Zuschläge und Reserven in Projekten Zeitliche und budgetäre Reserven für die Projektrisiken vorsehen 

Manage­ment-Zusam­men­fas­sung zu die­sem Bei­trag:
Zuschlä­ge und Reser­ven in Pro­jek­ten wer­den genutzt, um Abwei­chun­gen vom Pro­jekt­plan abzu­fe­dern, um so das Pro­jekt­ri­si­ko ein­zu­be­zie­hen.
Es wer­den in die­sem Bei­trag Zuschlä­ge und Reser­ven in Pro­jek­ten und der Umgang damit beschrieben.

Der Ein­satz von Zuschlä­gen und Reser­ven in Pro­jek­ten ist all­ge­mei­ne Pra­xis. Den­noch ist der Umgang von Zuschlä­gen und Reser­ven nicht ein­heit­lich, Orga­ni­sa­tio­nen behan­deln Zuschlä­ge und Reser­ven unter­schied­lich. In die­sem Bei­trag wer­den eini­ge Dar­stel­lun­gen zu die­sem The­men­feld geliefert.

Gene­rell kann zwi­schen drei Arten von Zuschlä­gen und Reser­ven in Pro­jek­ten unter­schie­den wer­den (Abbil­dung 0.1):

  • Die Manage­men­t­re­ser­ve (Manage­ment Reser­ve) in Pro­jek­ten ist ein Bud­get, wel­ches dem Manage­ment (außer­halb der → Pro­jekt­steue­rung) zur Ver­fü­gung steht und dann ein­ge­setzt wer­den kann, wenn das Manage­ment es für not­wen­dig erachtet
  • Der Risi­ko­zu­schlag (Con­tin­gen­cy Reser­ve) ist der ermit­tel­te Zuschlag aus dem → Risi­ko­ma­nage­ment eines Projekts
  • Der Vor­gangs­puf­fer ist die Reser­ve, die bei der → Pro­jekt­pla­nung in den Arbeits­pa­ke­ten und Teil­pro­jek­ten ent­hal­ten ist
Arten von Zuschlägen und Reserven, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 0.1: Arten von Zuschlä­gen und Reserven

In die­sem Bei­trag wird der Vor­gangs­puf­fer nicht näher betrach­tet — dies erfolgt in der Beschrei­bung des kri­ti­schen Pfads.

1. Einleitung und Grundlagen

1.1 Definitionen

Das → PMI ver­wen­det Zuschlä­ge und Reser­ven in Pro­jek­ten stark. Ent­spre­chend fin­den sich eini­ge Defi­ni­tio­nen zu die­sem The­men­feld. Hier sind vier zen­tra­le Defi­ni­tio­nen wiedergegeben.

Das PMI defi­niert die Reser­ve fol­gen­der­ma­ßen /PBG21‑d/:
“Reser­ve / Reser­ve. Ein Zuschlag im → Pro­jekt­ma­nage­ment­plan zur Reduk­ti­on des Kos­ten- und/oder Ter­min­ri­si­kos. Wird häu­fig prä­zi­siert durch z.B. Manage­men­t­re­ser­ve, Risi­ko­zu­schlag, um wei­te­re Detail­in­for­ma­tio­nen dar­über zur Ver­fü­gung zu stel­len, wel­che Art von Risi­ko redu­ziert wer­den soll.”

Das PMI schreibt zur Manage­men­t­re­ser­ve /PBG21‑d/:
“Manage­men­t­re­ser­ve / Manage­ment Reser­ve. Ein Betrag an Geld des Pro­jekt­bud­gets oder an Zeit des Pro­jekt­ter­min­plans, der außer­halb des Fort­schritts­mes­sungs­ba­sis­plans für Zwe­cke der Steue­rung durch das Manage­ment geführt wird und für unvor­her­ge­se­he­ne Arbei­ten inner­halb des Pro­jekt­in­halts und ‑umfangs reser­viert ist.”

Beim PMI steht zum Risi­ko­zu­schlag /PBG21‑d/:
“Risi­ko­zu­schlag / Con­tin­gen­cy Reser­ve. Zeit oder Geld­mit­tel, die in einen Ter­min- oder Kos­ten­ba­sis­plan im Rah­men einer akti­ven Risi­ko­be­wäl­ti­gungs­stra­te­gie bekann­ten Risi­ken zuge­ord­net werden.”

Beim PMI wird erläu­tert /PBG21‑d/:
“Ana­ly­se der Reser­ven / Reser­ve Ana­ly­sis. Eine Metho­de, mit der die Grö­ße des Risi­kos für das Pro­jekt und die Höhe der Ter­min- und Bud­get­re­ser­ven ermit­telt wer­den; sie dient der Fest­stel­lung, ob die Reser­ve für das ver­blei­ben­de Risi­ko ausreicht.”

Anmer­kung:
Bei den eng­li­schen Defi­ni­tio­nen wird durch­weg von Reser­ves gespro­chen. In den deut­schen Über­set­zun­gen kann aus Reser­ve dann auch Zuschlag oder Puf­fer werden.

1.2 Die Zuschläge und Reserven im Projektbudget

Die Pro­jekt­kos­ten erge­ben sich aus der Ermitt­lung der Arbeits­kos­ten (aus den ein­zel­nen Arbeits­pa­ke­ten) — dies ist der Kos­ten­ba­sis­plan. Die Risi­ko­be­trach­tung lie­fert einen Risi­ko­zu­schlag, der dem Kos­ten­ba­sis­plan zuge­schla­gen wer­den kann: Es ergibt sich das Pro­jekt­bud­get, wel­ches dem Pro­jekt und dem → Pro­jekt­ma­na­ger zur Ver­fü­gung steht. Die Manage­men­t­re­ser­ve selbst steht dem Pro­jekt nicht zur Ver­fü­gung und wird auch nicht im Pro­jekt ein­ge­plant oder con­trollt. Es ergibt sich ein Gesamt­bild wie in Abbil­dung 1.1 in ver­ein­fach­ter Form dargestellt.

Die Komponenten des Projektbudgets in einfacher Darstellung, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 1.1: Die Kom­po­nen­ten des Pro­jekt­bud­gets nach PMI /PBG21‑d/ (ein­fa­che Darstellung)

2. Generelle Regeln im Umgang mit Zuschlägen und Reserven

Gene­rell gilt: Alle Zuschlä­ge und Reser­ven für ein Pro­jekt soll­ten mit Abschluss der Pro­jekt­pla­nung benannt und qua­li­ta­tiv erfasst wor­den sein.

Nicht genutz­te Risi­ko­zu­schlä­ge soll­ten nach und nach auf­ge­löst wer­den; dies geschieht typi­scher­wei­se bei den Mei­len­stein­sit­zun­gen. Die ein­zel­nen Risi­ko­zu­schlä­ge, die nicht mehr benö­tigt wer­den, redu­zie­ren das Pro­jekt­bud­get entsprechend.

Auch ein Zeit­zu­schlag ist gene­rell mög­lich, die­ser soll­te jedoch geson­dert aus­ge­wie­sen werden.

Eine tabel­la­ri­sche Über­sicht der Zuschlä­ge und Reser­ven ist in Abbil­dung 2.1 dargestellt.

Übersicht der Zuschläge und Reserven, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 2.1: Über­sicht der Zuschlä­ge und Reserven

3. Häufige Fragen und Antworten (FAQ) zu den Zuschlägen und Reserven

Eini­ge Fra­gen zu den Zuschlä­gen und Reser­ven wer­den häu­fig gestellt – die­se wer­den hier wiedergegeben.

  • F: Kann man auch ohne Zuschlä­ge und Reser­ven in Pro­jek­ten arbei­ten?
    A: Ja — wenn es kei­ne Risi­ko­be­trach­tung oder kein Risi­ko­ma­nage­ment gibt, fällt es schwer, Zuschlä­ge und Reser­ven zu ermit­teln. Anders aus­ge­drückt: Alle gut auf­ge­stell­ten Pro­jek­te soll­ten mit Zuschlä­gen und Reser­ven arbeiten.
  • F: Muss immer eine Manage­men­t­re­ser­ve für ein Pro­jekt vor­ge­se­hen wer­den?
    A: Ja und nein. Das Manage­ment soll­te immer eine Reser­ve vorsehen.

Haben Sie noch wei­te­re Fra­gen oder möch­ten Sie Ergän­zun­gen an der FAQ vor­neh­men? Am bes­ten schrei­ben Sie mir hier­zu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

Die Zuschlä­ge und Reser­ven wer­den in mei­ner Prä­sen­ta­ti­on zur → Ear­ned Value Ana­ly­sis genutzt.

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Ear­ned Value Ana­ly­sis – Eine Übersicht

pdf

Die­se Bücher beleuch­ten die Zuschlä­ge und Reser­ven in Pro­jek­ten etwas intensiver:

  1. /PBG21/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) and The Stan­dard for Pro­ject Manage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Seventh Edi­ti­on 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
  2. /PBG21‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) und Der Stan­dard für das → Pro­jekt­ma­nage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sieb­te Aus­ga­be 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6

Fol­gen­de Web­links lie­fern wei­te­re Infor­ma­tio­nen zu Zuschlä­gen und Reser­ven in Projekten:

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Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Website
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Website