Grafik des Monats Umfassende Beschreibung von Einzelthemen durch Grafiken

Das Eis­berg­mo­dell dient der Beschrei­bung von sicht­ba­ren und nicht-sicht­ba­ren Tei­len eines Sach­ver­halts. Ursprüng­lich aus der Psy­cho­lo­gie stam­mend, fin­det es auch in ande­ren Dis­zi­pli­nen Anwendung.

Eine Pro­zent­ska­la kann in vie­len Kon­tex­ten zum Ein­satz kom­men. Über → Pro­zent­s­ka­len wer­den Ein­ord­nun­gen vor­ge­nom­men und Bewer­tun­gen abgeleitet.

Das Venn-Dia­gramm wird ein­ge­setzt, um Über­schnei­dun­gen (von The­men­fel­dern) zu visua­li­sie­ren. Der Name Venn-Dia­gramm (engl. Venn Dia­gram) lei­tet sich von dem ame­ri­ka­ni­schen Mathe­ma­ti­ker John Venn ab. Ursprüng­lich wur­den Venn-Dia­gram­me in der Men­gen­leh­re ein­ge­setzt, inzwi­schen sind sie aber auch in ande­ren Kon­tex­ten zu finden.

Zur Visua­li­sie­rung von genau drei Aspek­ten eines Sach­ver­halts wird in ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen eine Drei­ecks­gra­fik / Drei­ecks­dar­stel­lung ver­wen­det. Dabei wird ein gleich­schenk­li­ges Drei­eck genutzt, an des­sen drei Enden die Bezeich­nun­gen der Aspek­te ein­ge­tra­gen werden.

Pro­jek­te kön­nen pro­zess­ba­siert umge­setzt wer­den. Dies bedeu­tet, dass ein­zel­ne Pro­zes­se oder Akti­vi­tä­ten hin­ter­ein­an­der aus­ge­führt wer­den und dann zum Pro­jekt­er­geb­nis / Ende füh­ren. Die Pro­zes­se kön­nen als Recht­ecke notiert und mit gerich­te­ten Pfei­len ver­bun­den werden.

Die ein­zel­nen Pro­zes­se wer­den dabei häu­fig in der Form Input – Tools&Techniques – → Out­put (kurz ITTO – auf Deutsch: Ein­gangs­wer­te – → Werk­zeu­ge und Metho­den – Aus­gangs­wer­te, gespro­chen “Ei-Tie-Tie-Oh”) dar­ge­stellt. Die­ser Ansatz ist bei allen pro­zess­ba­sier­ten Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­men (wie beim → PMI — Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te oder in der DIN) zu finden.

Zwie­bel­gra­fiken (ande­re Bezeich­nun­gen: Zwie­bel­dia­gram­me, gesta­pel­te Venn-Dia­gram­me) wer­den ein­ge­setzt, um Abstän­de zu visua­li­sie­ren. Der Name Zwie­bel­gra­fik (engl. Oni­on Dia­gram) resul­tiert aus der zwie­bel­ar­ti­gen Anord­nung der ein­zel­nen Ele­men­te, die dann wie Zwie­bel­schich­ten wirken. 

→ Kom­pe­tenz­stu­fen und Kennt­nis­stän­de wer­den in allen Berei­chen abge­fragt, um so zuge­schnit­te­ne Infor­ma­tio­nen an die ent­spre­chen­den Grup­pen geben zu kön­nen. Dabei kom­men ver­schie­de­ne Stu­fun­gen zur Anwen­dung — typi­scher­wei­se von “Neu­ling” bis “Exper­te”.

Die Pyramide(ngrafik) wird häu­fig zur Visua­li­sie­rung von sor­tier- oder ein­or­den­ba­ren Ele­men­ten ein­ge­setzt. Dabei weist sie in der ein­fachs­ten Vari­an­te eine Drei­ecks­form auf, die von waa­ge­rech­ten Lini­en durch­zo­gen ist, sodass meh­re­re Tra­pe­ze und ein Drei­eck in der Spit­ze ent­ste­hen. Die­se wer­den nach ab- oder auf­stei­gen­der → Prio­ri­tät ein­zeln beschriftet.

Die → Vor­gangs­lis­te – ein zen­tra­les Ele­ment der Netz­plan­tech­nik – dient zur ein­fa­chen und schnel­len Erfas­sung von ein­zel­nen Vor­gän­gen (auch Tätig­kei­ten oder Akti­vi­tä­ten). Sie kann direkt erstellt wer­den, ohne dass irgend­wel­che Vor­aus­set­zun­gen erfüllt wer­den müssen.

Wer­den Schät­zun­gen des Auf­wands und der → Dau­er (für ein Pro­jekt) durch­ge­führt, so sind die­se immer mit einer Unsi­cher­heit behaf­tet. Genaue Schät­zun­gen sind auf­wen­dig (und damit teu­er) und wer­den daher meis­tens erst durch­ge­führt, wenn das Pro­jekt wei­ter kon­kre­ti­siert wird. Es ergibt sich somit ein “→ Kor­ri­dor der Unsi­cher­heit” (eng­lisch Cone of Uncer­tain­ty, ande­re Bezeich­nung auch “Unschär­fe­trich­ter”), der die Schätz­ge­nau­ig­keit im Ver­lauf eines Pro­jekts wiedergibt.

Das → Kan­ban-Board ist das zen­tra­le visu­el­le Ele­ment von Kan­ban. Über das → Kan­ban-Board wird ein Pro­zess abge­bil­det, in dem die Pro­zess­schrit­te über Spal­ten beschrie­ben wer­den. Ein ein­fa­ches Kan­ban-Board kann bei­spiels­wei­se die vier Pro­zess­schrit­te Ange­legt, Bewer­tung, Bear­bei­tung und Been­det erfassen.

Die Zuord­nung der → Stake­hol­der in einer 2x2-→ Matrix mit Ein­stel­lung und Ein­fluss wird als → Stake­hol­der-Matrix (oder auch Stake­hol­der-Port­fo­lio, sel­te­ner Stake­hol­der-Ein­fluss-Matrix) bezeich­net.

Im → Risi­ko­ma­nage­ment ist das Erken­nen und die Behand­lung von mög­li­chen Risi­ken die zen­tra­le Auf­ga­be. Dazu wer­den (in der prak­ti­schen Umset­zung) ein­zel­ne Risi­ken in einem Risi­ko­re­gis­ter erfasst und pro Ein­zel­ri­si­ko die Wahr­schein­lich­keit des Ein­tre­tens und die Trag­wei­te für das → Vor­ha­ben (oder Pro­jekt) beschrieben.

Um die Gesamt­ri­si­ko­si­tua­ti­on schnell erfas­sen zu kön­nen, wer­den die (wesent­li­chen) Risi­ken dann in die → Risi­ko­ma­trix, die meh­re­re Zei­len und Spal­ten umfasst, über ein­zel­ne Punkt­mar­kie­run­gen eingetragen.

Um zu ver­deut­li­chen, dass ein pas­sen­des Maß für die Durch­füh­rung einer Maß­nah­me oder Umset­zung eines gan­zen The­men­ge­biets (wie Qua­li­täts- oder → Risi­ko­ma­nage­ment in Pro­jek­ten) gefun­den wer­den muss, kann eine → Kos­ten-Nut­zen-Balan­ce-Dar­stel­lung ver­wen­det werden.

Die J‑Curve (oder auch J‑Kurve) der Ver­än­de­rung beschreibt die Leis­tungs­fä­hig­keit einer Per­son oder einer Grup­pe nach einem Ver­än­de­rungs­im­puls. Sie ist ein Modell für das → Chan­ge Manage­ment.

Das → Kano-Modell (nach Noria­ki → Kano, 1978) dient der Ana­ly­se von Kun­den­wün­schen und basiert auf Kun­den­be­fra­gun­gen und sta­tis­ti­schen Aus­wer­tun­gen. In die­sem Modell wer­den die Kun­den­an­for­de­run­gen in drei Arten von Anfor­de­run­gen (auch Fak­to­ren oder Merk­ma­le genannt) unterteilt:

• Basis­an­for­de­run­gen (expec­ted or basic requi­re­ments) sind selbst­ver­ständ­lich vor­aus­ge­setz­te Sys­tem­merk­ma­le (“unter­be­wuss­tes Wissen”)
• Leis­tungs­an­for­de­run­gen (nor­mal or per­for­mance requi­re­ments) sind expli­zit gefor­der­ten Sys­tem­merk­ma­le (“bewuss­tes Wissen”)
• Begeis­te­rungs­an­for­de­run­gen (delightful or exci­te­ment requi­re­ments) sind Sys­tem­merk­ma­le, die der Stake­hol­der nicht kennt, die­se erst wäh­rend der Benut­zung ent­deckt und dann Begeis­te­rung bei ihm her­vor­ru­fen (“unbe­wuss­tes Wissen”)

Gra­fisch umge­setzt ergibt sich das → Kano-Dia­gramm.

Um Ver­ant­wor­tun­gen für ein­zel­ne (Teil-)Aufgaben Per­so­nen oder Rol­len zuzu­ord­nen, kann die Ver­ant­wort­lich­keits­ma­trix (engl. RAM – Respon­si­bi­li­ty Assign­ment Matrix) ver­wen­det wer­den. Man kann hier­zu die → RACI-Matrix ver­wen­den, die in den Zei­len die Auf­ga­ben und in den Spal­ten die (mög­li­chen) Rol­len oder Per­so­nen benennt.

Die (zen­tra­le) Über­sichts­gra­fik der → Ear­ned Value Ana­ly­sis stellt alle wesent­li­chen Grö­ßen auf ein­mal dar.

Ein (sehr belieb­tes) Modell zur Beschrei­bung der Team­ent­wick­lung stammt von Bruce W. → Tuck­man aus dem Jahr 1965. Eine mög­li­che gra­fi­sche Reprä­sen­ta­ti­on die­ses Modells stellt die Leis­tungs­fä­hig­keit eines → Teams ein­zel­nen Ent­wick­lungs­pha­sen (die über die Pro­jekt­lauf­zeit auf­tre­ten) gegenüber.

Zur Visua­li­sie­rung der (per­ma­nent zu über­prü­fen­den) Haupt­aspek­te in einem Pro­jekt wird häu­fig das → magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments ver­wen­det. Dabei wird ein Drei­eck ver­wen­det, an des­sen Ecken die Haupt­aspek­te notiert werden.

Die → Pro­jekt­ar­ten-Matrix dient zur Ein­ord­nung von Pro­jek­ten nach ihrer → Kom­ple­xi­tät und ihrem Inno­va­ti­ons­grad. Hier­zu wird eine 2x2-Matrix ver­wen­det, auf deren X‑Achse der Inno­va­ti­ons­grad und auf der Y‑Achse die Kom­ple­xi­tät erfasst wird.