf­nis­se erfüllt sind.

Weni­ger häu­fig zu fin­den ist die “Kas­se­ler Team­py­ra­mi­de”, die den struk­tu­rel­len Auf­bau eines Teams zeigt.

Die Kasseler Teampyramide, (C) Peterjohann Consulting, 2015

Abbil­dung 2.6: Die Kas­se­ler Team­py­ra­mi­de (nach /Wastian11/)

Anmer­kung:
Die Kas­se­ler Team­py­ra­mi­de hat eine gewis­se Ähn­lich­keit mit den Teament­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man (sie­he hier­zu: Gra­fik Monats März 2014: Die Teament­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man).

1.3 Auch zu finden in

Die Pyra­mi­den­gra­fik (im Pro­jektall­tag) ist (auch) in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern zu fin­den.

1.3.1 Eigene Präsentationen

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Con­trol­ling – Eine Über­sicht pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Zie­le im Pro­jekt, Ziel­ent­wick­lung und SMAR­Te Ziel­for­mu­lie­rung – Eine Über­sicht pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung und Team – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /Fiedler13/ Rudolf Fied­ler: Con­trol­ling von Pro­jek­ten: Mit kon­kre­ten Bei­spie­len aus der Unter­neh­mens­pra­xis – Alle Aspek­te der Pro­jekt­pla­nung, Pro­jekt­steue­rung und Pro­jekt­kon­trol­le, View­eg + Teub­ner, Wies­ba­den 6. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑8348–1769‑3
  • /GPM12/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 5. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑924841–40‑9
  • /Minto05/ Bar­ba­ra Min­to: Das Prin­zip der Pyra­mi­de. Ide­en klar, ver­ständ­lich und erfolg­reich kom­mu­ni­zie­ren, Addi­son Wes­ley, Mün­chen 2005, ISBN 978–3‑8273–7189‑8
  • /Schoof13/ Axel Schoof, Karin Bin­der: Auf den Punkt: Prä­sen­ta­tio­nen pyra­mi­dal struk­tu­rie­ren: Erfolg­rei­cher kom­mu­ni­zie­ren mit kla­ren Bot­schaf­ten und ergeb­nis­ori­en­tier­ter Struk­tur, Sprin­ger Fach­me­di­en Wies­ba­den 2013, ISBN 978–3‑658–03228‑9
  • /Wastian11/ Moni­ka Was­ti­an, Isa­bell Brau­mandl, Lutz von Rosen­stiel: Ange­wand­te Psy­cho­lo­gie für das Pro­jekt­ma­nage­ment. Ein Pra­xis­buch für die erfolg­rei­che Pro­jekt­lei­tung, Sprin­ger, Ber­lin 2. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑642–19919‑6

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats Januar 2015: Die Vorgangsliste

Die Vor­gangs­lis­te – ein zen­tra­les Ele­ment der Netz­plan­tech­nik – dient zur ein­fa­chen und schnel­len Erfas­sung von ein­zel­nen Vor­gän­gen (auch Tätig­kei­ten oder Akti­vi­tä­ten). Sie kann direkt erstellt wer­den ohne dass irgend­wel­che Vor­aus­set­zun­gen erfüllt wer­den müss­ten.

Bei­spiel­haft wird hier die Vor­gangs­lis­te anhand des “Lebens­zy­klus eines Weih­nachts­baums” (in einer Fami­lie, zu Weih­nach­ten) ver­deut­licht.

Fol­gen­de 7 Schrit­te sind aus­zu­füh­ren:

  1. Zunächst muss ermit­telt wer­den, wel­cher Typ Weih­nachts­baum (Fich­te, Kie­fer, Tan­ne, etc.) besorgt wer­den soll. Hier­zu kann bei­spiels­wei­se der Fami­li­en­rat ein­be­ru­fen wer­den
  2. Dann kann der Weih­nachts­baum (Kür­zel: WB) besorgt wer­den
  3. Anschlie­ßend erfolgt das Auf­stel­len mit einem Weih­nachts­baum­stän­der
  4. Das Schmü­cken kann danach vor­ge­nom­men wer­den
  5. Damit ist der Weih­nachts­baum “fer­tig” – jedoch darf er wei­ter­hin (“fort­lau­fend”) geschmückt wer­den
  6. Irgend­wann muss darf der Weih­nachts­baum abge­schmückt wer­den
  7. Zum Schluss (nach etwa 3 Wochen) soll­te der Weih­nachts­baum ent­sorgt wer­den

Die ein­zel­nen Schrit­te wer­den als ein­zel­ne Zei­len in die Vor­gangs­lis­te ein­ge­tra­gen, die dann so aus­se­hen könn­te:

Die Vorgangsliste Weihnachtsbaum, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Die Vor­gangs­lis­te “Weih­nachts­baum”

Die(se) Vor­gangs­lis­te ent­hält fol­gen­de Spal­ten:

  • PSP-Code: Hier­über wird eine ein­deu­ti­ge Num­mer für einen Vor­gang (inner­halb eines Pro­jekts / Pro­jekt­struk­tur­plans) ver­ge­ben
  • Vor­gangs­na­me: Bezeich­nung des Vor­gangs
  • Dau­er: Wie lan­ge dau­ert die­ser Vor­gang?
  • Vor­gän­ger: Wel­cher Vor­gang ist die­sem Vor­gang vor­la­gert?
  • Nach­fol­ger: Wel­cher Vor­gang folgt nach die­sem Vor­gang?

Die Vor­gangs­lis­te kann als Ablauf- oder Netz­plan visua­li­siert wer­den, indem die Vor­gän­ge als Recht­ecke dar­ge­stellt und über Pfei­le mit­ein­an­der ver­bun­den wer­den. Ein gerich­te­ter Pfeil bedeu­tet “folgt nach”.

Die Vorgangsliste Weihnachtsbaum, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Der Ablauf­plan “Weih­nachts­baum”

Die Vor­gangs­lis­te wird in Pro­jek­ten zur Auf­be­rei­tung von Pro­jekt­struk­tur­plä­nen (PSPs) genutzt. Häu­fig wird der Pro­jekt­struk­tur­plan zur bes­se­ren Visua­li­sie­rung an Meta­plan­wän­den erstellt und auf Teil- oder Unter­pro­jek­te run­ter­ge­bro­chen. In unse­rem Bei­spiel wur­de das Teil­pro­jekt “3.2 Weih­nachts­baum” näher betrach­tet und in 7 Arbeits­pa­ke­te unter­teilt. Die Arbeits­pa­ke­te wur­den dann in die Vor­gangs­lis­te (hier als ein­zel­ne Vor­gän­ge) ein­ge­tra­gen.

Der PSP zum Projekt Weihnachten 2014, (C) Peterjohann Consulting, 2014

Abbil­dung 1.3: Der Pro­jekt­struk­tur­plan (PSP) zum Pro­jekt “Weih­nach­ten 2014”

1.1 Anmerkungen / Varianten

In unse­rem Bei­spiel wur­den in der Vor­gangs­lis­te sowohl die Nach­fol­ger- wie auch die Vor­gän­ger­be­zie­hung ange­ge­ben. Es reicht aber bereits eine der bei­den Spal­ten aus – übli­cher­wei­se wird in der Mini­mal­fas­sung nur die Nach­fol­ger­be­zie­hung notiert.

Die Vorgangsliste Weihnachtsbaum - Minimalfassung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.4: Die Vor­gangs­lis­te “Weih­nachts­baum” – Mini­mal­fas­sung

Da sowohl der Vor­gangs­na­me wie auch die Dau­er der ein­zel­nen Vor­gän­ge für die (zeit­li­che wie logi­sche) Rei­hen­fol­ge der Vor­gän­ge kei­ne Rol­le spie­len, könn­te eine Vor­gangs­lis­te zur Erstel­lung des Ablauf­plans wie folgt aus­se­hen:

Die Vorgangsliste Weihnachtsbaum - ohne Reihenfolge, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.5: Die Vor­gangs­lis­te “Weih­nachts­baum” – ohne Rei­hen­fol­ge

In der Pro­jekt­pra­xis wer­den aus dem Pro­jekt­struk­tur­plan Arbeits­pa­ke­te abge­lei­tet, deren Dau­er (“wel­chen Zeit­raum benö­tigt man?”) und Auf­wand (“wie viel Zeit muss man inves­tie­ren?”) zur Umset­zung geschätzt wer­den. Die­se Anga­ben kön­nen in einer erwei­ter­ten Vor­gangs­lis­te unter­ge­bracht wer­den.

Die Vorgangsliste Weihnachtsbaum - Maximalfassung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.6: Die Vor­gangs­lis­te “Weih­nachts­baum” – Maxi­mal­fas­sung

Aus die­ser Vor­gangs­lis­te kön­nen dann, unter Zuhil­fe­nah­me zusätz­li­cher Anga­ben, wei­te­re Plä­ne, wie der Termin‑, der Kapa­zi­täts- oder der Kos­ten­plan erstellt wer­den.

1.2 Einsatz

Die Vor­gangs­lis­te ist ein zen­tra­les Ele­ment zur Struk­tu­rie­rung von Pro­jek­ten. Auch wenn sie heu­te in Pro­jek­ten meis­tens nicht mehr expli­zit, son­dern impli­zit über Pro­jekt­ma­nage­ment-Soft­ware-Sys­te­me zum Ein­satz gelangt, soll­te man sie als Pro­jekt­ma­na­ger ein­set­zen kön­nen. In der Lite­ra­tur wird sie der Netz­plan­tech­nik zuge­rech­net.

1.3 Auch zu finden in

Beschrei­bun­gen zur Vor­gangs­lis­te, zum Ablauf- und Netz­plan sowie zur Netz­plan­tech­nik sind in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern zu fin­den.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Netz­plan­tech­nik – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /Schwarze14a/ Jochen Schwar­ze: Pro­jekt­ma­nage­ment mit Netz­plan­tech­nik, NWB, Her­ne 11. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑482–65241‑7
  • /Schwarze14b/ Jochen Schwar­ze: Auf­ga­ben zur Netz­plan­tech­nik, NWB, Her­ne 6. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑482–56226‑6

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats Dezember 2014: Der “Korridor der Unsicherheit”

Wer­den Schät­zun­gen des Auf­wands und der Dau­er (für ein Pro­jekt) durch­ge­führt, so sind die­se immer mit einer Unsi­cher­heit behaf­tet. Genaue Schät­zun­gen sind auf­wen­dig (und damit teu­er) und wer­den daher meis­tens erst durch­ge­führt, wenn das Pro­jekt wei­ter kon­kre­ti­siert wird. Es ergibt sich somit ein “Kor­ri­dor der Unsi­cher­heit” (eng­lisch: Cone of Uncer­tain­ty), der die Schätz­ge­nau­ig­keit im Ver­lau­fe eines Pro­jekts wie­der­gibt (Abbil­dung 1.1).

Der Korridor der Unsicherheit, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Der “Kor­ri­dor der Unsi­cher­heit” (nach /Kerzner08/)

Im Lau­fe eines Pro­jekts wird zu unter­schied­li­chen Zeit­punk­ten mit unter­schied­li­cher Genau­ig­keit geschätzt. Typi­scher­wei­se soll­ten min­des­tens zu fol­gen­den drei Zeit­punk­ten Schät­zun­gen vor­ge­nom­men wer­den:

  1. Vor Beginn des Pro­jekts wird mit der Mach­bar­keits­stu­die abge­schätzt, wel­cher Grö­ßen­ord­nung (“Rough Order Magnitu­de – ROM”) das Gesamt­pro­jekt zuzu­ord­nen ist
  2. Bei der Aus­ar­bei­tung des Pro­jekts wird meis­tens eine Kos­ten/­Nut­zen-Ana­ly­se vor­ge­nom­men, über die das Pro­jekt­bud­get fest­ge­legt wird
  3. Erst mit Pro­jekt­start und der Erstel­lung der kon­kre­ten Plä­ne (wie dem Pro­jekt­struk­tur­plan – PSP) kommt es zur defi­ni­ti­ven Schät­zung auf Basis der Arbeits­pa­ke­te

Die nach­fol­gen­de Tabel­le gibt die Grö­ßen­ord­nung der Abwei­chun­gen in den ein­zel­nen Schätz­pha­sen wie­der.

Abschätzungen der Größenordnung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Abschät­zun­gen der Grö­ßen­ord­nung (nach /Kerzner08/)

Ande­re Dar­stel­lun­gen des Kor­ri­dors der Unsi­cher­heit, wie hier in Abbil­dung 1.3 wie­der­ge­ge­ben, benen­nen die mög­li­chen quan­ti­ta­ti­ven Abwei­chun­gen kon­kret: In die­sen Fall wird davon aus­ge­gan­gen, dass die ers­ten Schät­zun­gen in einem Pro­jekt bis zu 250 % abwei­chen kön­nen. Die­se Schätz­un­si­cher­heit nimmt im Lau­fe des Pro­jekts immer wei­ter ab, mit Pro­jekt­ab­schluss ist sie ganz ver­schwun­den.

Prozentuale Abweichungen im Projektverlauf, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.3: Pro­zen­tua­le Abwei­chun­gen im Pro­jekt­ver­lauf (nach /Jenny14/)

Betrach­tet man die Zie­le oder Anfor­de­run­gen als Grund­la­ge für die Schät­zun­gen, so ergibt sich fol­gen­des Bild (für die Ziel­klar­heit):

Erhöhung der Zielklarheit im Projektverlauf, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.4: Erhö­hung der Ziel­klar­heit im Pro­jekt­ver­lauf (nach /Schelle08/)

Die blaue Linie gibt die gewünsch­te Redu­zie­rung der Schätz-Unsi­cher­heit wie­der, die grü­ne Linie den tat­säch­li­chen Ver­lauf, der ins­be­son­de­re durch “bewuss­tes Nach­schät­zen” ent­steht.

1.1 Anmerkungen / Varianten

Über den “Kor­ri­dor der Unsi­cher­heit” (die­ser Begriff ist nicht fest eta­bliert und wird daher nicht ein­heit­lich in der Lite­ra­tur ver­wen­det) kön­nen auch ande­re Betrach­tun­gen vor­ge­nom­men wer­den. Dabei könn­ten fol­gen­de Wer­te (meis­tens tabel­la­risch) gegen­über­ge­stellt wer­den – dies sind bei­spiels­wei­se:

  • Klei­ne vs. gro­ße Pro­jek­te
  • Kos­ten der erhöh­ten Genau­ig­keit in den ein­zel­nen Pro­jekt­pha­sen
  • Unter­schied­li­che Schätz­me­tho­den
  • Erwar­te­te und tole­rier­te Schät­z­un­ge­nau­ig­keit bei den ein­zel­nen Sta­ke­hol­dern
  • Bran­chen, ins­be­son­de­re Soft­ware­ent­wick­lung und Bau­bran­che; wäh­rend in der Soft­ware­ent­wick­lung Abwei­chun­gen um den Fak­tor 2 durch­aus üblich sind, wer­den Abwei­chun­gen von über 20 % in der Bau­bran­che sel­ten tole­riert

1.2 Einsatz

Die mög­li­chen Schätz­ab­wei­chun­gen soll­ten den Schät­zern (und damit den Pro­jekt­ver­ant­wort­li­chen) immer bewusst sein. Ver­bes­ser­te Schät­zun­gen mit erhöh­ter Genau­ig­keit sind nur dann sinn­voll, wenn der Auf­wand für die Schät­zung gerin­ger ist als der Nut­zen, der durch die ver­bes­ser­ten Schätz­wer­te ent­steht.

Merk­spruch: Ver­wech­seln Sie nicht Schät­zen mit Pla­nen oder Berech­nen.

1.3 Auch zu finden in

Beschrei­bun­gen zu den Abwei­chun­gen bei Schät­zun­gen fin­den sich in eini­gen Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern: Hier sind nur die­je­ni­gen auf­ge­führt, die hier auch zitiert wur­den.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Schät­zen von Auf­wän­den – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /Jenny14/ Bru­no Jen­ny: Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Wis­sen für den Pro­fi, Vdf Hoch­schul­ver­lag, Zürich 3. Auf­la­ge 2014, ISBN 978–3‑7281–3565‑0
  • /Kerzner08/ Harold Kerz­ner: Pro­jekt­ma­nage­ment – Ein sys­tem­ori­en­tier­ter Ansatz zur Pla­nung und Steue­rung, mitp-Ver­lag, Bonn 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
  • /Schelle08/ Heinz Schel­le, Roland Ott­mann, Astrid Pfeif­fer: Pro­jekt­ma­na­ger, GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 3. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑9248–4126‑3

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats November 2014: Das Kanban-Board

Das Kan­ban-Board ist das zen­tra­le visu­el­le Ele­ment von Kan­ban (zur Erklä­rung, was Kan­ban ist, sie­he bei­spiels­wei­se mei­ne Aus­ar­bei­tung → Kan­ban – Eine Kurz­über­sicht pdf). Über das Kan­ban-Board wird ein Pro­zess abge­bil­det, in dem die Pro­zess­schrit­te über Spal­ten beschrie­ben wer­den. In Abbil­dung 1.1 ist ein Kan­ban-Board dar­ge­stellt, wel­ches die vier Pro­zess­schrit­te Ange­legt, Bewer­tung, Bear­bei­tung und Been­det erfasst.

Die Auf­ga­ben, die bear­bei­tet wer­den sol­len, wer­den über Auf­ga­ben­zet­tel (auch Tickets genannt) erfasst. Durch Umhän­gen der Auf­ga­ben­zet­tel (ent­spre­chend ihres Umset­zungs­sta­tus) wird der Work­flow nachgestellt/beschrieben.

Das Kanban-Board, (C) Peterjohann Consulting, 2013-2015

Abbil­dung 1.1: Das Kan­ban-Board

In den jewei­li­gen Spal­ten wird notiert (hier als rote Zah­len), wie vie­le Auf­ga­ben gleich­zei­tig in dem jewei­li­gen Pro­zess­schritt bear­bei­tet wer­den dür­fen, wobei ein rotes Stern­chen (*) “belie­big vie­le” bedeu­tet. Hier­durch wird die Men­ge an gleich­zei­tig bear­beit­ba­ren Auf­ga­ben (WIP = Work in Pro­gress) pro Pro­zess­schritt begrenzt.

Zur initia­len Erstel­lung eines Kan­ban-Boards benö­tigt man:

  • ein gro­ßes Board (min­des­tens 1x2 Meter) zur Visua­li­sie­rung
  • selbst­kle­ben­de Notiz­zet­tel (“Sti­cky Notes”, am bes­ten meh­re­re Far­ben, Grö­ße: min­des­tens 4x4 cm)
  • Board Mar­ker (Stif­te, abwisch­bar, ver­schie­de­ne Far­ben)
  • evtl. schwar­zes Kle­be­band (1–2 cm breit)

1.1 Anmerkungen / Varianten

Das Kan­ban-Board ist belie­big ein­setz­bar, um Pro­zes­se abzu­bil­den. Hier wer­den zwei spe­zi­el­le Vari­an­ten beschrie­ben: Das Per­so­nal-Kan­ban-Board und das Port­fo­lio-Kan­ban-Board.

Für den Ein­satz bei Ein­zel­per­so­nen oder bei klei­nen Teams wur­de Per­so­nal Kan­ban ent­wi­ckelt /Benson13/. Dabei ist die Struk­tur des Kan­ban-Boards sehr ein­fach, aber fest vor­ge­ge­ben (Abbil­dung 1.2).

Das Personal-Kanban-Board, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Das Per­so­nal-Kan­ban-Board (nach /Benson13/)

Zur schnel­len Visua­li­sie­rung von Pro­jekt-Port­fo­li­os kann ein ent­spre­chen­des Kan­ban-Board ver­wen­det wer­den, wel­ches einen schnel­len Über­blick der noch nicht begon­ne­nen, der start­fä­hi­gen und der lau­fen­den Pro­jek­te gibt. In Abbil­dung 1.3 ist bei­spiel­haft ein Port­fo­lio-Kan­ban-Board dar­ge­stellt.

Das Portfolio-Kanban-Board, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.3: Das Port­fo­lio-Kan­ban-Board

Typi­sche Fra­ge­stel­lun­gen, die beim Port­fo­lio-Kan­ban behan­delt wer­den:

  • In wel­chem Sta­tus befin­den sich die ein­zel­nen Pro­jek­te?
  • Ist die Anzahl der Pro­jek­te ange­mes­sen? Wer­den weder zu vie­le noch zu weni­ge gleich­zei­tig bear­bei­tet?
  • Gibt es U‑Boot-Pro­jek­te?

1.2 Einsatz

Das Kan­ban-Board ist das zen­tra­le Ele­ment beim Ein­satz von Kan­ban. Dabei soll­ten bevor­zugt phy­si­ka­li­sche Boards, d.h. in der Regel gro­ße Wand­ta­feln, ein­ge­setzt wer­den, da die­se einen sehr guten Über­blick lie­fern und damit ins­be­son­de­re die Kom­mu­ni­ka­ti­on anre­gen und för­dern.

Da Kan­ban kei­nen Pro­zess vor­gibt, son­dern bestehen­de Pro­zes­se über­nimmt, ist die Ein­stiegs­hür­de für den Ein­satz von Kan­ban und eines Kan­ban-Boards nied­rig.

Durch das Zie­hen von hori­zon­ta­len Lini­en auf dem Board ent­ste­hen Bah­nen, denen soge­nann­te Ser­vice­klas­sen zuge­ord­net wer­den. In Abbil­dung 1.4 sind die vier Ser­vice­klas­sen Expe­di­te, Fea­ture, Chan­ge Requests und Bugs ein­ge­baut.

Das Kanban-Board mit Serviceklassen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.4: Das Kan­ban-Board mit Ser­vice­klas­sen

Hier­bei ist zu beach­ten:

  • Die Zah­len zu den Bah­nen begren­zen die Anzahl der gleich­zei­tig bear­beit­ba­ren Auf­ga­ben in den jewei­li­gen Ser­vice­klas­sen
  • Die “Expe­di­te-Lane” ent­hält die­je­ni­gen Tickets, die unab­hän­gig von den ande­ren Tickets oder dem sons­ti­gen Sta­tus unmit­tel­bar in die Bear­bei­tung gelan­gen müs­sen

1.3 Auch zu finden in

Beschrei­bun­gen zu Kan­ban und zum Kan­ban-Board fin­den sich in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern.

1.3.1 Eigene Präsentationen

InhaltTyp
Kan­ban – Eine Kurz­über­sicht pdf (pdf)
Kan­ban – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /Anderson11/ David J. Ander­son: Kan­ban: Evo­lu­tio­nä­res Chan­ge Manage­ment für IT-Orga­ni­sa­tio­nen, dpunkt, Hei­del­berg 2011, ISBN 978–3‑89864–730‑4
  • /Benson13/ Jim Ben­son, Ton­i­an­ne DeMa­ria Bar­ry: Per­so­nal Kan­ban: Visua­li­sie­rung und Pla­nung von Auf­ga­ben, Pro­jek­ten und Ter­mi­nen mit dem Kan­ban-Board, dpunkt, Hei­del­berg 2013, ISBN 978–3‑89864–822‑6

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats Oktober 2014: Die Stakeholder-Matrix (Stakeholder-Portfolio)

Als Sta­ke­hol­der (von “to have sta­ke in = Inter­es­se haben an”) wer­den die von einem Pro­jekt oder Vor­ha­ben betrof­fe­nen Per­so­nen oder Grup­pen bezeich­net. Das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment beschäf­tigt sich – als eigen­stän­di­ge Dis­zi­plin – mit der Iden­ti­fi­ka­ti­on, Ana­ly­se und Behand­lung der Sta­ke­hol­der und wird sowohl beim Pro­jekt­ma­nage­ment wie auch beim Requi­re­ments Engi­nee­ring ver­wen­det. Auch im Chan­ge Manage­ment fin­den sich Sta­ke­hol­der-Betrach­tun­gen.

Die Sta­ke­hol­der-Matrix ist ein Begriff im Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment, der (lei­der) nicht ein­deu­tig defi­niert ist, aber den­noch häu­fig und für unter­schied­li­che The­men ver­wen­det wird. Hier wird daher auch nur eine mög­li­che Vari­an­te der Sta­ke­hol­der-Matrix vor­ge­stellt.

Das zen­tra­le Ele­ment bei der Erfas­sung (die die Iden­ti­fi­ka­ti­on und Ana­ly­se umfasst) der Sta­ke­hol­der ist die Sta­ke­hol­der­lis­te (auch Sta­ke­hol­der­re­gis­ter, sel­te­ner Sta­ke­hol­der­ver­zeich­nis), eine Tabel­le, in der fol­gen­de Inhal­te ein­ge­tra­gen wer­den:

  • Wer ist der Sta­ke­hol­der?
  • Was ist sei­ne Erwar­tung an das Pro­jekt?
  • Wie ist sei­ne Ein­stel­lung zum Pro­jekt?
  • Wie ist sein (poten­zi­el­ler) Ein­fluss auf das Pro­jekt?

Die Stakeholderliste - Formular, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2017

Abbil­dung 1.1: Die Sta­ke­hol­der­lis­te – For­mu­lar

Eine aus­ge­füll­te Sta­ke­hol­der­lis­te könn­te dann fol­gen­de Ein­tra­gun­gen haben:

Die Stakeholderliste - Beispiel, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2017

Abbil­dung 1.2: Die Sta­ke­hol­der­lis­te – Bei­spiel

Die Erstel­lung der Sta­ke­hol­der­lis­te wird mit dem gleich­zei­ti­gen Erstel­len einer gra­fi­schen Reprä­sen­ta­ti­on als Kraft­feld­ana­ly­se bezeich­net. Hier­zu wird pro Sta­ke­hol­der­lis­ten­ein­trag eine Ellip­se in ein xy-Dia­gramm ein­ge­zeich­net. Dies kann fol­gen­der­ma­ßen aus­se­hen:

Die Kraftfeldanalyse, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2017

Abbil­dung 1.3: Die Kraft­feld­ana­ly­se

Setzt man die (gra­fi­sche Dar­stel­lung der) Kraft­feld­ana­ly­se in eine 2x2-Matrix mit vier Qua­dran­ten um (ver­glei­che Gra­fik des Monats Janu­ar 2014: Die Pro­jekt­ar­ten-Matrix), so erhält man fol­gen­de Dar­stel­lung, die als Sta­ke­hol­der-Matrix (oder auch Sta­ke­hol­der-Port­fo­lio, sel­te­ner Sta­ke­hol­der-Ein­fluss-Matrix) bezeich­net wird:

Die Stakeholder-Matrix, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2017

Abbil­dung 1.4: Die Sta­ke­hol­der-Matrix (Sta­ke­hol­der-Port­fo­lio)

Die­se Form der Sta­ke­hol­der-Matrix wird auch als Ein­flus­s/Ein­stel­lung-Dia­gramm oder in leicht abge­wan­del­ter Form als Mach­t/In­ter­es­sen-Dia­gramm (engl. Power/Interest Grid) bezeich­net.

1.1 Anmerkungen / Varianten

Auf­grund der Ein­stel­lung zum Pro­jekt und dem Ein­fluss auf das Pro­jekt soll­ten die Sta­ke­hol­der unter­schied­lich “behan­delt” wer­den. Hier­zu kön­nen fol­gen­de Emp­feh­lun­gen (aus dem PMBOK Gui­de /PBG12‑d/) her­an­ge­zo­gen wer­den:

Die Stakeholder-Matrix 2, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2017

Abbil­dung 1.5: Die Sta­ke­hol­der-Matrix (Vari­an­te mit Behand­lungs­emp­feh­lun­gen nach PMI /PBG12‑d/)

Ent­spre­chend ihrer Ein­stel­lung zum Pro­jekt und dem Ein­fluss auf das Pro­jekt kön­nen die Sta­ke­hol­der typi­siert wer­den. Eine Vari­an­te wäre hier­zu:

Die Stakeholder-Matrix 3, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2017

Abbil­dung 1.6: Die Sta­ke­hol­der-Matrix (Vari­an­te mit Typen­be­zeich­nun­gen)

Sowohl die Behand­lungs­emp­feh­lun­gen wie auch die Typen­be­zeich­nun­gen sind nicht unbe­dingt “schmei­chel­haft”. Daher soll­te die Ein­ord­nung der Sta­ke­hol­der sehr bedacht­sam durch­ge­führt wer­den.

Fast man die Vari­an­ten der Sta­ke­hol­der-Matrix zusam­men, so ergibt sich fol­gen­de Gesamt-Dar­stel­lung:

Die Stakeholder-Matrix 4, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2017

Abbil­dung 1.7: Die Sta­ke­hol­der-Matrix (mit Qua­dran­ten und Tabel­le)

Statt Ein­stel­lung und Ein­fluss wer­den in der Lite­ra­tur (zusätz­lich) ande­re Wer­te gegen­über­ge­stellt – dies sind bei­spiels­wei­se:

  • Macht und Ein­fluss
  • Aus­wir­kung und Ein­fluss
  • Kon­flikt­po­ten­zi­al und Ein­fluss
  • Ein­fluss und Erwar­tun­gen

1.2 Einsatz

Die Sta­ke­hol­der-Matrix kann in Pro­jek­ten zur schnel­len Visua­li­sie­rung der Sta­ke­hol­der ver­wen­det wer­den und kann dann für wei­te­re Schrit­te wie die Sta­ke­hol­der­be­hand­lung oder Pro­jekt­kom­mu­ni­ka­ti­on her­an­ge­zo­gen wer­den.

Anmer­kun­gen:

  • Die Kraft­feld­ana­ly­se soll­te in jedem Pro­jekt erstellt wer­den
  • Soll Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment durch­ge­führt wer­den, so emp­fiehlt es sich, die Bezeich­nun­gen der Sta­ke­hol­der-Matrix zu defi­nie­ren, damit sie ein­heit­lich ver­wen­det wer­den kön­nen
  • Bei grö­ße­ren Pro­jek­ten kann vor oder mit Pro­jekt­start eine Sta­ke­hol­der­klau­sur durch­ge­führt wer­den: Dort wird in meh­re­ren Schrit­ten eine Stra­te­gie zur Behand­lung der Sta­ke­hol­der erar­bei­tet

1.3 Auch zu finden in

Die Sta­ke­hol­der-Matrix ist in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern zu fin­den.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9
  • /PBG12‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de). Fünf­te Aus­ga­be, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia 2012, ISBN 978–1‑62825–003‑9

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats September 2014: Die Risikomatrix

Im Risi­ko­ma­nage­ment ist das Erken­nen und die Behand­lung von mög­li­chen Risi­ken die zen­tra­le Auf­ga­be. Dazu wer­den (in der prak­ti­schen Umset­zung) ein­zel­ne Risi­ken in dem Risi­ko­re­gis­ter (oder auch Risi­ko­lis­te, sel­te­ner Risi­ko­ka­ta­log oder Risi­ko­pro­to­koll genannt) erfasst und pro Ein­zel­ri­si­ko die Wahr­schein­lich­keit des Ein­tre­tens und die Aus­wir­kung auf das Vor­ha­ben (oder Pro­jekt) beschrie­ben.

Um die Gesamt­ri­si­ko­si­tua­ti­on schnell erfas­sen zu kön­nen, wer­den die (wesent­li­chen) Risi­ken dann in die Risi­ko­ma­trix, die meh­re­re Zei­len und Spal­ten umfasst, ein­ge­tra­gen. Die­se kann im nicht-aus­ge­füll­ten Zustand fol­gen­des Aus­se­hen haben:

Risikomatrix, (C) Peterjohann Consulting, 2013-2015

Abbil­dung 1.1: Die Risi­ko­ma­trix

Die Risi­ko­ma­trix ist ein zen­tra­les Ele­ment im Pro­jekt­ma­nage­ment und wird daher in nahe­zu jedem Pro­jekt ver­wen­det. Aber:

  • Das Risi­ko­ma­nage­ment ist eine umfang­rei­che Dis­zi­plin. In Pro­jek­ten wird häu­fig ein Risi­ko­ma­nage­ment-Pro­zess durch­lau­fen, der sich unter Ande­rem mit der Erstel­lung und Befül­lung der Risi­ko­ma­trix beschäf­tigt
  • Obwohl die Risi­ko­ma­trix ein­fach zu erklä­ren ist, soll­te ihr Ein­satz in Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen durch erfah­re­ne Kräf­te durch­ge­führt wer­den, denn die zugrun­de­lie­gen­den Pla­nun­gen und Ska­len müs­sen vor­ab pas­send bestimmt wer­den

1.1 Anmerkungen / Varianten

Die Risi­ko­ma­trix ist in ver­schie­de­nen Grö­ßen zu fin­den (typi­sche Anord­nun­gen: 3x3, 4x4, 5x5 oder 6x6). Zudem wer­den – gera­de in der Lite­ra­tur – häu­fig statt der Farb­dar­stel­lung Blau- oder Grau­tö­ne ver­wen­det. Hier sind eini­ge Vari­an­ten wie­der­ge­ge­ben – zur Groß­dar­stel­lung bit­te auf die jewei­li­ge Abbil­dung kli­cken.

Risikomatrix: Variante mit blauen Farben, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015 Risikomatrix: Variante in Grautönen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abb. 1.2: Risi­ko­ma­trix: Vari­an­te mit blau­en Far­ben

Abb. 1.3: Risi­ko­ma­trix: Vari­an­te in Grau­tö­nen

Risikomatrix: Variante mit numerischer Skalierung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015 Risikomatrix: Variante mit Maßnahmenempfehlung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abb. 1.4: Risi­ko­ma­trix: Vari­an­te mit nume­ri­scher Ska­lie­rung

Abb. 1.5: Risi­ko­ma­trix: Vari­an­te mit Maß­nah­men­emp­feh­lung (nach /Rohr06/)

Die Bezeich­nun­gen Aus­wir­kung und Trag­wei­te wer­den (hier, aber auch in der Lite­ra­tur) glei­cher­ma­ßen ver­wen­det.

Um die (nume­ri­schen) Wahr­schein­lich­kei­ten und Aus­wir­kun­gen auf die Risi­ko­ma­trix über­tra­gen, kann eine Ska­la ver­wen­det wer­den.

Risikoskala, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.6: Die Risi­koska­la

Ergänzt man die Ska­la um Chan­cen, die neben den klas­si­schen Risi­ken eben­falls erfasst wer­den könn­ten, so ergibt sich eine erwei­ter­te Ska­la, die so aus­se­hen könn­te /PBG12/:

Risikoskala groß, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.7: Die Risi­koska­la (gro­ße Vari­an­te nach /PBG12/)

Das hier ein­ge­zeich­ne­te rote Drei­eck umspannt den soge­nann­ten “Arrow of Atten­ti­on” – den Bereich, in dem sich Risi­ken (und Chan­cen) befin­den, die beson­de­re Auf­merk­sam­keit benö­ti­gen, da ihre Aus­wir­kun­gen erheb­lich sein kön­nen.

1.2 Einsatz

Die Risi­ko­ma­trix kann in Pro­jek­ten zur schnel­len Visua­li­sie­rung von Risi­ken ver­wen­det wer­den. Hier­zu wer­den zunächst die Risi­ken aus dem Risi­ko­re­gis­ter auf die Risi­ko­ma­trix über­tra­gen.

Hier ein Bei­spiel: In die­sem Pro­jekt geht es dar­um, eine Som­mer­par­ty (in einer Gar­ten­an­la­ge) zu orga­ni­sie­ren und auch durch­zu­füh­ren. Fol­gen­de vier Risi­ken wur­den vom Pla­nungs­team im Risi­ko­re­gis­ter erfasst:

Das Risikoregister: Beispiel Sommerparty, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.1: Das Risi­ko­re­gis­ter: Bei­spiel Som­mer­par­ty

Anmer­kung:
Auf die exak­te Unter­schei­dung zwi­schen Ursa­che – Ereig­nis – Aus­wir­kung (in Form einer Risi­ko­se­quenz beschrie­ben) wur­de hier aus Ver­ein­fa­chungs­grün­den ver­zich­tet und statt­des­sen der Begriff “Risi­ko­be­zeich­nung” ver­wen­det.

Durch Ein­tra­gen der Ein­zel­ri­si­ken (Krei­se mit Zah­len, die die Num­mern aus dem Risi­ko­re­gis­ter reprä­sen­tie­ren) wird die Risi­ko­ma­trix gefüllt.

Risikomatrix: Beispiel Sommerparty, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.2: Die Risi­ko­ma­trix: Bei­spiel Som­mer­par­ty

Im Lau­fe des Pro­jekts wer­den die ein­zel­nen Risi­ken wei­ter beob­ach­tet. Bei beson­ders kri­ti­schen Risi­ken wer­den dabei (mög­lichst früh­zei­tig) Maß­nah­men benannt, durch­ge­führt und auf ihre Wir­kung hin über­prüft.

In unse­rem Bei­spiel lie­gen die bei­den Risi­ken 2 und 3 außer­halb der Akzep­tanz­li­nie (rote gestri­chel­te Linie). Also wer­den Maß­nah­men benannt, deren Wir­kung (blaue gestri­chel­ten Pfei­le) die Ein­tritts­wahr­schein­lich­keit und die Aus­wir­kung auf das Pro­jekt redu­zie­ren. Wenn die Maß­nah­men wie geplant wir­ken, so befin­den sich die Risi­ken anschlie­ßend inner­halb der Akzep­tanz­li­nie (gestri­chel­te Krei­se 2 und 3).

Risikomatrix: Beispiel Sommerparty, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.3: Die Risi­ko­ma­trix: Bei­spiel mit Maß­nah­men

Wei­te­re Anmer­kun­gen:

  • Bei grö­ße­ren Pro­jek­ten wird vor oder mit Pro­jekt­start eine Risi­ko­k­lau­sur durch­ge­führt: Dort wird die Risi­ko­ma­trix dann auf einer Meta­plan­wand bear­bei­tet, was bei der Dis­kus­si­on über die Risi­ko­si­tua­ti­on hilf­reich ist
  • Die Risi­ko­ma­trix kann direkt aus dem Risi­ko­re­gis­ter (mit einen Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­tool) erstellt wer­den
  • Bei Groß­pro­jek­ten kom­men anstatt von Risi­ko­re­gis­tern eigen­stän­di­ge Risi­ko­ma­nage­ment­tools zum Ein­satz, die ins­be­son­de­re den zeit­li­chen Ver­lauf der Risi­ken über­wa­chen und steu­ern
  • In der Pra­xis tre­ten häu­fig Schwie­rig­kei­ten bei der quan­ti­ta­ti­ven Zuord­nung der Risi­ken auf
  • Die Risi­ko­ma­trix kann auch direkt in die Sta­tus­be­rich­te (eines Pro­jekts) ein­ge­baut wer­den

1.3 Auch zu finden in

Die Risi­ko­ma­trix fin­det sich in der ein oder ande­ren Vari­an­te in vie­len Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern, hier sind nur weni­ge Bei­spie­le auf­ge­führt.

1.3.1 Eigene Präsentationen

InhaltTyp
Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten – Eine Kurz­über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9
  • /Rohr06/ Uwe Rohr­schnei­der: Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten: Die häu­figs­ten Fal­len und Gefah­ren – die bes­ten Sofort­maß­nah­men, Hau­fe, Mün­chen 2006, ISBN 978–3‑448–06819‑1

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats August 2014: Die Balance zwischen Kosten und Nutzen

Um zu ver­deut­li­chen, dass ein pas­send Maß für die Durch­füh­rung einer Maß­nah­me oder Umset­zung eines gan­zen The­men­ge­biets (wie Qua­li­täts- oder Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten) gefun­den wer­den muss, kann eine Kos­ten-Nut­zen-Balan­ce-Dar­stel­lung ver­wen­det wer­den (Abbil­dung 1.1).

Die Balance zwischen Kosten und Nutzen im Qualitätsmanagement, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Die Balan­ce zwi­schen Kos­ten und Nut­zen im Qua­li­täts­ma­nage­ment

Ursprüng­lich stammt die­se Beschrei­bung aus dem Qua­li­täts­ma­nage­ment. Es wer­den die Kos­ten für Qua­li­täts­män­gel den Kos­ten für Qua­li­täts­maß­nah­men gegen­über­ge­stellt. Durch Sum­ma­ti­on bei­der Kos­ten­an­tei­le ergibt sich eine Gesamt­qua­li­täts­kos­ten­kur­ve (in Abbil­dung 1.1 blau dar­ge­stellt), deren Tiefst­punkt den opti­ma­len Qua­li­täts­grad wie­der­gibt (blaue gestri­chel­te Linie).

Die Über­tra­gung die­ser Dar­stel­lung auf das Risi­ko­ma­nage­ment ist ein­fach: Aus Qua­li­täts­grad wird Sicher­heits­grad, aus Gesamt­qua­li­täts­kos­ten Gesamt­ri­si­ko­kos­ten, aus dem opti­ma­len Qua­li­täts­grad der opti­ma­le Sicher­heits­grad (Abbil­dung 1.2).

Die Balance zwischen Kosten und Nutzen im Risikomanagement, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Die Balan­ce zwi­schen Kos­ten und Nut­zen im Risi­ko­ma­nage­ment

1.1 Anmerkungen / Varianten

Die Über­tra­gung auf ande­re Gebie­te kann ein­fach vor­ge­nom­men wer­den. Hier ist bei­spiel­haft das Maß an Doku­men­ta­ti­on (= schrift­li­che Beschrei­bung von Sach­ver­hal­ten) in einer Orga­ni­sa­ti­on oder in einem Pro­jekt dar­ge­stellt.

Die Balance zwischen Kosten und Nutzen bei der Dokumentation, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.3: Die Balan­ce zwi­schen Kos­ten und Nut­zen bei der Doku­men­ta­ti­on

Für die Soft­ware­ent­wick­lung lie­fert die Gegen­über­stel­lung (aus Abbil­dung 1.3) die Moti­va­ti­on für den Ein­satz agi­ler Metho­den (Abbil­dung 1.4). In /Bergsmann14/ heißt es dazu: “Jede Doku­men­ta­ti­on unter­stützt bis zu einem gewis­sen Grad die Fle­xi­bi­li­tät und die Effi­zi­enz und bremst sie ab einem gewis­sen (über­trie­be­nen) Grad.”

Die Balance zwischen Kosten und Nutzen bei der (agilen) Dokumentation, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.4: Die Balan­ce zwi­schen Kos­ten und Nut­zen bei der (agi­len) Doku­men­ta­ti­on

1.2 Einsatz

Die Gra­fik an sich besagt zunächst nur, dass es ein zu viel und auch ein zu wenig und dazwi­schen eine opti­ma­le Men­ge an Tätig­kei­ten in einem Gebiet gibt. Wie das Opti­mum zu fin­den ist oder wie man sich ihm nähert, bleibt zunächst außen vor. Hier­zu müss­ten die ein­zel­nen Maß­nah­men näher betrach­tet wer­den.

Für das Qua­li­täts­ma­nage­ment typi­sche Maß­nah­men sind hier kurz gelis­tet.

1.2.1 Qualitätssichernde Maßnahmen

  • Tes­ten
  • Ver­fas­sen von Qua­li­täts­be­rich­ten
  • (regel­mä­ßi­ge) Reviews
  • (regel­mä­ßi­ge) Audits

1.2.2 Schadensreduzierende Maßnahmen

  • Nach­be­ar­bei­tung bei Abnah­me (des Pro­dukts)
  • Feh­ler­be­he­bung vor Ort

Um bewer­ten zu kön­nen, wel­che Maß­nah­men ergrif­fen wer­den sol­len, wer­den die­se im All­ge­mei­nen einer Gesamt-Kos­ten und ‑Nut­zen-Betrach­tung unter­zo­gen, so dass sich ein Bün­del von Maß­nah­men ergibt, die prak­tisch verwendet/umgesetzt wer­den.

1.3 Auch zu finden in

Der Ver­gleich zwi­schen Kos­ten und Nut­zen von Maß­nah­men wird in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern beschrie­ben.

1.3.1 Eigene Präsentationen

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)
Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten – Eine Kurz­über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

Ein Ver­gleich zwi­schen Kos­ten und Nut­zen von Maß­nah­men ist in der Lite­ra­tur häu­fig zu fin­den. Daher könn­ten hier vie­le Bücher zitiert wer­den.

  • /Bergsmann14/ Johan­nes Bergs­mann: Requi­re­ments Engi­nee­ring für die agi­le Soft­ware­ent­wick­lung: Metho­den, Tech­ni­ken und Stra­te­gi­en zur erfolg­rei­chen Umset­zung, dpunkt, Hei­del­berg 2014, ISBN 978–3‑86490–149‑2
  • /GPM12/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 5. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑924841–40‑9

1.3.3 Weblinks

Der Ver­gleich zwi­schen Kos­ten und Nut­zen wird auch im Inter­net häu­fig gra­fisch dar­ge­stellt. Hier sind nur eini­ge Bei­spie­le auf­ge­führt.


Grafik des Monats Juli 2014: Die J‑Curve der Veränderung

Die J‑Curve (oder auch J‑Kurve) der Ver­än­de­rung beschreibt die Leis­tungs­fä­hig­keit einer Per­son oder einer Grup­pe nach einem Ver­än­de­rungs­im­puls. Sie ist ein Modell für das Chan­ge Manage­ment.

Durch eine Ver­än­de­rung (“einen Chan­ge”) soll die Leis­tung einer Per­son, einer Grup­pe oder einer Organisation(seinheit) erhöht wer­den. Hier­zu wer­den Maß­nah­men durch­ge­führt, die einen Ver­än­de­rungs­im­puls her­vor­ru­fen. Die­ser führt in den sel­tens­ten Fäl­len zu einer unmit­tel­ba­ren Stei­ge­rung der Leis­tung, son­dern es ist zunächst ein Leis­tungs­ab­fall zu beob­ach­ten. Die­ses Ver­hal­ten kann durch eine Kur­ve beschrie­ben wer­den, die eine J‑Form auf­weist – die J‑Curve (rote Linie). In der Gra­fik gibt die gestri­chel­te blaue Linie die gewünsch­te Leis­tung vor, die durch die Ver­än­de­rung erreicht wer­den soll.

Die J-Curve der Veränderung, (C) Peterjohann Consulting, 2013-2015

Abbil­dung 1.1: Die J‑Curve der Ver­än­de­rung

Bei Ver­än­de­run­gen wir­ken Kräf­te, die den gewünsch­ten Ver­än­de­rungs­ef­fekt hem­men oder för­dern kön­nen. Die­se wer­den in der J‑Cur­ve-Dar­stel­lung hin­zu­ge­fügt, um zu ver­deut­li­chen, dass der unmit­tel­ba­re Leis­tungs­ab­fall und die nach­fol­gen­de Leis­tungs­er­hö­hung nicht nur durch den Ver­än­de­rungs­im­puls her­vor­ge­ru­fen wer­den, son­dern ins­be­son­de­re durch das Umfeld, wel­ches die Kräf­te beinhal­tet, zurück­zu­füh­ren ist.

Die J-Curve der Veränderung mit wirkenden Kräften, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Die J‑Curve der Ver­än­de­rung mit wir­ken­den Kräf­ten

Zur Ermitt­lung der hem­men­den und för­dern­den Kräf­te kann die Kraft­feld­ana­ly­se ver­wen­det wer­den – die­se wird in der Prä­sen­ta­ti­on Chan­ge Manage­ment in Pro­jek­ten – Eine Über­sicht pdf – beschrie­ben.

1.1 Anmerkungen

Aus­lö­ser eines Ver­än­de­rungs­im­pul­ses kön­nen sein: Vor­ah­nung, Schock, Angst, Zorn, geziel­te Ein­fluss­nah­me. Dies sind gleich­zei­tig auch hem­men­de oder för­dern­de Kräf­te.

Wer­den Ver­än­de­run­gen nicht durch eine ein­zi­ge Maß­nah­me (oder einen Impuls) her­bei­ge­führt, so gibt es eine Rei­he von Ver­än­de­rungs­im­pul­sen, die nach­ein­an­der wir­ken. Ein ein­zel­ner Impuls reicht (noch) nicht aus, um das gewünsch­te Leis­tungs­ni­veau zu errei­chen.

Die J-Curve der Veränderung: Kaskadierende Variante (steigend), (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.3: Die J‑Curve der Ver­än­de­rung: Kas­ka­die­ren­de Vari­an­te (stei­gend)

Nicht immer folgt aus einem Ver­än­de­rungs­im­puls ein Anstei­gen des Leis­tungs­ver­mö­gens. Es kann auch zu einem Leis­tungs­ab­fall kom­men, bei dem jeder Ver­än­de­rungs­im­puls zu einem wei­te­ren Absin­ken des Leis­tungs­ver­mö­gen führt.

Die J-Curve der Veränderung: Kaskadierende Variante (sinkend), (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.4: Die J‑Curve der Ver­än­de­rung: Kas­ka­die­ren­de Vari­an­te (sin­kend)

1.2 Einsatz

Die J‑Curve ver­deut­licht, dass zwi­schen dem Beginn und dem Eta­blie­ren der Ver­än­de­rung eine Zeit­span­ne liegt, in der das Leis­tungs­ni­veau nicht auf dem höchs­ten Stand ist. Die Fra­gen in der Pra­xis sind nun:

  • Wie lan­ge dau­ert es, bis das gefor­der­te oder gewünsch­te Leis­tungs­ni­veau erreicht wird?
  • Wie lan­ge dau­ert es nach einem Ver­än­de­rungs­im­puls, bis das ursprüng­li­chen Leis­tungs­ni­veau wie­der erreicht ist?
  • Wie misst man die Leis­tungs­fä­hig­keit?
  • Wie för­dert oder unter­stützt man den Pro­zess der Leis­tungs­er­hö­hung?

Die J‑Curve gibt zu die­sen Fra­gen kei­ne Ant­wor­ten, son­dern dient ledig­lich zur Visua­li­sie­rung. Jedoch kann durch Hin­zu­fü­gen von Wer­ten (mit Leis­tungs­fä­hig­kei­ten vor und nach dem Ver­än­de­rungs­im­puls) die J‑Curve als Dis­kus­si­ons­grund­la­ge die­nen.

Die J-Curve der Veränderung mit Werten, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.1: Die J‑Curve der Ver­än­de­rung mit Wer­ten

In die­sem Bei­spiel könn­ten die Fra­gen lau­ten:

  • Ist das Absin­ken der Leis­tung (hier auf 50 %) tole­rier­bar?
  • Wie groß darf der unmit­tel­ba­re Gesamt­leis­tungs­ver­lust (oran­ge Flä­che) sein?
  • Ist den Betei­lig­ten klar, dass der Gesamt­leis­tungs­ver­lust erst zum Zeit­punkt L wie­der auf­ge­holt wird, da erst dann die zuge­won­ne­ne Leis­tung (grü­ne Flä­che) die glei­che Grö­ßen­ord­nung erreicht?

1.3 Auch zu finden in

Die J‑Curve der Ver­än­de­rung wird in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern beschrie­ben.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Chan­ge Manage­ment in Pro­jek­ten – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

In der Lite­ra­tur wird die J‑Curve nur in weni­gen Büchern zum Chan­ge Manage­ment erläu­tert.

  • /Jellison06/ Jerald M. Jelli­son: Mana­ging the Dyna­mics of Chan­ge: The Fas­test Path to Crea­ting an Enga­ged and Pro­duc­tive Work­place, McGraw-Hill Pro­fes­sio­nal, New York 2006, ISBN 978–0‑07–147044‑5
  • /Leopold13/ Klaus Leo­pold, Sieg­fried Kal­ten­ecker: Kan­ban in der IT: Eine Kul­tur der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung schaf­fen, Han­ser, Mün­chen 2. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑446–43826‑2

1.3.3 Weblinks

In der deut­schen Wiki­pe­dia wird der Ursprung der J‑Kurve aus der Wirt­schafts­theo­rie (Aus­wir­kun­gen der Abwer­tung einer Wäh­rung) beschrie­ben – dort wird sie auch als “Hockey­stick-Effekt” bezeich­net.


Grafik des Monats Juni 2014: Das Kano-Diagramm

Das Kano-Modell (nach Noria­ki Kano, 1978) dient der Ana­ly­se von Kun­den­wün­schen und basiert auf Kun­den­be­fra­gun­gen und sta­tis­ti­schen Aus­wer­tun­gen. In die­sem Modell wer­den die Kun­den­an­for­de­run­gen in drei Arten von Anfor­de­run­gen (auch Fak­to­ren oder Merk­ma­le genannt) unter­teilt:

  • Basis­an­for­de­run­gen (expec­ted or basic requi­re­ments) sind selbst­ver­ständ­lich vor­aus­ge­setz­te Sys­tem­merk­ma­le (“unter­be­wuss­tes Wis­sen”)
  • Leis­tungs­an­for­de­run­gen (nor­mal or per­for­mance requi­re­ments) sind expli­zit gefor­der­ten Sys­tem­merk­ma­le (“bewuss­tes Wis­sen”)
  • Begeis­te­rungs­an­for­de­run­gen (delight­ful or exci­te­ment requi­re­ments) sind Sys­tem­merk­ma­le, die der Sta­ke­hol­der nicht kennt, die­se erst wäh­rend der Benut­zung ent­deckt und dann Begeis­te­rung bei ihm her­vor­ru­fen (“unbe­wuss­tes Wis­sen”)

Gra­fisch umge­setzt ergibt sich das Kano-Dia­gramm.

Das Kano-Diagramm: Darstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Das Kano-Dia­gramm: Dar­stel­lung

Im Kano-Dia­gramm wird der Erfül­lungs­grad der (Kunden-)Anforderungen der Kun­den­zu­frie­den­heit gegen­über­ge­stellt. Selbst wenn die Basis­an­for­de­run­gen (rote Linie) immer voll­stän­dig erfüllt sind, führt dies nicht zur Erhö­hung der Kun­den­zu­frie­den­heit. Anders die Leis­tungs­an­for­de­run­gen (blaue Linie): Wer­den die­se im Pro­dukt umge­setzt, so kön­nen sie zur Erhö­hung der Kun­den­zu­frie­den­heit bei­tra­gen. Aller­dings führt die unvoll­stän­di­ge Umset­zung die­ser Anfor­de­run­gen zur Unzu­frie­den­heit beim Kun­den. Die Begeis­te­rungs­an­for­de­run­gen (grü­ne Linie) hin­ge­gen tra­gen unmit­tel­bar zur Kun­den­zu­frie­den­heit bei, selbst wenn sie nur unzu­rei­chend umge­setzt wur­den.

Die Begeis­te­rungs­an­for­de­run­gen wer­den im Lau­fe der Zeit zu Leis­tungs­an­for­de­run­gen und schließ­lich zu Basis­an­for­de­run­gen.

Die Anfor­de­run­gen im Kano-Modell kön­nen fol­gen­der­ma­ßen cha­rak­te­ri­siert wer­den:
Die Anforderungen im Kano-Modell, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2019

Abbil­dung 1.2: Die Anfor­de­run­gen im Kano-Modell

Bei­spie­le für die drei Anfor­de­rungs­ar­ten im Kano-Modell:
Beispiele für Anforderungen im Kano-Modell, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2019

Abbil­dung 1.3: Bei­spie­le für Anfor­de­run­gen im Kano-Modell

1.1 Anmerkungen

Die Ermitt­lung der Anfor­de­run­gen im Kano-Modell erfolgt durch den Kano-Fra­ge­bo­gen. Hier­zu wer­den je zwei Fra­gen (1. funk­tio­nal – Eigen­schaft gege­ben; 2. dys­funk­tio­nal – Eigen­schaft nicht gege­ben) mit fünf Ant­wort­mög­lich­kei­ten (“das wür­de mich sehr freu­en”, “das set­ze ich vor­aus”, “das ist mir egal”, “das könn­te ich in Kauf neh­men”, “das wür­de mich stö­ren”) vor­ge­ge­ben.

1.2 Einsatz

Das Kano-Modell wird bei der Ermitt­lung von Anfor­de­run­gen im Requi­re­ments Engi­nee­ring (RE) ein­ge­setzt. Jedoch wird auf­grund des Auf­wands meis­tens kei­ne kom­plet­te Kano-Ana­ly­se (mit Fra­ge­bo­gen) durch­ge­führt. Den­noch wer­den alle drei Anfor­de­rungs­ar­ten impli­zit über die unter­schied­li­chen Ermitt­lungs­tech­ni­ken erfasst.

Ermittlungstechniken im RE und das Kano-Modell, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.1: Ermitt­lungs­tech­ni­ken im RE und das Kano-Modell (nach /Pohl11/)

In der Pra­xis soll­te dar­auf geach­tet wer­den, dass alle Basis­an­for­de­run­gen und Leis­tungs­an­for­de­run­gen wei­test­ge­hend voll­stän­dig im Pro­dukt umge­setzt wer­den. Aber auch Begeis­te­rungs­an­for­de­run­gen soll­ten vor­han­den sein, um so den Kun­den von der eige­nen Inno­va­ti­ons­fä­hig­keit zu über­zeu­gen.

1.3 Auch zu finden in

Das Kano-Dia­gramm wird in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern beschrie­ben.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Requi­re­ments Engi­nee­ring – Eine Ein­füh­rung (RE-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

In der Lite­ra­tur ist das Kano-Dia­gramm in der ein oder ande­ren Form häu­fi­ger zu fin­den, so z.B. in den hier auf­ge­führ­ten Büchern.

  • /Pohl11/ Klaus Pohl, Chris Rupp: Basis­wis­sen Requi­re­ments Engi­nee­ring: Aus- und Wei­ter­bil­dung nach IREB-Stan­dard zum Cer­ti­fied Pro­fes­sio­nal for Requi­re­ments Engi­nee­ring – Foun­da­ti­on Level – IREB com­pli­ant, dpunkt, Hei­del­berg 3. Auf­la­ge 2011, ISBN 978–3‑89864–771‑7
  • /Rupp09/ Chris Rupp: Requi­re­ments-Engi­nee­ring und ‑Manage­ment: Pro­fes­sio­nel­le, ite­ra­ti­ve Anfor­de­rungs­ana­ly­se für die Pra­xis, Han­ser, Mün­chen 5. Auf­la­ge 2009, ISBN 978–3‑446–41841‑7

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats Mai 2014: Die RACI-Matrix

Um Ver­ant­wor­tun­gen für ein­zel­ne (Teil-)Aufgaben Per­so­nen oder Rol­len zuzu­ord­nen, kann die Ver­ant­wort­lich­keits­ma­trix (engl. RAM – Respon­si­bi­li­ty Assign­ment Matrix) ver­wen­det wer­den. Nach PMI /PBG12/ kann man hier­zu die RACI-Matrix ver­wen­den, die in den Zei­len die Auf­ga­ben und in den Spal­ten die (mög­li­chen) Rol­len oder Per­so­nen benennt.

Die RACI-Matrix: Darstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Die RACI-Matrix: Dar­stel­lung

Es ste­hen fol­gen­de Mög­lich­kei­ten der Zuord­nung zur Ver­fü­gung:

  • R = Respon­si­ble (ver­ant­wort­lich): Ver­ant­wort­lich dafür, dass die Auf­ga­be umge­setzt wird
  • A = Accoun­ta­ble (zustän­dig): Ver­ant­wort­lich im kauf­män­ni­schen und juris­ti­schen Sinn (Auf­trag­ge­ber)
  • C = Con­sul­ted (PMI: Con­sult) (bera­ten): Der­je­ni­ge, der zur Umset­zung der Auf­ga­be her­an­ge­zo­gen wer­den kann (bidi­rek­tio­na­le Kom­mu­ni­ka­ti­on)
  • I = Infor­med (PMI: Inform) (infor­mie­ren): Wird über das Ergebnis/den Fort­schritt infor­miert (uni­di­rek­tio­na­le Kom­mu­ni­ka­ti­on)

Was ist der Unter­schied zwi­schen dem “R” und dem “A” in der RACI-Matrix? Beim “R” ist der­je­ni­ge gemeint, der die Auf­ga­be zur Umset­zung bringt (z.B. der Pro­jekt­ma­na­ger), mit “A” die Rol­le ange­spro­chen, die letzt­lich zustim­men muss (z.B. der Len­kungs­aus­schuss). Pro Zei­le soll­te daher immer genau ein “R” und im Ide­al­fall auch nur ein “A” zu fin­den sein, wäh­rend “C” und “I” belie­big häu­fig auf­tre­ten dür­fen. Es ist mög­lich, dass eine Rol­le gleich­zei­tig respon­si­ble und accoun­ta­ble ist (auch wenn dies ins­be­son­de­re bei wich­ti­gen Auf­ga­ben ver­mie­den wer­den soll­te).

Die RACI-Matrix: Erklärung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Die RACI-Matrix: Erklä­rung

Die RACI-Matrix dient zwar der Zuord­nung von Auf­ga­ben, ist aber auch ein Kom­mu­ni­ka­ti­ons­in­stru­ment, anhand des­sen man die Auf­ga­ben-Inhal­te bespre­chen kann.

1.1 Anmerkungen

Die RACI-Matrix ist in vie­len Vari­an­ten zu fin­den, wobei der Begriff RACI inzwi­schen mehr­heit­lich auch in der deut­schen Lite­ra­tur ver­wen­det wird. Bei den Vari­an­ten sind oft­mals die Zuord­nung / Bedeu­tun­gen der ein­zel­nen Buch­sta­ben nicht immer ein­deu­tig.

  • RASIC (oder RASCI): Wie RACI-Matrix, jedoch mit einem S für Sup­por­ti­ve (unter­stüt­zend)
  • VMI-Matrix: Ver­ant­wort­lich – Mit­ar­beit – Infor­ma­ti­on; ent­spricht dem R, dem C und dem I der RACI-Matrix
  • CAIRO (oder RACIO): O für Omit­ted (aus­ge­las­sen)
  • RACI-VS (oder VARISC): V für Veri­fy (prü­fend)
  • ZVMI, CIDA, DACI, RAPID …: Vie­le wei­te­re Vari­an­ten (die hier nicht erläu­tert wer­den)

Eine Abwand­lung der RACI-Matrix ist die RAEW-Matrix, bei der die Exper­ti­se (E – ent­spricht dem Know-how) und Work (W – defi­niert, wer es machen muss) aus­ge­wie­sen wer­den.

1.2 Einsatz

Die RACI-Matrix ist in ihren Ein­satz­mög­lich­kei­ten nicht beschränkt. So ist sie bei­spiels­wei­se zu fin­den

  • bei Pro­zes­sen (all­ge­mein)
  • im Ser­vice-Bereich
  • im fami­liä­ren / häus­li­chen Bereich
  • in Pro­jek­ten

In Pro­jek­ten kommt die RACI-Matrix ins­be­son­de­re in den Vor­pha­sen von Pro­jek­ten zum Ein­satz, da zu die­sem Zeit­punkt noch kein Pro­jekt­plan vor­liegt. Ist ein Pro­jekt­plan bereits erstellt/vorhanden, so benö­tigt man die RACI-Matrix nicht mehr, da die Zuord­nung Auf­ga­be <-> Rol­le bereits durch den Pro­jekt­struk­tur­plan fest­ge­legt ist.

Häu­fig ergibt sich aus der RACI-Matrix, dass bei einer ein­zel­nen Per­son (oder Rol­le) ein Groß­teil der Rs ste­hen. Dies deu­tet dann an, dass hier eine poten­zi­el­le Eng­stel­le vor­han­den ist.

Typi­scher­wei­se kommt bei der RACI-Matrix ein Tabel­len­kal­ku­la­ti­ons­pro­gramm zum Ein­satz. Dies hat zudem dem Vor­teil, dass nach Rol­len oder Grup­pen gefil­tert wer­den kann.

Durch Hin­zu­fü­gen wei­te­rer Spal­ten kön­nen auch (erfor­der­li­che) Zusatz­ele­men­te erfasst wer­den, so z.B. Doku­men­te.

1.2.1 Die Sitzung zur Erstellung der RACI-Matrix

Es ist vor­teil­haft, wenn die RACI-Matrix zusam­men mit allen Betei­lig­ten in einer gemein­sa­men Sit­zung erstellt wird. Hier­zu wer­den zunächst die Auf­ga­ben gelis­tet (in den Zei­len) und dann die Rol­len (in den Spal­ten). Anschlie­ßend wird die Matrix zei­len­wei­se durch­ge­gan­gen und ein­zel­nen (anwe­sen­den) Per­so­nen wer­den die Auf­ga­ben zuge­ord­net. Es ist rat­sam, die Dis­kus­si­ons­zeit pro Zeile/Punkt zu begren­zen, um so die Gesamt­dau­er nicht aus­ufern zu las­sen.

1.2.2 Einschränkungen

Ab einer bestimm­ten Anzahl wird die RACI-Matrix über­sicht­lich. Daher eig­net sie sich in ers­ter Linie für eine beschränk­te Anzahl von Rol­len und Auf­ga­ben.

1.3 Auch zu finden in

Die RACI-Matrix wird in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern beschrie­ben.

1.3.1 Eigene Präsentationen

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­mu­ni­ka­ti­on – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

In der Lite­ra­tur ist die RACI-Matrix in der ein oder ande­ren Form häu­fi­ger zu fin­den, so z.B. in den hier auf­ge­führ­ten Büchern.

  • /Andler15/ Nico­lai And­ler: Tools für Pro­jekt­ma­nage­ment, Work­shops und Con­sul­ting: Kom­pen­di­um der wich­tigs­ten Tech­ni­ken und Metho­den, Publi­cis Cor­po­ra­te Publi­shing, Erlan­gen 6. Auf­la­ge 2015, ISBN 978–3‑89578–453‑8
  • /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats April 2014: Die Übersichtsgrafik der Earned Value Analysis

Die Ear­ned Value Ana­ly­sis (EVA) ist eine Metho­de zum Mes­sen der Leis­tung in einem Pro­jekt (zu einem Stich­tag). Sie basiert auf einer inte­grier­ten Betrach­tung von Leis­tung, Zeit und Auf­wand (Kos­ten) – den Para­me­tern des magi­schen Drei­ecks (sie­he Gra­fik des Monats Febru­ar 2014). Die EVA ermit­telt zu einem bestimm­ten Zeit­punkt (dem Stich­tag) aus den Plan- und Ist-Kos­ten spe­zi­fi­sche Leis­tungs­wer­te (CV, SV, CPI, SPI und ande­re), die wie­der­um für Pro­gno­sen für die erwar­te­ten Gesamt­kos­ten (BAC) wie auch für den Fer­tig­stel­lungs­zeit­punkt her­an­ge­zo­gen wer­den kön­nen.

Die Ear­ned Value Ana­ly­sis ist rela­tiv auf­wen­dig durch­zu­füh­ren und wird zumeist nur bei grö­ße­ren Pro­jek­ten ein­ge­setzt. An die­ser Stel­le wird nicht die kom­plet­te EVA erläu­tert (dazu gibt es eine aus­führ­li­che Aus­ar­bei­tung, sie­he Pro­jekt­ma­nage­ment: Ear­ned Value Ana­ly­sis – Eine Über­sicht pdf), son­dern nur die zen­tra­le Über­sichts­gra­fik, die häu­fig in der Lite­ra­tur zu fin­den ist und alle wesent­li­che Grö­ßen der EVA auf ein­mal dar­stellt.

Die Earned Value Grafik: schematisch, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Die Ear­ned Value Ana­ly­sis: Sche­ma­ti­sche gra­fi­sche Dar­stel­lung

Die drei Basis­grö­ßen der Ear­ned Value Ana­ly­sis wer­den auf Basis des Kos­ten­ver­laufs und des Pro­jekt­plans (mit den Arbeits­pa­ke­ten und Fer­tig­stel­lungs­gra­den) zu einem Stich­tag ermit­telt:

  1. Der Plan­ned Value (PV) – der Plan­wert zum gegen­wär­ti­gen Zeit­punkt; ande­re Bezeich­nun­gen: BCWS (Bud­get­ed Cost of Work Sche­du­led), BV (Bur­ned Value), Plan­kos­ten, Geplan­ter Wert. Die­ser Wert ergibt sich unmit­tel­bar aus dem Kos­ten­ver­laufs­plan (= Soll-Kos­ten­ver­lauf)
  2. Die Actu­al Cost (AC) – die zum Stich­tag ange­fal­le­nen Kos­ten; ande­re Bezeich­nun­gen: ACWP (Actu­al Cost of Work Per­for­med), BV (Bur­ned Value), Ist-Kos­ten, Fer­tig­stel­lungs­kos­ten. Die­ser Wert ergibt sich unmit­tel­bar aus dem Zah­lungs­plan (= Ist-Kos­ten­ver­lauf)
  3. Der Ear­ned Value (EV) – der Wert der auf­grund des Fer­tig­stel­lungs­grads geleis­te­ten Arbeit; ande­re Bezeich­nun­gen: BCWP (Bud­get­ed Cost of Work Per­for­med), Fer­tig­stel­lungs­wert. Die­ser Wert ergibt sich, wenn man den Fer­tig­stel­lungs­grad in Rela­ti­on zu den Ist-Kos­ten setzt

Die Basis­grö­ßen wer­den ergänzt durch fol­gen­de Grö­ßen:

  • Bud­get at Com­ple­ti­on (BAC) – der Gesamt­plan­wert (oder Gesamt­bud­get); ande­re Bezeich­nun­gen: Ursprüng­lich geplan­te Gesamt­kos­ten des Pro­jekts zum Pro­jek­ten­de.
    Das Bud­get at Com­ple­ti­on ist der Plan­ned Value am Pro­jek­ten­de und liegt somit bereits bei Pro­jekt­start fest
  • Esti­ma­te at Com­ple­ti­on (EAC) – Erwar­te­te Gesamt­kos­ten zum aktu­el­len Zeit­punkt;
    For­mel: Sie­he Prä­sen­ta­ti­on zur EVA
  • Esti­ma­te to Com­ple­te (ETC) – Erwar­te­te Rest­kos­ten zum aktu­el­len Zeit­punkt;
    For­mel: EAC — AC
  • Vari­an­ce at Com­ple­ti­on (VAC) – Kos­ten­ab­wei­chung am Pro­jek­ten­de;
    For­mel: BAC — EAC

Als abge­lei­te­te Grö­ßen kom­men dann hin­zu:

  • Cost Vari­an­ce (CV) – Kos­ten­ab­wei­chung;
    For­mel: EV — AC
  • Sche­du­le Vari­an­ce (SV) – Ter­min­pla­n­ab­wei­chung;
    For­mel: EV — PV
  • Cost Per­for­mance Index (CPI) – Kos­ten­ent­wick­lungs­in­dex;
    For­mel: EV / AC
  • Sche­du­le Per­for­mance Index (SPI) – Ter­min­ent­wick­lungs­in­dex;
    For­mel: EV / PV

Die­se Grö­ßen las­sen sich gra­fisch in einer Dar­stel­lung unter­brin­gen.

Die Earned Value Grafik: komplett, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Die Ear­ned Value Ana­ly­sis: Kom­plet­te gra­fi­sche Dar­stel­lung

Mit Hil­fe der For­meln der EVA und der gra­fi­schen Dar­stel­lung ist es mög­lich, die (vor­aus­sicht­li­chen) Gesamt­kos­ten und den (vor­aus­sicht­li­chen) Fer­tig­stel­lungs­zeit­punkt des Pro­jekts abzu­schät­zen.

In die­sem Fall lie­gen die aktu­el­len Kos­ten (AC, rote Kur­ve) über den geplan­ten Kos­ten (PV, blaue Kur­ve). Dies für sich wäre nicht schlimm (denn es könn­te mehr Leis­tung erbracht wor­den sein), jedoch ist auch der erziel­te Wert der Arbeit (EV, grü­ne Kur­ve) gerin­ger als der geplan­te Wert (eben­falls PV). So bedeu­tet es aber, dass den Kos­ten AC ein gerin­ge­rer Wert EV gegen­über­steht, wor­aus abge­lei­tet wer­den kann, das mehr Zeit benö­tigt wird, um die geplan­te Leis­tung zu errei­chen – dies ist die “Ter­min­ab­wei­chung aus Kos­ten­sicht”. Gleich­zei­tig zeigt das Fort­schrei­ben der Kos­ten­pro­gno­se (gestri­chel­ter Bereich der roten Kur­ve), dass die Gesamt­kos­ten (BAC) eben­falls über­schrit­ten wer­den. Ins­ge­samt scheint sich das Pro­jekt in Schief­la­ge zu befin­den.

1.1 Anmerkungen

Die hier gewähl­ten Bezeich­nun­gen sind inzwi­schen bevor­zugt so im Ein­satz und fol­gen wei­test­ge­hend dem PMI /PBG12/. Zwar gibt es auch deut­sche Begrif­fe (die auch über die DIN nor­miert sind), jedoch sind die­se in der Pra­xis sel­te­ner zu fin­den.

Die Ear­ned Value Ana­ly­sis sug­ge­riert auf­grund der mathe­ma­ti­schen For­meln eine hohe Genau­ig­keit. Jedoch müs­sen für die Berech­nung Annah­men getrof­fen wer­den, die das Ergeb­nis maß­geb­lich beein­flus­sen. Daher soll­ten die­se Annah­men immer mit­an­ge­ge­ben und in die Inter­pre­ta­ti­on ein­be­zo­gen wer­den.

1.2 Einsatz

Die Ear­ned Value Ana­ly­sis wird bevor­zugt bei grö­ße­ren Pro­jek­ten ein­ge­setzt, da der Auf­wand zur Ermitt­lung der Grö­ßen nicht uner­heb­lich ist. Zudem muss das Erfas­sen, Beschrei­ben und Mel­den des Pro­jekt­fort­schritts eta­bliert und pro­jekt­über­grei­fend ein­heit­lich sein.

Die Tabel­le beschreibt alle (wesent­li­chen) Grö­ßen der Ear­ned Value Ana­ly­sis.

Die Earned Value Analysis: Tabelle mit allen Größen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.1: Die Ear­ned Value Ana­ly­sis: Tabel­le mit allen Grö­ßen

1.3 Auch zu finden in

Die Ear­ned Value Ana­ly­sis wird in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern beschrie­ben.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment: Ear­ned Value Ana­ly­sis – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

In der Lite­ra­tur wird die Ear­ned Value Ana­ly­sis in eini­gen Büchern zum Pro­jekt­con­trol­ling oder in Spe­zi­al­wer­ken dar­ge­stellt.

  • /Fiedler13/ Rudolf Fied­ler: Con­trol­ling von Pro­jek­ten: Mit kon­kre­ten Bei­spie­len aus der Unter­neh­mens­pra­xis – Alle Aspek­te der Pro­jekt­pla­nung, Pro­jekt­steue­rung und Pro­jekt­kon­trol­le, View­eg + Teub­ner, Wies­ba­den 6. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑8348–1769‑3
  • /Flemming10/ Quen­tin W. Flem­ming, Joel M. Kop­pel­man: Ear­ned Value Pro­ject Manage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia, 4th Edi­ti­on 2010, ISBN 978–1- 935589–08‑2
  • /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9
  • /PBG12‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de). Fünf­te Aus­ga­be, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia 2012, ISBN 978–1‑62825–003‑9
  • /PMI-EVM11/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: Prac­tice Stan­dard for Ear­ned Value Manage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia 2nd Edi­ti­on 2011, ISBN 978–1‑935589–35‑8
  • /Wanner13/ Roland Wan­ner: Ear­ned Value Manage­ment. So machen Sie Ihr Pro­jekt­con­trol­ling noch effek­ti­ver, Crea­teSpace Inde­pen­dent Publi­shing Plat­form, Leip­zig 3. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–1‑4840–5096‑5

Grafik des Monats März 2014: Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman

Ein (sehr belieb­tes) Modell zur Beschrei­bung der Teament­wick­lung stammt von Bruce W. Tuck­man aus dem Jahr 1965. Eine mög­li­che gra­fi­sche Reprä­sen­ta­ti­on die­ses Modells stellt die Leis­tungs­fä­hig­keit eines Teams ein­zel­nen Ent­wick­lungs­pha­sen (die über die Pro­jekt­lauf­zeit auf­tre­ten) gegen­über.

Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Die Teament­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man

Bei der Ent­wick­lung eines Teams wer­den nach Tuck­man fol­gen­de vier Pha­sen durch­lau­fen:

  1. Forming – Ori­en­tie­rungs­pha­se: Das Team fin­det sich zusam­men, kennt sich aber noch nicht; sehr for­ma­ler und höf­li­cher Umgang mit­ein­an­der. Jeder macht das, was er kann
  2. Stor­ming – Aus­ein­an­der­set­zungs- oder Macht­kampf­pha­se: Die Unklar­hei­ten bei der Umset­zung füh­ren zu Kon­flik­ten zwi­schen den Team­mit­glie­dern; die­se Kon­flik­te wer­den mehr oder weni­ger offen aus­ge­tra­gen
  3. Nor­ming – Sta­bi­li­sie­rungs- oder Orga­ni­sa­ti­ons­pha­se: Es bil­den und eta­blie­ren sich Spiel­re­geln im Umgang mit­ein­an­der. Ein “Wir-Gefühl” ent­steht und das Team unter­stützt sich bei Pro­ble­men
  4. Per­forming – Arbeits- oder Pro­duk­ti­ons­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Rei­bungs­ver­lus­te mit­ein­an­der und die (Projekt-)Arbeit steht im Vor­der­grund

Anmer­kun­gen zu die­ser gra­fi­schen Dar­stel­lung:

  • Die Begrif­fe “Hügel der Eupho­rie” und “Tal der Trä­nen” stam­men nicht aus dem Ursprungs-Modell nach Tuck­man
  • Die “mini­mal tole­rier­ba­re Leis­tung” kann nicht objek­tiv (und von vor­ne­her­ein) fest­ge­legt wer­den. Aus­sa­gen wie “das Team strei­tet sich nur noch” oder “das Team ist nur noch mit sich selbst beschäf­tigt” deu­ten aber dar­auf hin, dass die­se Leis­tungs­schwel­le unter­schrit­ten wur­de

Anhand die­ses Modells kön­nen eini­ge wesent­li­che Aus­sa­gen getrof­fen wer­den:

  • Ein Team ent­wi­ckelt sich im Lau­fe der Zeit
  • Das nied­rigs­te Leis­tungs­ni­veau ist nicht zu Beginn der Teament­wick­lung, son­dern erst nach eini­ger Zeit fest­stell­bar
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se sind unter­schied­li­che Ver­hal­tens­wei­sen im Team zu erken­nen
  • Der Teament­wick­lungs­pro­zess soll­te aktiv gesteu­ert oder beein­flusst wer­den
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se soll­te der Team­lei­ter die Teament­wick­lung unter­schied­lich unter­stüt­zen oder för­dern
  • Das “Tal der Trä­nen” soll­te mög­lichst klein gehal­ten wer­den. Dies gelingt nur durch akti­ve Maß­nah­men

1.1 Anmerkungen / Varianten

Die Ent­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man sind gera­de bei Pro­jekt­teams beson­ders häu­fig wie­der zu erken­nen, da in der Regel Pro­jekt­teams zu Pro­jekt­be­ginn nach fach­li­chen Kri­te­ri­en zusam­men­ge­stellt wer­den und somit die “sozia­le Kom­po­nen­te” häu­fig im Hin­ter­grund steht.

Die Pha­sen sind in der Regel nicht scharf von­ein­an­der getrennt. Zudem kann “ein Rück­fall” in eine vor­he­ri­ge Pha­se jeder­zeit erfol­gen.

1.1.1 Ergänzung um eine fünfte Phase

Das Ursprungs­mo­dell von Tuck­man beschreibt nur 4 Pha­sen. In der Lite­ra­tur fin­det sich gele­gent­lich als Ergän­zung eine fünf­te Pha­se, deren Bezeich­nung und Beschrei­bung jedoch nicht ein­heit­lich ist. Tuck­man selbst hat 1977 als fünf­te Pha­se “Adjour­ning” (Auf­lö­sung) ein­ge­führt. Fol­gen­de Beschrei­bun­gen sind zu fin­den:

  • Adjour­ning – Ablö­sungs­pha­se: Das Team wird mit Pro­jek­ten­de auf­ge­löst
  • Super-Per­forming – Höchst­leis­tungs­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Steue­rung von außen zusam­men und bringt her­aus­ra­gen­de Leis­tun­gen
  • Reforming – Erneue­rungs­pha­se: Das Team stellt sich selbst neu­en Her­aus­for­de­run­gen, um so nicht in eine kon­tra­pro­duk­ti­ve Rou­ti­ne zu ver­fal­len

1.1.2 Die Teamuhr

Eine Dar­stel­lungs­va­ri­an­te ist die Team­uhr (oder Teament­wick­lungs­uhr). In ihr wer­den die vier Pha­sen in einen Kreis ein­ge­zeich­net. Dies soll ins­be­son­de­re ver­deut­li­chen, dass sich die ein­zel­nen Pha­sen wie­der­ho­len (kön­nen).

Die Teamuhr nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Die Team­uhr nach Tuck­man

1.2 Einsatz

Je nach­dem in wel­cher Ent­wick­lungs­pha­se sich das Team befin­det, muss der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger mit unter­schied­li­chen Maß­nah­men den Teament­wick­lungs­pro­zess för­dern. Hier­zu muss jedoch erkannt wer­den, in wel­cher Pha­se sich das Team befin­det. Obwohl es für die­sen Zweck (umfang­rei­che) Kri­te­ri­en­ka­ta­lo­ge gibt, ist das Erken­nen und Ein­ord­nen nicht ganz ein­fach.

Tipp: Ver­wen­den Sie die eng­li­schen Begrif­fe Forming-Stor­ming-Nor­ming-Per­forming, da die deut­schen Ent­spre­chun­gen in der Lite­ra­tur nicht immer ein­heit­lich ver­wen­det wer­den.

Übli­cher­wei­se wird zu der gra­fi­schen Dar­stel­lung der Teament­wick­lungs­pha­sen eine Tabel­le hin­zu­ge­fügt, in der das typi­sche Team­ver­hal­ten und (mög­li­che) Maß­nah­men zur Teament­wick­lung benannt wer­den.

Die Teamentwicklungsphasen - Tabelle, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.1: Die Teament­wick­lungs­pha­sen mit Cha­rak­te­ri­sie­rung und Maß­nah­men

1.2.1 Besonders kritisch: Die Stormingphase

Beson­de­rer Augen­merk soll­te auf die Stor­ming­pha­se gelegt wer­den, denn die­se ist für Gesamt­ent­wick­lung ent­schei­dend und es gilt eini­ge Beson­der­hei­ten zu beach­ten.

  • Wäh­rend man zu Beginn des Ent­wick­lungs­pro­zess das (Pseudo-)Team sich selbst über­las­sen kann, so ist es hier unbe­dingt not­wen­dig, als Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger aktiv steu­ernd ein­zu­grei­fen. Geschieht dies nicht, so kann das Team aus­ein­an­der­fal­len noch bevor es sich rich­tig zusam­men­ge­fun­den hat. Als Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger kann man nicht erwar­ten, dass sich ein Team selbst orga­ni­siert
  • In der Stor­ming­pha­se wer­den die Spiel­re­geln für die wei­te­ren Pha­sen fest­ge­legt. Pro­ble­ma­tisch ist hier­bei, dass es einer­seits ohne team-exter­ne Hil­fe­stel­lung nicht geht, ande­rer­seits zu vie­le Vor­ga­ben dazu füh­ren, dass das Team dau­er­haft von außen geführt wer­den muss und der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger zum Dau­er­be­treu­er wird
  • Es kann sein, dass sich in die­ser Pha­se her­aus­stellt, dass nicht jeder ins Team passt. Hier muss der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger in der Lage sein, ent­spre­chen­de Kon­se­quen­zen zu zie­hen
  • Schon dar­über, wer die Spiel­re­geln im Team fest­legt, wer­den (inter­ne) Füh­rungs­struk­tu­ren auf­ge­baut
  • Es soll­ten auch Sank­ti­ons­maß­nah­men fest­ge­legt wer­den, die dann grei­fen, wenn ein Team­mit­glied gegen die Spiel­re­geln ver­stößt

1.2.2 Einschränkungen

Das Pha­sen­mo­dell ist in ers­ter Linie für klei­ne­re Teams gedacht. Ab einer gewis­sen Grö­ße greift es nicht mehr.

1.3 Auch zu finden in

Die Teament­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man wer­den in der ein oder ande­ren Form auch in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern beschrie­ben.

1.3.1 Eigene Präsentationen

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung und Team – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

Viel­fach sind in der Lite­ra­tur sehr umfang­rei­che Cha­rak­te­ri­sie­run­gen und Maß­nah­men­lis­ten zu fin­den.

  • /GPM12/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 5. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑924841–40‑9
  • /Litke05/ Hans-Die­ter Lit­ke: Pro­jekt­ma­nage­ment für die Pra­xis, Han­ser, Mün­chen 2005, ISBN 978–3‑446–22907‑5
  • /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9

1.3.3 Weblinks


Grafik des Monats Februar 2014: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Zur Visua­li­sie­rung der (per­ma­nent zu über­prü­fen­den) Haupt­as­pek­te in einem Pro­jekt wird häu­fig das “magi­sche Drei­eck” des Pro­jekt­ma­nage­ments ver­wen­det.

Das magisches Dreieck, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments

Die drei Haupt­as­pek­te sind …

  • Leis­tung oder Ergeb­nis (oder auch Umfang, manch­mal statt­des­sen Qua­li­tät; die Bezeich­nung Leis­tung ist beson­ders häu­fig im Pro­jekt­con­trol­ling zu fin­den),
  • Zeit (Dau­er, Ter­min) und
  • Auf­wand (Kos­ten).

In der Dar­stel­lung wird meis­tens die Leis­tung an die Spit­ze des Drei­ecks gesetzt, Zeit und Auf­wand dann an die unte­ren Enden. Die drei Aspek­te wer­den per­ma­nent über­prüft und abge­gli­chen; ein Pro­jekt ist nur erfolg­reich, wenn alle drei Aspek­te aus­rei­chend erfüllt wer­den. Ein Pro­jekt soll­te “in Time, in Bud­get and in Qua­li­ty” (“im Zeit‑, Auf­wands- und Leis­tungs­rah­men”) sein.

Anhand des magi­schen Drei­ecks kann ver­deut­licht wer­den, dass die drei Aspek­te von­ein­an­der abhän­gen. Möch­te man bei­spiels­wei­se die Leis­tung erhö­hen, also den Umfang ver­grö­ßern, so muss man ent­we­der den Auf­wand ver­grö­ßern oder die Zeit ver­län­gern. Abs­trakt bedeu­tet dies, dass die Flä­che des magi­schen Drei­ecks gleich blei­ben muss, wenn man die Aspek­te ver­än­dert. Dies ist in der nach­fol­gen­den Gra­fik dar­ge­stellt.

Das magisches Dreieck: Flächengleichheit, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments: Flä­chen­gleich­heit

In der Lite­ra­tur ist gele­gent­lich auch eine Vari­an­te zu fin­den, bei der nicht die Ecken, son­dern die Sei­ten des Drei­ecks beschrif­tet wer­den. Die Bedeu­tung ist jedoch die­sel­be.

Das magisches Dreieck: Variante, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.3: Das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments: Dar­stel­lungs­va­ri­an­te

1.1 Anmerkungen / Varianten

Das magi­sche Drei­eck ist in ers­ter Linie im deut­schen Sprach­raum bekannt und ent­spre­chend in der eng­lisch­spra­chi­gen Lite­ra­tur kaum zu fin­den. Die Über­set­zung lau­tet dann häu­fig “Trip­le Cons­traint”, “Iron Tri­ang­le” oder “Magic Tri­ang­le”, in der eng­li­schen Wiki­pe­dia ist der Begriff “Pro­ject manage­ment tri­ang­le” zu fin­den. Die drei Aspek­te wer­den dann als “Scope, Time and Bud­get” über­setzt; das magi­sche Drei­eck visua­li­siert dann den Spruch “We are on Scope, on Time and on Bud­get”.

1.1.1 Ziele im Projekt und das magische Dreieck

Ein Pro­jekt kann anhand der Zie­le über­wacht und gesteu­ert (“con­trol­led”) wer­den. Glei­ches gilt für das magi­sche Drei­eck: Auch die­ses wird zum Con­trol­ling her­an­ge­zo­gen. Der Zusam­men­hang zwi­schen den Zie­len, unter­schie­den in die bei­den Ziel­ka­te­go­ri­en “Sach­zie­le” und “Abwick­lungs­zie­le”, ist in der fol­gen­den Gra­fik dar­ge­stellt. Als wei­te­rer Aspekt ist die “Qua­li­tät” in die Mit­te des Drei­ecks geschrie­ben wor­den.

Das magisches Dreieck und die Ziele im Projekt, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.4: Das magi­sche Drei­eck und die Zie­le im Pro­jekt

Anstatt der Haupt­as­pek­te Leis­tung, Zeit, Auf­wand kön­nen die Zie­le auch direkt an die Ecken des Drei­ecks ein­ge­tra­gen wer­den, um so den Zusam­men­hang zwi­schen dem magi­schen Drei­eck und den Zie­len des Pro­jekts zu beto­nen. Es ergibt sich eine Vari­an­te, die nach­fol­gend dar­ge­stellt ist.

Das magisches Dreieck und die Ziele im Projekt: Darstellungsvariante, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.5: Das magi­sche Drei­eck und die Zie­le im Pro­jekt: Dar­stel­lungs­va­ri­an­te

1.1.2 Das Teufelsquadrat nach Sneed

Durch Auf­tei­len des Aspekts Leis­tung in “Quan­ti­tät” und “Qua­li­tät” ent­steht das “Teu­fels­qua­drat”, wel­ches ins­be­son­de­re in der Soft­ware-Ent­wick­lung beliebt ist.

Das Teufelsquadrat nach Sneed, (C) Peterjohann Consulting, 2006-2015

Abbil­dung 1.6: Das Teu­fels­qua­drat nach Sneed

Der Begriff “Teu­fels­qua­drat” ent­stammt aus der Erkennt­nis, dass man durch Ver­än­de­rung eines der Aspek­te die ande­ren Aspek­te eben­falls mit ver­än­dert wer­den muss – die auf­ge­spann­te Flä­che muss erhal­ten blei­ben. Soll bei­spiels­wei­se (wie hier in der Gra­fik ange­deu­tet) die Qua­li­tät erhöht (Pfeil 1 in der Gra­fik) und die Ent­wick­lungs­dau­er (Pfeil 2) ver­rin­gert wer­den, so müs­sen die Kos­ten erhöht und die Quan­ti­tät ver­rin­gert wer­den. Das inne­re blaue Qua­drat wird in ein flä­chen­glei­ches rotes Vier­eck umge­wan­delt.

1.1.3 Das Siebeneck im Projektmanagement

Eine erwei­ter­te Vari­an­te des magi­schen Drei­ecks ist das Sie­ben­eck im Pro­jekt­ma­nage­ment, wel­ches ent­steht, wenn man die Aspek­te Qua­li­tät (Qua­li­ty), Kun­den­zu­frie­den­heit (Custo­mer Satis­fac­tion), Risi­ko (Risk) und Res­sour­cen (Resour­ces) hin­zu­fügt.

Das Siebeneck im PM, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.7: Das Sie­ben­eck im PM

Die­se Dar­stel­lung ist in der Pra­xis eher sel­ten anzu­tref­fen.

1.2 Einsatz

Die Dar­stel­lung des magi­schen Drei­ecks wird häu­fig im Pro­jekt­con­trol­ling und bei der Beschrei­bung von Pro­jekt­ri­si­ken ver­wen­det.

1.2.1 Das magische Dreieck und die Risiken

Zu jedem Aspekt im magi­schen Drei­eck kön­nen typi­sche Risi­ken auf­tre­ten. Bei Rohr­schnei­der /Rohr06/ wer­den dazu benannt:

Das magische Dreieck und typische Risiken, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.1: Das magi­sche Drei­eck und typi­sche Risi­ken

1.2.2 Das magische Dreieck und die Priorisierung

In Pro­jek­ten kön­nen häu­fig nicht alle drei Aspek­te des magi­schen Drei­ecks gleich­zei­tig erreicht wer­den. Kerz­ner /Kerzner08/ emp­fiehlt zur Ver­mei­dung von Kon­flik­ten, im Vor­feld eines Pro­jekts den ein­zel­nen Aspek­ten des magi­schen Drei­ecks Prio­ri­tä­ten zuzu­ord­nen (sie­he Gra­fik).

Das magische Dreieck und die Priorisierung, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.2: Das magi­sche Drei­eck und die Prio­ri­sie­rung

1.2.3 Die Verwendung im Ampelreport

Der “Ampel­re­port” dient zur ver­ein­fach­ten Zusam­men­fas­sung des Pro­jekt­sta­tus. Es wird hier­zu beim magi­schen Drei­eck für jede der drei Ziel­grö­ßen eine Ampel hin­zu­ge­fügt (sie­he Gra­fik). Es gilt dabei zu beach­ten:

  • Die Grenz­wer­te für “grün”, “gelb” und “rot” müs­sen vor­ab fest­ge­legt wer­den (sie­he Legen­de)
  • Durch Pfei­le (rauf, run­ter, gleich­blei­bend) an den Ampeln wer­den die Ver­än­de­run­gen gegen­über dem letz­ten Stand fest­ge­hal­ten

Die Kom­men­tie­rung der Ampel ist Pflicht; hier gibt es zwei mög­li­che, unter­schied­li­che Vor­ga­ben:

  • Jede Ver­än­de­rung gegen­über dem letz­ten Stand muss erläu­tert wer­den
  • Alle gel­ben und roten Ampeln müs­sen kom­men­tiert wer­den

Der Ampelreport, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.3: Der Ampel­re­port (Bei­spiel)

Ist die Ampel “grün”, so ist alles im Plan­be­reich (“Pro­jekt­ab­lauf nicht gefähr­det”), bei “gelb” gibt es rele­van­te Pla­n­ab­wei­chun­gen (“Pro­jekt­ab­lauf / Teil­zie­le gefähr­det”) und bei “rot” ist eine mas­si­ve Abwei­chung vom Plan fest­zu­stel­len (“Pro­jekt­ziel gefähr­det”).

Legende zum Ampelreport, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.4: Legen­de zum Ampel­re­port

1.2.4 Das magische Dreieck im klassischen und agilen PM

Zur Ver­deut­li­chung der Unter­schie­de zwi­schen klas­si­schem und agi­lem Pro­jekt­ma­nage­ment wird die übli­che Dar­stel­lung (für das klas­si­sche PM) einer um 180 Grad gedreh­ten Vari­an­te (für das agi­le PM) gegen­über­ge­stellt.

Das magische Dreieck im klassischen und agilen PM, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.5: Das magi­sche Drei­eck im klas­si­schen und agi­len PM

Dabei wird das klas­si­sche Pro­jekt­ma­nage­ment fol­gen­der­ma­ßen cha­rak­te­ri­siert:

  • Alle Anfor­de­run­gen (die die Leis­tung beschrei­ben) sind voll­stän­dig defi­niert und fest­ge­schrie­ben
  • Der Zeit­raum ist geplant
  • Der Auf­wand (= Res­sour­cen wie Kos­ten und Mit­ar­bei­ter) kön­nen erhöht wer­den, um die Fer­tig­stel­lung zu beschleu­ni­gen

Dem­ge­gen­über steht das agi­le Pro­jekt­ma­nage­ment, für das fest­ge­hal­ten wird:

  • Anfor­de­run­gen sind grob beschrie­ben und prio­ri­siert
  • Im fest­ge­leg­ten Zeit­raum müs­sen die wich­tigs­ten Anfor­de­run­gen umge­setzt wer­den
  • Der Auf­wand (= Res­sour­cen wie Kos­ten und Mit­ar­bei­ter) ist fest­ge­legt und wird gesteu­ert, um inner­halb des Auf­wand­rah­mens zu blei­ben

1.3 Auch zu finden in

Das magi­sche Drei­eck ist in der ein oder ande­ren Form auch in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern ent­hal­ten.

1.3.1 Eigene Präsentationen

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)
Pro­jekt­ma­nage­ment: Con­trol­ling – Eine Über­sicht pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /Fiedler13/ Rudolf Fied­ler: Con­trol­ling von Pro­jek­ten: Mit kon­kre­ten Bei­spie­len aus der Unter­neh­mens­pra­xis – Alle Aspek­te der Pro­jekt­pla­nung, Pro­jekt­steue­rung und Pro­jekt­kon­trol­le, View­eg + Teub­ner, Wies­ba­den 6. Auf­la­ge 2013, ISBN 978–3‑8348–1769‑3
  • /GPM12/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 5. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑924841–40‑9
  • /Kerzner08/ Harold Kerz­ner: Pro­jekt­ma­nage­ment – Ein sys­tem­ori­en­tier­ter Ansatz zur Pla­nung und Steue­rung, mitp-Ver­lag, Bonn, 2. Auf­la­ge 2008, ISBN 978–3‑8266–1666‑2
  • /Rohr06/ Uwe Rohr­schnei­der: Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten: Die häu­figs­ten Fal­len und Gefah­ren – die bes­ten Sofort­maß­nah­men, Hau­fe Ver­lag, Mün­chen 2006, ISBN 978–3‑448–06819‑1

Grafik des Monats Januar 2014: Die Projektarten-Matrix

Die Pro­jekt­ar­ten-Matrix dient zur Ein­ord­nung von Pro­jek­ten nach ihrer Kom­ple­xi­tät und ihrem Inno­va­ti­ons­grad. Hier­zu wird eine 2x2-Matrix ver­wen­det, auf deren X‑Achse der Inno­va­ti­ons­grad und auf der Y‑Achse die Kom­ple­xi­tät erfasst wird.

Die Projektarten-Matrix, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Die Pro­jekt­ar­ten-Matrix

In den vier Qua­dran­ten sind zu fin­den:

  • Rou­ti­ne­pro­jek­te: Pro­jek­te, die kei­ne gro­ße Her­aus­for­de­rung für Orga­ni­sa­tio­nen dar­stel­len soll­ten, da sie weder einen hohen Inno­va­ti­ons­grad noch eine hohe Orga­ni­sa­ti­ons-Ver­net­zung (Kom­ple­xi­tät) auf­wei­sen. Typi­sches Bei­spiel: Orga­ni­sa­ti­on von Betriebs­fei­ern.
  • Kom­ple­xe Stan­dard­pro­jek­te: Pro­jek­te, deren End­pro­dukt zwar bekannt ist, die aber auf­grund einer hohen Anzahl von Betei­lig­ten und Rea­li­sie­rungs-Details eine hohe Kom­ple­xi­tät auf­wei­sen. Typi­sches Bei­spiel: Bau­pro­jek­te.
  • Poten­zi­al­pro­jek­te: Pro­jek­te, die zwar tech­ni­sche Neue­run­gen erfor­dern, aber deren Auf­ga­ben­stel­lung kei­ne son­der­lich hohe Kom­ple­xi­tät auf­wei­sen. Typi­sches Bei­spiel: Entwicklung/Ableitung einer Low-Cost-Vari­an­te eines tech­ni­schen Pro­dukts.
  • Pio­nier­pro­jek­te: Pro­jek­te, die die eine Her­aus­for­de­rung für Orga­ni­sa­tio­nen dar­stel­len, da sowohl das End­pro­dukt wie auch die Art und Wei­se, wie man zum Pro­dukt gelangt, Neu­land dar­stel­len. Typi­sches Bei­spiel: Kom­plet­te Neu­ent­wick­lung eines tech­ni­schen Bau­teils, wel­ches auch eine neue Pro­duk­ti­ons­um­ge­bung mit einem neu­en Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren benö­tigt.

Die Gren­zen zwi­schen den Pro­jekt­ar­ten sind flie­ßend, eine ein­deu­ti­ge Zuord­nung eines Pro­jekts zu einer die­ser Pro­jekt­ar­ten ist nicht immer mög­lich. Daher soll­te die­se Dar­stel­lung nur zur gro­ben Ein­ord­nung her­an­ge­zo­gen wer­den.

1.1 Anmerkungen / Varianten

Die Pro­jekt­ar­ten-Matrix fin­det sich häu­fig, wenn auch modi­fi­ziert, in der Lite­ra­tur, ohne dass ein Erfin­der oder Urhe­ber benannt wer­den könn­te; hier sind eini­ge Vari­an­ten wie­der­ge­ge­ben – zur Groß­dar­stel­lung bit­te auf die jewei­li­ge Abbil­dung kli­cken.

Projektarten-Matrix: Variante 1, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015 Projektarten-Matrix: Variante 2, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abb. 1.2: Vari­an­te 1 der Pro­jekt­ar­ten-Matrix

Abb. 1.3: Vari­an­te 2 der Pro­jekt­ar­ten-Matrix
(nach /SchuWi02/)

Projektarten-Matrix: Variante 3, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015 Projektarten-Matrix: Variante 4, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abb. 1.4: Vari­an­te 3 der Pro­jekt­ar­ten-Matrix
(nach /Reichert11/)

Abb. 1.5: Vari­an­te 4 der Pro­jekt­ar­ten-Matrix
(nach /Drees10/)

Der Begriff “Pro­jekt­ar­ten-Matrix” ist für die­se Dar­stel­lung nicht stan­dar­di­siert; viel­fach wird anstatt von Pro­jekt­ar­ten auch von Pro­jekt­klas­sen oder Pro­jekt­ka­te­go­ri­en gespro­chen.

1.2 Einsatz

Die Pro­jekt­ar­ten-Matrix dient in ers­ter Linie zur Ver­deut­li­chung, dass Pro­jek­te je nach Rand­be­din­gun­gen unter­schied­lich behan­delt wer­den müs­sen. Pio­nier­pro­jek­te erfor­dern immer beson­de­re Auf­merk­sam­keit (auch durch das Manage­ment) und soll­ten beson­ders inten­siv geplant, über­wacht und gesteu­ert wer­den. Bei Rou­ti­ne­pro­jek­ten hin­ge­gen kommt es eher dar­auf an, das pas­sen­de Maß für den Ein­satz von Pro­jekt­ma­nage­ment zu fin­den.

Wenn man in einer Run­de von Pro­jekt­mit­ar­bei­tern oder Pro­jekt­ma­na­gern die Fra­ge stellt, wo sie sich mit ihrem Pro­jekt ein­stu­fen wür­den, wird über­wie­gend auf das Pio­nier­pro­jekt gewie­sen – offen­bar ist das Pres­ti­ge die­ser Pro­jekt­art sehr hoch. Gleich­zei­tig wür­den die glei­chen Pro­jekt­mit­ar­bei­ter und Pro­jekt­ma­na­ger dar­auf ver­wei­sen, dass sie auf gro­ße Tei­le des Pro­jekt­ma­nage­ment-Instru­men­ta­ri­ums ver­zich­ten kön­nen, da dies für das eige­ne Pro­jekt ein zu viel an Auf­wand dar­stel­len wür­de. Die­sen Wider­spruch gilt es auf­zu­lö­sen.

Ein Ablei­ten von not­wen­di­gen Ver­hal­tens­wei­sen (“Wir haben ein gro­ßes Stan­dard­pro­jekt, also müs­sen wir die kom­ple­xen Ver­hal­tens­wei­sen berück­sich­ti­gen.”) aus der Ein­ord­nung her­aus ist jedoch meis­tens nicht ziel­füh­rend, da die Ein­ord­nung von “außen nach innen” erfolgt: Wenn ein Pro­jekt kom­ple­xe Ver­hal­tens­wei­sen erfor­dert, so ist es als mög­li­cher­wei­se als “gro­ßes Stan­dard­pro­jekt” zu bezeich­nen.

1.3 Auch zu finden in

Die Pro­jekt­ar­ten-Matrix ist in der ein oder ande­ren Form auch in fol­gen­den Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern ent­hal­ten.

1.3.1 Eigene Präsentation

InhaltTyp
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on) pdf (pdf)

1.3.2 Literatur

  • /Drees10/ Joa­chim Drees, Con­ny Lang, Mari­ta Schöps: Pra­xis­leit­fa­den Pro­jekt­ma­nage­ment: Tipps, Tools und Tricks aus der Pra­xis für die Pra­xis, Han­ser, Mün­chen 2010, ISBN 978–3‑446–42183‑7
  • /Reichert11/ Thors­ten Rei­chert: Pro­jekt­ma­nage­ment. Die häu­figs­ten Fal­len, die wich­tigs­ten Erfolgs­fak­to­ren, Hau­fe, Mün­chen 2011, ISBN 978–3‑648–01114‑0
  • /SchuWi02/ Heinz Schulz-Wim­mer: Pro­jek­te mana­gen, Hau­fe, Mün­chen 2002, ISBN 978–3‑448–04786‑8