1. Beschreibung
Die Projektarten-Matrix dient zur Einordnung von Projekten nach ihrer Komplexität und ihrem Innovationsgrad. Hierzu wird eine → 2x2-Matrix verwendet, auf deren x‑Achse der Innovationsgrad und auf der y‑Achse die Komplexität erfasst wird.
Abbildung 1.1: Die Projektarten-Matrix: Innovationsgrad vs. → Komplexität
In den vier Quadranten sind zu finden:
- Routineprojekte: Projekte, die keine große Herausforderung für Organisationen darstellen sollten, da sie weder einen hohen Innovationsgrad noch eine hohe Organisations-Vernetzung (Komplexität) aufweisen. Typisches Beispiel: Organisation von Betriebsfeiern
- Komplexe Standardprojekte: Projekte, deren Endprodukt zwar bekannt ist, die aber aufgrund einer hohen Anzahl von Beteiligten und Realisierungsdetails eine hohe Komplexität aufweisen. Typisches Beispiel: Bauprojekte
- Potenzialprojekte: Projekte, die zwar technische Neuerungen erfordern, aber deren Aufgabenstellung keine sonderlich hohe Komplexität aufweisen. Typisches Beispiel: Entwicklung/Ableitung einer Low-Cost-Variante eines technischen Produkts
- Pionierprojekte: Projekte, die die eine Herausforderung für Organisationen darstellen, da sowohl das Endprodukt als auch die Art und Weise, wie man zum Produkt gelangt, Neuland darstellen. Typisches Beispiel: Komplette Neuentwicklung eines technischen Bauteils, welches auch eine neue Produktionsumgebung mit einem neuen Produktionsverfahren benötigt
Die Grenzen zwischen den Projektarten sind fließend, eine eindeutige Zuordnung eines Projekts zu einer dieser Projektarten ist nicht immer möglich. Daher sollte diese Darstellung nur zur groben Einordnung herangezogen werden.
Hinweis:
Der Begriff “Projektarten-Matrix” für diese Darstellung ist nicht standardisiert; vielfach wird anstatt von Projektarten auch von Projektklassen oder Projektkategorien gesprochen.
2. Anmerkungen und Varianten
Die Projektarten-Matrix findet sich häufig, wenn auch modifiziert, in der Literatur, ohne dass ein Erfinder oder Urheber benannt werden könnte; hier sind einige Varianten wiedergegeben.
Abbildung 2.1: Die Projektarten-Matrix: Aufgabenstellung vs. soziale Komplexität
In Abbildung 2.2 sind gegenüber der Darstellung in Abbildung 2.1 die Projekte anders benannt worden: Aus Pionierprojekten werden strategische Projekte, aus Potenzialprojekten innovative Projekte, aus komplexen Standprojekten politische Projekte und aus Routineprojekten operative Projekte.
Abbildung 2.2: Die Projektarten-Matrix: Aufgabenstellung vs. soziale Komplexität, Variante nach Schulz-Wimmer /SchuWi02/
Stellt man den Bekanntheitsgrad des Endprodukts / Projektprodukts dem Bekanntheitsgrad des Prozesses / Vorgehens im Projekt gegenüber, so ergibt sich eine Projektarten-Matrix, die die Vorgehensweise charakterisiert (Abbildung 2.3).
Abbildung 2.3: Die Projektarten-Matrix: Endprodukt vs. Prozess, Variante nach Reichert /Reichert11/
In Abbildung 2.4 wird der Bekanntheitsgrad des Lösungswegs dem Bekanntheitsgrad des Ziels gegenübergestellt. Es ergeben sich vier Felder, die das daraus resultierende Vorgehen im Projekt charakterisieren.
Abbildung 2.4: Die Projektarten-Matrix: Lösungsweg vs. Ziel, Variante nach Drees /Drees10/
Bei Yourdan /Yourdan04/ findet sich eine Projektartenmatrix, die die Erfolgschancen eines Projekts dem Glücksgefühl der Projektmitarbeiter gegenüberstellt. Die vier Felder charakterisieren dann, jeweils wenig schmeichelhaft, das Projekt insgesamt.
Abbildung 2.5: Die Projektarten-Matrix: Erfolgschancen vs. Glückszustand, Variante nach Yourdan /Yourdan04/
3. Einsatz
Die Projektarten-Matrix dient in erster Linie zur Verdeutlichung, dass Projekte je nach Randbedingungen unterschiedlich behandelt werden müssen. Pionierprojekte erfordern immer besondere Aufmerksamkeit (auch durch das Management) und sollten besonders intensiv geplant, überwacht und gesteuert werden. Bei Routineprojekten hingegen kommt es eher darauf an, das passende Maß für den Einsatz von Projektmanagement zu finden.
Wenn man in einer Runde von Projektmitarbeitern oder Projektmanagern die Frage stellt, wo sie sich mit ihrem Projekt einstufen würden, wird überwiegend auf das Pionierprojekt gewiesen – offenbar ist das Prestige dieser Projektart sehr hoch. Gleichzeitig würden die gleichen Projektmitarbeiter und Projektmanager darauf verweisen, dass sie auf große Teile des Projektmanagement-Instrumentariums verzichten können, da dies für das eigene Projekt ein zu viel an Aufwand darstellen würde. Diesen Widerspruch gilt es aufzulösen.
Ein Ableiten von notwendigen Verhaltensweisen (“Wir haben ein großes Standardprojekt, also müssen wir die komplexen Verhaltensweisen berücksichtigen”) aus der Einordnung heraus ist jedoch meistens nicht zielführend, da die Einordnung von “außen nach innen” erfolgt: Wenn ein Projekt komplexe Verhaltensweisen erfordert, so ist es möglicherweise als “großes Standardprojekt” zu bezeichnen.
4. Auch zu finden in
Die Projektarten-Matrix ist in der ein oder anderen Form auch in folgenden Präsentationen und Büchern enthalten.
4.1 Eigene Präsentation
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement – Eine Einführung (PM-Basispräsentation) | 
|
| Projektmanagement: Führung (und Team) – Eine Übersicht |
|
4.2 Literatur
- /Drees10/ Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps: Praxisleitfaden Projektmanagement: Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis, Hanser, München 2010, ISBN 978–3‑446–42183‑7
- /Reichert11/ Thorsten Reichert: Projektmanagement. Die häufigsten Fallen, die wichtigsten Erfolgsfaktoren, Haufe, München 2011, ISBN 978–3‑648–01114‑0
- /SchuWi02/ Heinz Schulz-Wimmer: Projekte managen, Haufe, München 2002, ISBN 978–3‑448–04786‑8
- /Yourdon04/ Edward Yourdon: Himmelfahrtskommando. Aussichtlose IT-Projekte überleben, mitp, Bonn 2004, ISBN 978–3‑8266–1385‑2
Letzte Aktualisierung: 02.01.2014 © Peterjohann Consulting, 2005–2026
