Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Der Projektstart markiert den Übergang von dem Vorprojekt zu dem eigentlichen Projekt.
In diesem Beitrag wird die Vorprojektphase mit dem Projektstart und den dazugehörigen Tätigkeiten und Dokumenten beschrieben.
In diesem Beitrag wird folgendes sechsstufiges Phasenmodell verwendet (Abbildung 0.1):
- Initialisierungsphase: In der Initialisierungsphase wird überprüft, ob das Projekt generell sinnvoll und machbar ist. Wenn dies nicht der Fall ist, sollte das Projekt nicht weiter fortgeführt / betrachtet werden
- Definitionsphase: Um die Rahmenbedingungen genauer zu bestimmen, werden in der Definitionsphase → Stakeholder- und Risikobetrachtungen vorgenommen. Zudem werden die → Ziele konkretisiert, die → Projektorganisation bestimmt und ein → Projektauftrag (→ Project Charter) erstellt. Mit Unterzeichnung des Projektauftrags durch den → Projektmanager und den → Projektsponsor endet die Definitionsphase
- Planungsphase: Die Planungsphase legt den Umfang und Ablauf des Projekts fest. Es wird ein → Projektstrukturplan erstellt, der das weitere Vorgehen bestimmt
- Ausführungsphase: In der Ausführungsphase werden die in der Planungsphase erstellten Pläne abgearbeitet
- Steuerungsphase: Die Steuerungs- oder Controllingphase läuft parallel zur Ausführungsphase: Es werden die geplanten Zeitaufwände und Termine, die Kosten und die Inhalte getrackt und bei Bedarf geändert
- Abschluss: In der Abschlussphase wird das Projekt planmäßig beendet
Abbildung 0.1: Ein Phasenmodell für Projekte (mit Rücksprung)
Der erste Meilenstein kennzeichnet den Projektstart, der zweite das → Projektende. Die einzelnen Phasen können jeweils separate Meilensteine aufweisen (in Abbildung 0.1 nicht dargestellt.)
Die Initialisierungsphase und die Definitionsphase können zusammenfassend als Vorprojektphase oder Vorprojekt bezeichnet werden (Abbildung 0.2).
Abbildung 0.2: Ein Phasenmodell für Projekte mit Fokus auf Vorprojekt und Projektstart
In diesem Beitrag wird die Vorprojekt- oder Startphase betrachtet, die die Initialisierungs- und die Definitionsphase umfasst und mit dem Projektstart (Meilenstein) endet.
Vorabbemerkungen:
- Ein Projekt wird “initiiert” und dann “initialisiert”
- Der Projektstart ist ein → Zeitpunkt (oder Meilenstein) und kein → Zeitraum
1. Einleitung und Grundlagen
Ein Projekt startet / beginnt mit dem Unterzeichnen des Projektauftrags durch den Projektsponsor und den Projektmanager. Hierzu müssen vorab in einem Vorprojekt einige Überprüfungen stattfinden – so ist die Theorie: In der Praxis werden jedoch häufig die ersten Schritte in das Projekt unzureichend ausgeführt. Die Folgen sind bekannt: Projekte, die schlecht starten, geraten schneller in Schieflage als gut begonnene Projekte. Daher ist es notwendig, ein Vorprojekt geordnet durchzuführen.
In Abbildung 1.1 ist das Vorprojekt mit den vor- und nachgelagerten Bereichen sowie den Tätigkeiten und zwei zentralen Dokumenten dargestellt.
Abbildung 1.1: Das Vorprojekt mit Teilaspekten
Aus Visionen oder Ideen entstehen mögliche Projektideen, die einen → Vorprojektantrag münden können. Dieser Vorprojektantrag wird dann an einen Vorprojektmanager zur Überprüfung weitergereicht. Das Ziel des Vorprojekts ist die Bewertung des Projekts aus verschiedenen Perspektiven. Ein Übersicht der einzelnen Teilschritte bis zum Projekstart findet sich unter als Fachposter unter → Poster. Übersichten zu zentralen Themen.
Wichtig:
Das Vorprojekt ist losgelöst vom Projekt zu betrachten, es gibt keinen Projektmanager, sondern lediglich eine Vorprojektmanager.
1.1 Definitionen
Definitionen zum Projektstart sind in der Literatur kaum zu finden. Es wird in diesem Beitrag folgende Definition für das Vorprojekt und den Projektstart verwendet:
“Das Vorprojekt ist die erste → Projektphase eines Projekts und umfasst die Teilphasen Initialisierung und Definition. Das Vorprojekt endet mit dem “eigentlichen” Projektstart, bei dem der Projektauftrag formal unterzeichnet wird. Erst dann beginnt das “eigentliche” Projekt.
1.2 Inhalte des Vorprojekts und des Projektstarts
Ist der Vorprojektantrag fertiggestellt und zur weiteren Bearbeitung freigegeben, so wird die Vorprojektphase durchlaufen (Abbildung 1.2)
Abbildung 1.2: Vorprojektantrag, → Projektantrag und Projektauftrag im zeitlichen Verlauf
Abbildung 1.3 zeigt die Einordnung der Vorprojektphase in ein Gesamtprojekt mit Tätigkeiten und Dokumenten.
Abbildung 1.3: Ein Phasenmodell für Projekte — Beispiel mit Phasenelementen
1.3 Der Projektmanager beim Projektstart
Der Projektmanager sollte möglichst frühzeitig in das Projektgeschehen involviert werden. Jedoch erfolgt die formelle Ernennung in der Regel mit der Unterzeichnung des Projektauftrags (Project Charter) – und damit erst, nachdem das Vorprojekt (mit den Phasen Initialisierung und Definition) bereits abgeschlossen ist (Abbildung 1.4).
Abbildung 1.4: Die Ernennung des Projektmanagers
In der Praxis wird daher entweder …
- ein Vorprojektmanager benannt, der bis zur Unterzeichnung des Projektauftrags an der Ausarbeitung der Details arbeitet oder
- der Projektmanager schon sehr früh bestimmt (ohne Kenntnis der genauen Projektinhalte).
In beiden Fällen gilt jedoch:
Der Projektmanager sollte bei der Erstellung der wichtigsten → Projektdokumente beteiligt sein. Beim Projektstart selbst ist der Projektmanager dann stark gefordert. Er muss dafür Sorge tragen, dass der Start für alle Beteiligten so erfolgt, dass “ein gutes Gefühl” entsteht und unmittelbar in die Umsetzung gegangen werden kann.
Beim Projektstart sollte der Projektmanager diese Ziele verfolgen:
- Durchführung eines → Kick-off-Meetings mit dem → Projektteam, sodass schnell der Projektaufbau strukturiert wird
- Herbeiführen des formalen Projektstarts mit Unterzeichnung des Projektauftrags
1.4 Typische Probleme beim Projektstart
Folgende Probleme tauchen in der Praxis beim Projektstart immer wieder auf:
- Das Projekt wird gestartet, ohne dass geklärt ist, was genau gemacht werden soll
- Die übergeordnete → Motivation des Projekts ist unklar oder unklar kommuniziert
- Der Projektmanager wird nicht “formal” durch den Projektsponsor beauftragt
- Die genannten und schriftlich fixierten Ziele sind schon bei Projektstart nicht erreichbar. Hierdurch gerät das Projekt schon zu Beginn in eine Schieflage: Der Projektmanager kann das Projekt nicht ohne “Korrekturen des Managements” zum Erfolg führen
2. Tätigkeiten in der Vorprojektphase
Folgende Tätigkeiten sollten in der Vorprojektphase durchgeführt werden:
- Umfeld-/Situationsanalyse (oder allgemein auch die Betrachtung des → Systemkontexts)
- → Machbarkeitsbetrachtung
- → Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
- Stakeholderanalyse (als Teil des übergeordneten → Stakeholdermanagements in Projekten)
- Zielentwicklung (die allgemein bei der Betrachtung der → Ziele in Projekten angewandt wird)
- Risikobetrachtung (die zum → Risikomanagement in Projekten gehört)
Es sollten alle Tätigkeiten durchgeführt werden, um so einen Projektauftrag erstellen zu können.
In Abbildung 2.1 ist das Vorprojekt mit “weiteren Aspekten” dargestellt, die in der Praxis häufig vergessen werden. Hierzu gehören:
- Das Vorprojekt / die Vorprojektphase benötigt ebenfalls einen Startpunkt: Dieser wird durch den Vorprojektantrag markiert. Um diesen Vorprojektantrag stellen zu können, muss eine Projektvision oder eine Projektidee vorhanden sein, aus der die übergeordneten → Projektziele abgeleitet werden. Die Freigabe zur Vorprojektphase geschieht durch eine übergeordnete Instanz — hier ist beispielhaft das Portfoliomanagement (als Instanz) angegeben
- Das → Projekthandbuch mit den organisatorischen Vorgaben muss vor Projektstart erstellt werden
- Der erste Entwurf eines Projektplans, der grob das Vorgehen, die Inhalte, die → Aufwände und den zeitlichen Verlauf beschreibt, muss ebenfalls vor Projektstart erstellt werden
- In vielen Organisationen werden die Ressourcen sehr spät “allokiert”: Es erfolgen Vorplanungen auf der → Annahme, dass die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt vorhanden sind. In der Praxis stellen aber gerade die geeigneten Mitarbeiter einen Engpass bei der Projektumsetzung dar. Daher ist es ratsam, vor Projektstart eine Zusage der passenden Ressourcen in der Organisation zu erhalten
- Im Laufe des Vorprojekts müssen die externen Ressourcen über das → Beschaffungsmanagement vorgeplant und damit angefragt werden
Abbildung 2.1: Das Vorprojekt im zeitlichen Verlauf mit zusätzlichen Aspekten
Abbildung 2.1 zeigt wesentliche Elemente, die bei einem Projektstart berücksichtigt werden müssen. Werden hier → Fehler gemacht, so zeigen sich die Auswirkungen erst im weiteren Verlauf des Projekts und sind dann nur schwer zu korrigieren.
Ich biete daher → Dienstleistungen und Workshops für den Projektstart an, um Fehler zu minimieren und einen guten Projektstart zu gewährleisten.
3. Die Anträge und Aufträge im Vorprojekt
Im Vorprojekt muss zwingend ein Projektauftrag erstellt und mit dem Übergang zum eigentlichen Projekt vom Projektmanager und vom Projektsponsor unterzeichnet werden. Welche Zwischenbeauftragungen über Anträge erfolgen, ist dabei unerheblich. Es ergeben sich in der Praxis folgende vier Varianten (Abbildung 3.1):
- Das Vorprojekt wird in die zwei Phasen Initialisierung und Definition unterteilt. Es werden für die Initialisierung und Definition jeweils eigene Anträge gestellt (Vorprojektantrag und Projektantrag)
- Es wird ein Vorprojektantrag gestellt, der direkt zum Projektauftrag führt
- Statt eines Vorprojektantrags werden die ersten Schritte im Vorprojekt auf Basis einer Projektidee begonnen
- Es wird direkt von Projektidee zum Projektauftrag übergegangen, die Zwischenanträge entfallen
Abbildung 3.1: Das Vorprojekt und die Anträge: Vier Varianten
4. Dokumente im Vorprojekt und beim Projektstart
Aus den Tätigkeiten im Vorprojekt ergeben sich eine Reihe von Dokumenten, die erstellt werden und bei Projektstart vorliegen sollten. In Abbildung 4.1 sind einige Dokumente dargestellt, die im Vorprojekt erstellt werden könnten.
Abbildung 4.1: Die Einordnung von Dokumenten in Phasen — hier mit Fokus Projektstart
Verpflichtend sollten folgende Dokumente für jedes Projekt erstellt werden:
- Das Projekthandbuch
- Der Projektauftrag
4.1 Das Projekthandbuch
Das Projekthandbuch (engl. Project Manual) beschreibt die organisatorischen Rand- und Rahmenbedingungen des Projekts.
4.2 Der Projektauftrag
Das zentrale Dokument zum Projektstart ist der Projektauftrag (engl. Project Charter). In der Regel ist der Projektauftrag sehr viel umfangreicher als in Abbildung 3.3 dargestellt, es ist hier eine Minimalvariante wiedergegeben. Der Projektauftrag wird vom Projektsponsor (oder Projektauftraggeber) und vom Projektmanager unterschrieben (grüne Pfeile) — dies ist verpflichtend.
Abbildung 4.2: Der Projektauftrag: Formular
Bei Bedarf können dem Projektauftrag weitere Elemente hinzugefügt werden. Dies sind beispielsweise:
- Eine Risikobetrachtung
- Die Benennung der Lenkungsausschussmitglieder
- Der Berichtsplan
- …
Anmerkung:
Der Projektabschlussbericht (engl. Project Closing Report) stellt eine Art “Gegenstück” zum Projektauftrag dar und liefert die Ist-Zahlen zum → Projektabschluss. Dabei werden die Ziele, die im Projektauftrag genannt werden, mit dem Erreichten verglichen.
4.3 Eine Checkliste zum Projektstart
Beim Start eines Projekts muss überprüft werden, ob das Projekt überhaupt gestartet werden kann. Hierzu kann folgende Checkliste herangezogen werden:
Abbildung 4.3: Checkliste: Kann das Projekt (formal) gestartet werden?
5. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zum Projektstart
Einige Fragen zum Vorprojekt und zum Projektstart werden häufig gestellt – diese werden hier wiedergegeben und beantwortet.
- F: Kann man auf einen strukturierten Projektstart in der Praxis verzichten?
A: Eigentlich kaum. Ein strukturierter und geordneter Projektstart gibt allen Beteiligten ein “gutes Gefühl” und sichert die Projektergebnisse. - F: Ist der Begriff Projektstart eindeutig definiert?
A: Leider nein. In diesem Beitrag wird der Projektstart der Zeitpunkt verstanden, der bei der Unterzeichnung des Projektvertrags durch den Projektmanager und den Projektsponsor festgelegt ist. - F: Wann sollte man den Projektstart planen?
A: In der Regel ergibt sich der Projektstart aus dem Projektendtermin und der → Projektdauer. Daher muss der Projektstart rückwärts geplant werden. - F: Kann ein Projektsponsor die “formale” Bestätigung des Projektmanagers verweigern?
A: Nein. Wenn der Projektmanager den Projektauftrag nicht vom Projektsponsor bestätigt bekommt, gibt es kein Projekt. - F: Kann der → Projektplan (mit dem Projektstrukturplan) schon vor dem Projektstart erstellt werden?
A: Dies ist in der Regel nicht sinnvoll, da eine Planung sehr aufwendig werden kann. Kommt es dann zu keinem Projektauftrag, so sind die Planungsaufwände umsonst erbracht worden. - F: Was ist zu tun, wenn ein Projekt bereits mit dem Kick-off-→ Meeting gestartet ist, aber es keine Vorarbeiten oder Dokumente zum Projekstart gibt? Kann dann darauf verzichtet werden?
A: Wenn es Projekt direkt mit einem → Kick-off-Meeting gestartet wurde, so sollten dennoch einige wesentliche Dokumente aus der Vorprojektphase erstellt werden. Ohne Projektvision / → Projektziel sollte man nicht starten, ebenso darf die Beschreibung des Systemkontexts nicht fehlen. Auch die anderen Vorarbeiten oder Dokumente sollten durchgeführt bzw. erstellt werden, hier muss im Einzelfall (in einem → Projektaudit) entschieden werden. Wenn man versucht, darauf zu verzichten, kann es im Verlauf des Projekts zu Problemen kommen.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Projektstart
Die Beschreibung zum Projektstart ist in Teilen in der Präsentation zum → Projektmanagement enthalten. Zudem gibt es ein → DIN-A3-Poster, welches die hier vorgestellten Schritte zusammenfasst.
A.2 Literatur
Hier sind einige Bücher aufgeführt, die in diesem Beitrag zitiert wurden oder die das Thema Projektstart etwas intensiver beleuchten.
- /DIN20/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
- /GPM16/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), → GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Jakoby21/ Walter Jakoby: Projektmanagement für Ingenieure: Ein praxisnahes Lehrbuch für den systematischen Projekterfolg, Springer Vieweg, Wiesbaden 5. Auflage 2021, ISBN 978–3‑658–32790‑3
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /Sutorius17/ Rene Sutorius: Projektmanagement Checkbook, Haufe-Lexware, Freiburg 2. Auflage 2017, ISBN 978–3‑648–09669‑7
- /Zell18/ Helmut Zell: Projektmanagement – lernen, lehren und für die Praxis, Books on Demand, Norderstedt 10. Auflage 2018, ISBN 978–3‑8370–0086‑3
A.3 Weblinks
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