Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Die Beschreibung von Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen in Projekten geschieht über Rollen, die entweder im Vorhinein festgelegt sind oder bei → Projektstart bestimmt werden.
Es werden in diesem Beitrag Rollen in Projekten und deren Beschreibung und Einsatz vorgestellt.
Über Rollen werden Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen für bestimmte Tätigkeiten in Projekten definiert. Die Projektrollen sind entweder im Vorhinein festgelegt oder werden bei Projektstart bestimmt. Rollen werden mit Projektstart den Projektbeteiligten zugewiesen.
Über Rollen werden die generellen Tätigkeiten im Projekt den Mitarbeitern zugewiesen. Eine Rollendefinition/-beschreibung regelt die Verantwortlichkeiten, schafft Klarheit und Sicherheit. → Rollenbeschreibungen sollten vor → Projektbeginn, zumindest für die wichtigsten schriftlich fixiert werden. Ein Projektmitarbeiter kann mehrere Rollen gleichzeitig haben, jedoch sollte darauf geachtet werden, dass sich diese nicht widersprechen.
Obwohl die Bedeutung der Rollen in Projekten unbestritten ist – in vielen Untersuchungen werden sie als wesentlich für den Projekterfolg herausgestellt – wird in der Praxis häufig auf die explizite Beschreibung verzichtet. Dies kann im Projektverlauf insbesondere dann zu Schwierigkeiten führen, wenn es kritisch wird, da unklare Verantwortlichkeiten die Behebung von Problemen erschweren.
1. Einleitung und Grundlagen
In diesem Kapitel werden Definitionen und grundlegende Beschreibungen geliefert.
1.1 Definitionen
Das → PMI definiert die Rolle /PBG17‑d/:
“Rolle / Role. Eine definierte → Funktion, die von einem Projektteammitglied auszuführen ist, wie → Testen, Archivieren, Inspizieren, Kodieren.”
1.2 Ein Schema für die Rollenbeschreibung
Ein typisches Schema zur Beschreibung von Rollen in Projekten umfasst folgenden fünf Attribute:
- Verantwortlichkeiten: Welche Bereiche soll der Rolleninhaber verantworten?
- Aufgaben: Welche Aufgaben soll der Rolleninhaber im Detail umsetzen?
- Organisatorische Einbindung: Wie ist der Rolleninhaber in die Projekt- und Unternehmensorganisation eingebunden?
- Kompetenzen: Welche Befugnisse hat der Rolleninhaber?
- Voraussetzungen: Was sind die Voraussetzungen zur Erfüllung der Rolle?
Abbildung 1.1: Rollenbeschreibungen in Projekten: Typische Kategorien
1.3 Die Rollenklärung
Eine einmalige Beschreibung der Rollen reicht nicht für “das → Projektmanagement” aus – Rollen in Projekten sollten für das jeweilige Einzelprojekt “passend” geklärt, angepasst und beschrieben sein.
Folgende Schritte sollten zur Rollenklärung durchgeführt werden:
- Identifikation der Rollen (Rollenfindung), beispielsweise anhand des Projektorganigramms
- Beschreibung der Rollen, beispielsweise in einer Tabelle (mit → Standard-Vorgaben)
- Überprüfung / Abgleich mit dem aktuellen Projekt: Passen die Rollenbeschreibungen?
- Zuweisung der Rollen zu Personen oder Gruppen: Sind alle Rollen zugewiesen / Haben alle Beteiligten eine Rolle?
Es wird im Allgemeinen zwischen Individual- und Gruppenrollen unterschieden.
Abbildung 1.2: Individual- und Gruppenrollen
In Projekten ist die Rolle des Projektmanagers immer eine Individualrolle, ebenso die Rolle des Projektsponsors. Das → Projektteam ist eine Gruppenrolle.
Anmerkung:
In diesem Beitrag werden nur funktionale / operationelle und keine sozialen Rollen betrachtet.
2. Typische Rollenbeschreibungen in Projekten
In jedem Projekt gibt es mindestens vier Rollen — die “Minimalrollen” (Abbildung 2.1):
- → Projektmanager
- → Projektsponsor
- Lenkungsausschuss
- Projektteam
Abbildung 2.1: Die vier Minimalrollen in Projekten
Für jedes Projekt sollten zumindest die Beschreibungen der vier Minimalrollen bei Projektstart vorhanden sein. Es bietet sich an, diese bereits “vorgefertigt” vorliegen zu haben, da sie dann als Diskussionsgrundlage oder Muster für andere Rollenbeschreibungen verwendet werden können.
Insbesondere die Rollenbeschreibung des Projektmanagers (Abbildung 2.2) ist wichtig für das Projekt: Nur wenn diese Rollenbeschreibung richtig und passend für das jeweilige Projekt ist, kann der Projektmanager erfolgreich agieren.
Abbildung 2.2: Rollenbeschreibung des Projektmanagers
Der Projektsponsor hat ebenfalls eine wichtige Funktion im Projekt, denn er stellt die Vertretung des Managements und des Lenkungsausschusses dar. Die entsprechende Rollenbeschreibung ist in Abbildung 2.3 wiedergegeben.
Abbildung 2.3: Rollenbeschreibung des Projektsponsors
Auch für den Lenkungsausschuss muss es eine Rollenbeschreibung (Abbildung 2.4) geben. Die Anzahl der Lenkungsausschussmitglieder könnte über die Rollenbeschreibung festgelegt werden.
Abbildung 2.4: Rollenbeschreibung des Lenkungsausschusses
Das Projektteam hat ebenfalls eine Rollenbeschreibung (Abbildung 2.5). Diese sollte beim → Kick-off-Meeting besprochen werden.
Abbildung 2.5: Rollenbeschreibung des Projektteams
3. Überprüfung und Anpassung der Rollenbeschreibungen
Die Rollenbeschreibungen geben vor, was von der Rolle im Projekt erwartet wird. Die Rollenbeschreibungen sollten regelmäßig überprüft werden, um festzustellen, ob diese noch zu dem Projekt passen und ob die jeweiligen Rolleninhaber auch die Rollen wie in der Beschreibung vorgegeben ausfüllen.
Hierzu können die ursprünglichen Rollenbeschreibungen herangezogen und das tatsächlich gelebte dem gewünschten Verhalten (aus Sicht des Rolleninhabers oder des Verantwortlichen) gegenübergestellt werden. Eine Tabelle kann hierfür verwendet werden (Abbildung 3.1); diese dient als Diskussionsgrundlage.
Abbildung 3.1: Tabelle (Blanko) zum Soll-Ist-Vergleich bei der Rollenbeschreibung
In den einzelnen Spalten sollte eingetragen werden:
- Soll: Hier werden die Werte aus der “gültigen” Rollenbeschreibung eingetragen
- Ist: In dieser Spalte werden die abweichenden Werte aus Sicht des Rolleninhabers oder des Rollenvorgesetzten eingetragen
- Wunsch: Hier werden diejenigen Werte eingetragen, die sich nach der Anpassung des Rolleninhabers oder des Rollenvorgesetzten ergeben sollten
Abbildung 3.2: Vorgehen zum Soll-Ist-Vergleich bei der Rollenbeschreibung
Beispiel:
Im Laufe des Projekts stellt sich heraus, dass die Zeichnungsgrenze, also die Summe, bis zu der der Projektmanager Material oder Personal ohne weitere Rücksprache einkaufen darf, so klein gewählt wurde, dass fast alle Beschaffungssummen darüber lagen. Hierdurch wurde der organisatorische → Aufwand sehr groß und es kam zu (unnötigen) Verzögerungen im Projekt.
Achtung:
Änderungen an den Rollenbeschreibungen müssen (zumindest) durch den Projektsponsor genehmigt und mit den Beteiligten abgesprochen werden.
4. Die Zuordnung von Rollen zu Personen
Auch wenn es trivial erscheinen mag: Eine offizielle Zuordnung von (Individual-)Rollen zu “echten” Personen sollte bei Projektstart vorgenommen werden. Hierzu kann eine einfache Tabelle (Abbildung 4.1) herangezogen werden, die auch die Vertreter im Abwesenheitsfall benennen kann.
Abbildung 4.1: Zuordnung von Rollen zu Personen
Anhand des in Abbildung 4.1 dargestellten Beispiels wird deutlich, dass eine Person mehrere Rollen gleichzeitig wahrnehmen darf, wobei darauf geachtet werden, dass kein Interessenkonflikt auftreten kann. Zudem sollte bei den Abwesenheitsplanungen darauf geachtet werden, dass die Rolleninhaber und ihre Vertreter nicht zeitgleich abwesend sind.
5. Häufige Fragen und Antworten zu den Rollen in Projekten
Einige Fragen zu den Rollen in Projekten werden häufig gestellt – diese werden hier wiedergegeben.
- F: Müssen Rollen im Projekt definiert sein?
A: Ja. Ohne Rollenbeschreibungen wird es schwierig, die Verantwortlichkeiten im Projekt zu bestimmen. - F: Wer definiert die Rollen in Projekten?
A: In der Regel werden Rollen durch eine zentrale Stelle (wie das → PMO) in der Organisation / in Unternehmen definiert und bei Projektstart den Projektteammitgliedern zugeordnet. Eine Rollenfindung durch das Projektteam selbst ist eher unüblich. - F: Was sind häufigsten Fehlerquellen und Diskussionspunkte bei der Rollenbeschreibung und dem Einsatz der Rollen?
A: Sprechen Sie mich an. - F: Müssen die Rollen im Projekt ausdrücklich zugewiesen werden, eventuell sogar mit Unterschrift?
A: Bei den beiden Individualrollen Projektmanager und Projektsponsor ist dies notwendig: Die Beteiligte sollten sich vor Projektstart über die Rollen und das Rollenverständnis austauschen und dann gemeinsam die Rollenbeschreibungen bestätigen. - F: Benötigt man für externe Kunden eine Rollenbeschreibung?
A: Ja und nein. Bei externen Kunden werden die eigenen Verpflichtungen wie Mitwirkungspflichten vertraglich festgehalten. Einer Rollenbeschreibung entspricht das nicht unbedingt. Letztlich muss der Projektsponsor dann klären, ob der → Projektvertrag ausreichend für die Verteilung von Aufgaben und Pflichten zwischen → Kunde und Projekt ist.
Haben Sie noch weitere Fragen oder möchten Sie Ergänzungen an der FAQ vornehmen? Am besten schreiben Sie mir hierzu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.
A. Präsentationen, Literatur und Weblinks
A.1 Meine Präsentationen und Veröffentlichungen
Als Ergänzung zu den Themen “Rollen in Projekten” können folgende Ausarbeitungen herangezogen werden:
| Inhalt | Typ |
|---|---|
| Projektmanagement: Rollen – Eine Übersicht | 
|
| Projektmanagement: Der Projektmanager (Projektleiter) – Eine Übersicht |
|
A.2 Literatur
In folgenden Büchern werden als Aspekt Rollen in Projekten behandelt:
- /DIN20/ DIN: Projektmanagement. Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme. DIN-Taschenbuch 472, Beuth, Berlin 4. Auflage 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
- /GPM16/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), → GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg, 8. Auflage 2016, ISBN 978–3‑924841–74‑4
- /GPM19/ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4), GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
- /Jenny19/ Bruno Jenny: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi, Vdf Hochschulverlag, Zürich 4. Auflage 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
- /Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
- /PBG17/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sixth Edition 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
- /PBG17‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Sechste Ausgabe 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
- /PBG21/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) and The Standard for Project Management, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Seventh Edition 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
- /PBG21‑d/ Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) und Der Standard für das Projektmanagement, Project Management Institute, Philadelphia, Pennsylvania Siebte Ausgabe 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
A.3 Weblinks
- /#Wiki-AKV/ AKV (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten) in der deutschen Wikipedia
Legende zu den Weblinks
/ / Verweis auf eine Website (allgemein)
/*/ Verweis auf eine Website, die als Ergänzung zu einem Buch dient
/#/ Verweis auf ein einzelnes Thema auf einer Website
/#V/ Verweis auf ein Video auf einer Website
Letzte Aktualisierung: 18.09.2021 © Peterjohann Consulting, 2005–2024
