Risikomanagement

Brainstorming Das Finden von Ideen in kurzer Zeit

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Das Brain­stor­ming ist eine → Krea­ti­vi­täts­tech­nik, die dazu dient, in kur­zer Zeit vie­le Ideen zu gene­rie­ren. Die­se Ideen kön­nen dann anschlie­ßend bear­bei­tet und für wei­te­re Zwe­cke genutzt wer­den.In die­sem Bei­trag wird das Brain­stor­ming beschrie­ben. Das Brain­stor­ming dient dazu, in einer Grup­pe vie­le Ideen mit gerin­gem → Auf­wand in kur­zer Zeit zu gene­rie­ren. Hierzu … 

Wei­ter­le­sen …

Der Maßnahmenplan Beschreibung und Einsatz

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Der Maß­nah­men­plan (engl. Action Plan) ist ein Doku­ment, wel­ches häu­fig im → Risi­ko­ma­nage­ment oder in Pro­jek­ten ein­ge­setzt wird. Es wer­den in dem Maß­nah­men­plan die­je­ni­gen Maß­nah­men erfasst, die umge­setzt wer­den sol­len.In die­sem Bei­trag wird der Maß­nah­men­plan beschrie­ben und der Ein­satz erläu­tert. 1. Beschrei­bung Der Maß­nah­men­plan fin­det sich häu­fig im Risi­ko­ma­nage­ment und damit auch im … 

Wei­ter­le­sen …

Performant oder produktiv? Was ist der Unterschied?

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Die Begrif­fe per­for­mant und pro­duk­tiv wer­den häu­fig ver­wech­selt, obwohl sie eine unter­schied­li­che Bedeu­tung haben.In die­sem Bei­trag wird eine Kurz­dar­stel­lung zur Klä­rung der Begrif­fe gelie­fert. Die bei­den Begrif­fe per­for­mant und pro­duk­tiv wer­den häu­fig im Kon­text von Pro­zes­sen / Auf­ga­ben und deren Umset­zung / Bewäl­ti­gung ver­wen­det. Die bei­den Begrif­fe kön­nen wie folgt cha­rak­te­ri­siert wer­den: In … 

Wei­ter­le­sen …

Die unbekannten Unbekannten Zeitliche und budgetäre Reserven für die Projektrisiken vorsehen 

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Als unbe­kann­te Unbe­kann­te (Unknown Unknowns) wer­den im → Requi­re­ments Engi­nee­ring und → Pro­jekt­ma­nage­ment The­men bezeich­net, die nicht bekannt sind deren Aus­wir­kun­gen ent­spre­chend nicht ein­ge­schätzt wer­den kön­nen.Es wer­den in die­sem Bei­trag die unbe­kann­ten Unbe­kann­ten und der Umgang damit beschrie­ben. 1. Ein­lei­tung und Grund­la­gen Der Bekannt­heits­grad von Wis­sen kann in vier Berei­che unter­teilt wer­den (Abbil­dung …

Wei­ter­le­sen …

Norm, Standard oder Richtlinie? Was ist der Unterschied?

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Die Begrif­fe Norm, Stan­dard und Richt­li­nie wer­den in ver­schie­de­nen Mana­ge­­ment-Dis­­zi­­pli­­­nen ver­wen­det.In die­sem Bei­trag wird eine kur­ze Beschrei­bung und Abgren­zung der Begrif­fe gelie­fert. Die Begrif­fe Norm, Stan­dard oder Richt­li­nie kön­nen gleich­zei­tig im Mana­ge­­ment- oder Pro­jekt­kon­text auf­tau­chen. Sie kön­nen fol­gen­der­ma­ßen cha­rak­te­ri­siert wer­den: In Abbil­dung 1 wer­den die Begrif­fe kurz gegen­über­ge­stellt. Abbil­dung 1: Norm, Stan­dard oder … 

Wei­ter­le­sen …

Typische Fehler in Projekten Häufig auftretende Fehler und deren Auswirkungen

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Eini­ge → Feh­ler in Pro­jek­ten tre­ten beson­ders häu­fig auf und füh­ren zu Pro­ble­men bei der Pro­jekt­durch­füh­rung. Wenn die­se Feh­ler aber bereits in der Ent­ste­hung erkannt wer­den, kann dies den Pro­jekt­ab­lauf und damit das Pro­jekt­er­geb­nis ver­bes­sern.In die­sem Bei­trag wer­den typi­sche Feh­ler, Feh­ler­ur­sa­chen und deren Fol­gen in Pro­jek­ten benannt. Feh­ler in Pro­jek­ten füh­ren zu ungenügenden … 

Wei­ter­le­sen …

Das Vier-Augen-Prinzip Aufgaben durch eine weitere Person absichern

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Das Vier-Augen-→ Prin­zip besagt, dass Auf­ga­ben, die beson­ders kri­tisch sind oder bei deren Umset­zung kaum → Feh­ler auf­tre­ten sol­len, durch eine wei­te­re, bis­lang nicht invol­vier­te Per­son qua­li­täts­ge­si­chert wer­den soll­ten.In die­sem Bei­trag wird das Vier-Augen-Prin­­zip beschrie­ben. Das Vier-Augen-Prin­­zip defi­niert ein Vor­ge­hen, bei dem meh­re­re Per­so­nen (in der Regel zwei) über “eine Sache schau­en”, um … 

Wei­ter­le­sen …

Die SWOT-Analyse Analyse von Stärken und Schwächen einer Ausgangssituation

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Die SWOT-Ana­­ly­­se dient dazu, Pro­jektal­ter­na­ti­ven gegen­über­zu­stel­len, um so die “bes­te” Alter­na­ti­ve benen­nen zu kön­nen.In die­sem Bei­trag wird die SWOT-Ana­­ly­­se beschrie­ben. Die SWOT-Ana­­ly­­se ist ein Stra­­te­­gie-Tool, wel­ches ursprüng­lich aus dem Mar­ke­ting stammt und inzwi­schen in vie­len Unter­neh­mens­be­rei­chen und Situa­tio­nen ein­ge­setzt wird. Die­ser Bei­trag beschreibt die SWOT-Ana­­ly­­se als ein Werk­zeug des Pro­jekt­ma­nage­ments, wobei die Beschreibung … 

Wei­ter­le­sen …

Zuschläge und Reserven in Projekten Zeitliche und budgetäre Reserven für die Projektrisiken vorsehen 

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Zuschlä­ge und Reser­ven in Pro­jek­ten wer­den genutzt, um Abwei­chun­gen vom → Pro­jekt­plan abzu­fe­dern, um so das → Pro­jekt­ri­si­ko ein­zu­be­zie­hen.Es wer­den in die­sem Bei­trag Zuschlä­ge und Reser­ven in Pro­jek­ten und der Umgang damit beschrie­ben. Der Ein­satz von Zuschlä­gen und Reser­ven in Pro­jek­ten ist all­ge­mei­ne Pra­xis. Den­noch ist der Umgang von Zuschlä­gen und Reser­ven nicht … 

Wei­ter­le­sen …

Die Ampeldarstellung Die Visualisierung von Zuständen und Status

Mana­ge­­ment-Zusam­­men­­fas­­sung die­ses Bei­trags:Zur Visua­li­sie­rung von Zustän­den / → Sta­tus wird häu­fig eine Ampel­dar­stel­lung ver­wen­det.Es wer­den in die­sem Bei­trag Ampel­dar­stel­lun­gen, deren Bedeu­tung und deren Ein­satz vor­ge­stellt. Die Ampel­dar­stel­lun­gen bezie­hen sich in die­sem Bei­trag auch auf Pro­jek­te und auf das → Pro­jekt­ma­nage­ment. 1. Ein­lei­tung und Grund­la­gen Zu Ver­deut­li­chung von Sach­ver­hal­ten und Wie­der­ga­be eines Zustands / Sta­tus werden … 

Wei­ter­le­sen …