Die Klassifikation von Projekten - Peterjohann Consulting

Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Projekte können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden. Hierdurch ist es möglich, ein geeignetes Vorgehen für ein einzelnes Projekt auszuwählen.
In diesem Beitrag werden einige Klassifikationen vorgestellt.

Durch die Klassifikation von Projekten können eigene → Vorhaben oder Projekte eingeordnet werden. Dadurch können Aufwände, Kosten oder Risiken grob eingeschätzt werden.

Was aus der Einordnung eines Projekts abgeleitet werden kann:

Organisationsstruktur
Vorgehens- / Phasenmodell
Notwendige Dokumente
Aufwände
Dauern
Risiken
Kosten
Notwendige Skills / notwendiges Know-how der einzelnen Mitarbeiter

Vorabbemerkung:
Ein erfahrener → Projektmanager nimmt Klassifizierungen automatisch vor, meistens jedoch implizit.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Grundlagen

In diesem Abschnitt wird zunächst eine Definition zur Klassifizierung vorgestellt.

1.1 Definition

Wysocki benennt den Nutzen der Klassifikation / Klassifizierung /Wysocki19/:
“Projektklassifizierungen dienen zur Ermittlung der geeigneten Methoden und Vorgehensweisen.”

Zur Klassifikation von Projekten können verschiedene Kriterien herangezogen werden. Typische Kriterien sind (Abbildung 1.1):

Klassische Kriterien wie Risiko, Geschäftsbedeutung, → Dauer, → Komplexität, Kosten
Sammelkriterien wie “A‑, B- oder C‑Projekt” oder echtes / kein echtes Projekt
Projekttypen wie Software‑, Personalentwicklungs‑, Investitions‑, F&E- (Forschung und Entwicklung) oder Organisationsprojekte

Klassifikationsmöglichkeiten, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2026

Abbildung 1.1: Klassifikationsmöglichkeiten (inspiriert durch /Wysocki19/)

Sprachliche Anmerkungen:

Klassifikation und Klassifizierung wird häufig gleichgesetzt. Genau betrachtet ist die Klassifizierung der Vorgang und die Klassifikation das Ergebnis der Klassifizierung. Hier wird bevorzugt Klassifikation verwendet
“Projektart” ist ein Universalbegriff, der generell zur Einordnung von Projekten genutzt werden kann. Alternativ kann auch der Begriff “Projekttyp” verwendet werden

1.2 Klassische Kriterien

In der nachfolgenden Abbildung 1.2 sind einige klassische Kriterien – bei der → GPM /GPM16/ als Dimensionen bezeichnet – für Projekte gegenübergestellt. Die daraus abgeleiteten Projektarten sind in der ein oder anderen Form häufig in der Literatur zu finden.

Die zehn genannten Dimensionen mit den zugeordneten Leitfragen sind:

Projektauftraggeber: Welche Stellung (intern, extern) hat der → Auftraggeber?
Business Value: Welchen Beitrag leistet das Projekt beispielsweise zur Profilierung und / oder Positionierung des Unternehmens?
Projektinhalt: Was ist der Inhalt oder Gegenstand des Projekts?
Relative Neuartigkeit: Wie bekannt ist der Zweck oder die Anwendung und wie bekannt sind die Mittel oder Technologien?
Komplexität: Wie hoch ist die notwendige sozial-kommunikative und die fachlich-inhaltliche Komplexität?
→ Projektorganisation: Welche Befugnisse hat der → Projektleiter?
→ Projektsteuerung: Wie wird das Projekt gesteuert?
Geografie: Woher kommen beispielsweise der Auftraggeber, die Projektmitarbeiter und die Unterlieferanten? In welchem → Projektumfeld wird das Projekt realisiert?
Projektgröße: Wie viele Mitarbeiter arbeiten im Projekt? Wie hoch ist der Entwicklungsaufwand? Wie lange dauert das Projekt? Wie hoch ist das Projektbudget?
Projektrolle: In welcher Rolle tritt das Projekt gegenüber anderen Beteiligten auf?

Klassifikationsschema nach GPM, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2026

Abbildung 1.2: Klassifikationsschema nach GPM /GPM16/: “Dimension, Leitfragen und Projektarten”

Betrachtet man die zehn Dimensionen, so sind lediglich drei zentral — dies sind:

Projektgröße: Dies ist der zentrale Aspekt, der die Mitarbeiteranzahl, die Kosten und die Dauer beinhaltet
Projektkomplexität: Hierüber wird das Risiko der Umsetzung erfasst
Relative Neuartigkeit: Hierüber wird das Risiko des Scheiterns erfasst

Alle anderen Dimensionen können aus den drei zentralen Dimensionen abgeleitet werden oder sind bereits darüber erfasst.

1.3 Sammelkriterien

In Abbildung 1.3 sind einige Kriterien für A‑, B- und C‑Projekte in einem Schema gegenübergestellt.
Die Kriterien sind:

Dauer
Teamgröße
Dokumentation(sform)
Meetings
→ Review-Gremium
Bedeutung für das Unternehmen
Finanzieller Umfang
Komplexität / Risiko

Klassifikationsschema für A-, B-, C-Projekte, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2026

Abbildung 1.3: Klassifikationsschema für A‑, B‑, C‑Projekte

Dieses einfache Schema kann schnell zur Ersteinschätzung verwendet werden.

1.4 Projektarten

In Abbildung 1.4 sind Projektarten (nach Inhalt) mit einigen Beispielen wiedergegeben. Die drei Projektarten, die auch als Projekttypen bezeichnet werden, sind:

Investitionsprojekte: Bei diesen Projekten werden in der Regel große Geldsummen (pro Projektmitarbeiter) investiert, um etwas fertigzustellen, was zur Durchführung von anderen Kerntätigkeiten genutzt werden soll
Forschungs-& Entwicklungs-Projekte (F&E‑Projekte): Diese Projekte sind darauf ausgerichtet, neuartige Produkte zu entwickeln
Organisations-  und IT-Projekte: Projekte, die primär darauf abzielen, Abläufe innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation zu verändern, fallen in diese → Kategorie

Die Projektarten (nach Inhalt), (C) Peterjohann Consulting, 2006-2026

Abbildung 1.4: Die Projektarten (nach Inhalt)

In Abbildung 1.5 sind einige Beispiele für Projektarten im Zusammenhang mit deren Projektgröße und Projektkomplexität dargestellt. Die blau hinterlegten Rechtecke bedeuten “trifft zu”, die weiß hinterlegten entsprechend “trifft nicht zu”.

Projektarten, Projektgröße und Projektkomplexität, (C) Peterjohann Consulting, 2025-2026

Abbildung 1.5: Projektarten, Projektgröße und Projektkomplexität (aus /Fiedler20/)

2. Weitere Klassifikationsansätze

Viele Unternehmen bewegen sich in einem definierten Aufgaben- und Projektumfeld – hat beispielsweise ein Bauunternehmen bislang erfolgreich Einfamilienhäuser eines Typs erstellt (“Routineprojekte”), so ist hierüber noch lange nicht gewährleistet, dass andere Gebäudetypen erstellt werden können – aus Sicht des Bauunternehmens ergeben sich daher Potenzial- oder Pionierprojekte.

Die Projektarten (nach Risiko), (C) Peterjohann Consulting, 2006-2026

Abbildung 2.1: Die Projektarten (nach Risiko)

Varianten der Projektarten finden Sie in der → Grafik des Monats Januar 2014: “→ Die Projektarten-Matrix”.

Eine Einteilung von Projekten in Muss- und Kann-Projekte ist in Abbildung 2.2 dargestellt. Diese Einteilung dient der → Priorisierung von Projekten: Es müssen zunächst (immer) die Projekte umgesetzt werden, die aufgrund von Gesetzen vorgeschrieben sind. Dann müssen die Projekte bearbeitet werden, die notwendig sind, um das operative Geschäft weiter betreiben zu können, so beispielsweise der Aufbau einer IT-Infrastruktur oder die Errichtung einer Fertigungslinie. Erst dann sollten die Kann-Projekte in die Bearbeitung gelangen, wobei hier → strategisch notwendige Projekte Vorrang vor allen anderen Projekten haben.

Einteilung von Projekten in Muss- und Kann-Projekte, (C) Peterjohann Consulting, 2025-2026

Abbildung 2.2: Einteilung von Projekten in Muss- und Kann-Projekte

3. Die Zuordnung von Projektdokumenten aufgrund der Klassifikation

Aufgrund der Klassifikation kann eine Zuordnung vorgenommen werden, welche Prozesse durchlaufen und welche Dokumente eingesetzt werden sollen. Generell gilt: Je größer ein Projekt, umso mehr Prozesse und Dokumente kommen zum Einsatz.

In Abbildung 3.1 ist auszugsweise eine Zuordnung von Projektdokumenten zu den Projektklassen dargestellt. In der Praxis sind diese Zuordnungen deutlich umfangreicher und an das jeweilige Unternehmen / die jeweilige Organisation angepasst. Zudem kann es sein, dass B- oder C‑Projekte aufgrund von regulatorischen oder gesetzlichen Vorgaben bestimmte Dokumentationspflichten haben.

Die Zuordnung von Projektdokumenten zu Projektklassen, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2026

Abbildung 3.1: Die Zuordnung von Projektdokumenten zu Projektklassen

4. Die Zuordnung der Form der Projektorganisation aufgrund der Klassifikation

Je nach Projektklasse kann eine “passende” Form der Projektorganisation ausgewählt werden. In Abbildung 4.1 ist eine typische Zuordnung dargestellt. Generell gilt: Je größer das Projekt, umso mehr wird die Projektorganisation zur reinen Projektorganisation, sodass das Projekt → autonom unabhängig von der Linie / von den Fachabteilungsstrukturen agieren kann.

Die Zuordnung der Projektklassen zu der Form der Projektorganisation, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2026

Abbildung 4.1: Die Zuordnung der Projektklassen zu der Form der Projektorganisation

Eine solche Zuordnung ist bei vielen Unternehmen und Organisationen zu finden.

5. Häufig gestellte Fragen und Antworten (FAQ) zur Klassifikation von Projekten

Einige Fragen zur Klassifikation von Projekten werden häufig gestellt – diese werden hier wiedergegeben und beantwortet.

F: Müssen Klassifikationen vor → Projektstart immer vorgenommen werden?
A: Nein, aber sie sind insbesondere dann hilfreich, wenn ein gleichartiges Projekt noch nicht in der eigenen Organisation durchgeführt wurde, denn über eine Klassifikation kann frühzeitig eine Zuordnung von notwendigen Prozessen, Dokumenten, Werkzeugen und Methoden erfolgen.
F: Welche Klassifikation ist diejenige, die universell genutzt werden kann?
A: Generell sollte die Projektgröße und die Projektart bestimmt werden, um hieraus ein Vorgehen ableiten zu können.
F: Muss eine Klassifikation vor Projektstart schriftlich fixiert werden?
A: Nein, aber es kann hilfreich sein, wenn das Projekt im Verlauf in Schwierigkeiten gerät. Denn über die Klassifikation kann ermittelt werden, ob die Prozesse, Dokumente, → Werkzeuge und Methoden passend gewählt wurden. Dies ist beispielsweise bei einem Health Check oder einer Überprüfung durch ein → PMO nützlich.
F: Wer nimmt eine Klassifikation in der Regel vor?
A: Jeder erfahrene Projektmanager macht dies in der Regel, wenn auch meistens implizit, ohne das die Klassifikation schriftlich fixiert würde. Wenn ein PMO in der durchführenden Organisation existiert, welches ohnehin Vorgaben für Prozesse und Dokumente machen muss, so muss dort auch die Klassifikation durchgeführt werden. Wenn in Einzelprojekten keine Erfahrungen vorliegen, so sollten Berater hinzugezogen werden, um so den → Aufwand für die Projektdurchführung ableiten zu können.

Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zum Projektmanagement

Inhalt	Typ
Projektmanagement – Eine Einführung (PM-Basispräsentation)

A.2 Literatur

/DIN20/ DIN: → Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
/Diethelm00/ Gerd Diethelm: Projektmanagement, Band 1: Grundlagen, NWB, Herne 2000, ISBN 978–3‑482–51171‑4
/Fiedler20/ Rudolf Fiedler: Controlling von Projekten. Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis – Alle controllingrelevanten Aspekte der → Projektplanung, Projektsteuerung und → Projektkontrolle, Springer Fachmedien, Wiesbaden 8. Auflage 2020, ISBN 978–3‑658–28031‑4
/GPM16/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
/GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
/Wysocki19/ Robert K. Wysocki: Effective Project Management. Traditional, → Agile, Extreme, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey 8th Edition 2019, ISBN 978–1‑119–56280‑1

A.3 Weblinks

/#GPM-Blog-Klassifikation-14/ Projektklassifikation im GPM-Blog 2014

Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website

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