Das Project Management Office (PMO) Die zentrale Anlaufstelle für alle strategischen Projektfragen

Manage­ment-Zusam­men­fas­sung zu die­sem Bei­trag:
Das → Pro­ject Manage­ment Office (PMO) ist eine zen­tra­le Stel­le, die sich um das Vor­ge­hen im Pro­jek­ten küm­mert.
In die­sem Bei­trag wird das Pro­ject Manage­ment Office (PMO) beschrieben.

Beschrei­bun­gen zu den Pro­ject Manage­ment Offices (PMOs) fin­den sich häu­fig in den Beschrei­bun­gen zum → Pro­jekt­ma­nage­ment (PM).

1. Einleitung und Grundlagen

Das Pro­ject Manage­ment Office (PMO) ist eine zen­tra­le und per­ma­nen­te Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit, die sich um die Umset­zung und Wei­ter­ent­wick­lung des Pro­jekt­ma­nage­ments in einem Unter­neh­men / in einer Orga­ni­sa­ti­on küm­mert. Wel­che Befug­nis­se und Auf­ga­ben ein PMO dabei hat, ist in den jewei­li­gen Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen unter­schied­lich. Dies führt dazu, dass die PMOs häu­fig kein kla­res Bild von ihrem Tätig­keits­spek­trum abge­ben und auch der Mehr­wert für die (Pro­jek­te in den) Orga­ni­sa­tio­nen unklar bleibt.

Die­ser Bei­trag beschreibt die typi­schen Auf­ga­ben eines Pro­ject Manage­ment Office und gibt Hil­fe­stel­lun­gen, wie ein PMO im Unter­neh­men ein­zu­füh­ren und zu ver­an­kern ist.

Aspek­te bei der Betrach­tung / Beschrei­bung eines PMOs:

  • Befug­nis­se, Auf­bau und orga­ni­sa­to­ri­sche Einbindung
  • Ein­füh­rung und Eta­blie­rung eines PMOs

1.1 Definitionen

In der DIN 69901–05:2009–01 /DIN20/ wird das PMO so beschrie­ben:
“Pro­ject Manage­ment Office PMO (pro­ject manage­ment office): Pro­jekt­über­grei­fen­de Unter­stüt­zungs­funk­ti­on zur Ein­füh­rung und Opti­mie­rung von Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­men sowie der ope­ra­ti­ven Unter­stüt­zung von Pro­jek­ten und Projektbeteiligten.”

Das → PMI defi­niert das PMO (deut­sche Über­set­zung: “Pro­jekt­ma­nage­ment­bü­ro”) wie folgt /PBG17‑d/:
“Pro­jekt­ma­nage­ment­bü­ro / Pro­ject Manage­ment Office (PMO). Eine Pro­jekt­ma­nage­ment­struk­tur, die pro­jekt­be­zo­ge­ne Füh­rungs­pro­zes­se stan­dar­di­siert und die Ver­tei­lung von Res­sour­cen, Metho­do­lo­gien, Werk­zeu­gen und Metho­den unterstützt.”

1.2 Die Aufgabenfelder eines PMOs

Das PMO kann für sowohl für … 

  • Ein­zel­pro­jek­te,
  • das Mul­ti­pro­jekt­ma­na­ga­ment oder
  • das Port­fo­lio­ma­nage­ment

zustän­dig sein (Abbil­dung 1.1).

Die Aufgabenfelder eines PMOs, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2022

Abbil­dung 1.1: Die Auf­ga­ben­fel­der eines PMOs

Bei einem Ein­zel­pro­jekt fal­len dem PMO häu­fig fol­gen­de Auf­ga­ben zu:

  • Auf­set­zen des Pro­jekt­rah­mens, d.h. Aus­wahl der pas­sen­den → Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on, Pro­zes­se und Dokumente
  • Aus­wahl eines geeig­ne­ten Pro­jekt­ma­na­gers für das Einzelprojekt
  • Im Ver­lauf des Pro­jekts: Projektaudits

1.3 Die drei Arten von PMOs nach PMI

Das PMI benennt drei Arten eines PMOs (Abbil­dung 1.2) /PBG17‑d/:

  1. Unter­stüt­zend (Sup­por­ti­ve): Das unter­stüt­zen­de PMO gibt Hil­fe­stel­lun­gen bei dem Auf­set­zen und Umset­zen eines Projekts
  2. Steu­ernd (Con­trol­ling): Das steu­ern­de PMO macht (ver­bind­li­che) Vor­ga­ben für das Auf­set­zen und Umset­zen eines Projekts
  3. Anwei­send (Direc­ti­ve): Das anwei­sen­de PMO ist aktiv beim Auf­set­zen und Umset­zen eines Pro­jekts invol­viert und kann auch den → Pro­jekt­ma­na­ger zur Ver­fü­gung stellen
Die drei Arten von PMOs nach PMI, (C) Peterjohann Consulting, 2019-2022

Abbil­dung 1.2: Die drei Arten von PMOs nach PMI /PBG17‑d/

Es kann kei­ne Aus­sa­ge dar­über getrof­fen wer­den, wel­che PMO-Art “am bes­ten” ist. 

1.4 Andere Bezeichnungen für das PMO

Es gibt ver­schie­de­ne ande­re Bezeich­nun­gen für das PMO. Dies sind beispielsweise:

  • Pro­jekt­ma­nage­ment­bü­ro
  • Pro­jekt­leit­stel­le
  • Enter­pri­se Pro­ject Manage­ment Office (EPMO)
  • Pro­ject Manage­ment Com­pe­ten­cy Cen­ter (PMCC)
  • Pro­ject Manage­ment Cen­ter of Excel­lence (PMCoE)

Sel­te­ner sind fol­gen­de Begrif­fe anzu­tref­fen /Ortner19/:

  • Pro­jekt­ser­vice­stel­le
  • Pro­ject Sup­port Office 
  • Pro­ject Sup­port Group
  • Pro­ject Manage­ment Initiative 
  • Cor­po­ra­te Pro­ject Manage­ment Office

Bei den nach­fol­gen­den Begrif­fen han­delt es sich meis­tens um das PO (Pro­ject Office):

  • Pro­jekt­bü­ro
  • Pro­jekt­as­sis­tenz­stel­le

1.5 PMO und PO

Das Pro­ject Manage­ment Office muss Pro­ject Office (Pro­jekt­bü­ro) unter­schie­den wer­den. Das PMO ist eine pro­jekt­über­grei­fen­de, in der Regel per­ma­nen­te Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit, wäh­rend das Pro­ject Office ope­ra­ti­ve Tätig­kei­ten im → Pro­jekt­um­feld übernimmt.

2. Die Aufgaben eines PMOs

Das PMO beschäf­tigt sich mit:

  1. Der Vor­ga­be von Pro­zes­sen, Werk­zeu­gen und Methoden
  2. Der Über­prü­fung, ob die Regeln ein­ge­hal­ten werden

2.1 Bei der Initiierung eines Projekts

Das PMO unter­stützt bei der Initi­ie­rung eines Pro­jekts. Es wer­den zunächst für das → Vor­pro­jekt not­wen­di­ge Vor­ga­ben gemacht und Doku­men­ten­vor­la­gen bereit­ge­stellt. Zudem kön­nen für das Pro­jekt pas­sen­de → Werk­zeu­ge und Metho­den bereit­ge­stellt werden.

2.2 Beim Projektaudit

Das PMO kann ein → Pro­jekt­au­dit durch­füh­ren, bei dem geprüft wird, ob die Regeln und Vor­ga­ben bei der Durch­füh­rung des Pro­jekts ein­ge­hal­ten wer­den. Hier­zu bringt das PMO einen vor­ge­fer­tig­ten Satz von Vor­ga­ben und Fra­gen mit.

3. Die Gründung und Etablierung eines PMOs

Wenn ein PMO in einer Orga­ni­sa­ti­on gegrün­det wer­den soll, so müs­sen meh­re­re Aspek­te beach­tet werden.

  • Die Ein­füh­rung eines PMOs kos­tet Zeit, in der Regel meh­re­re Mona­te. Dies bedeu­tet ins­be­son­de­re, dass in der Anfangs­pha­se kei­ne “pro­duk­ti­ven” Ergeb­nis­se des PMOs zu erwar­ten sind. Ein PMO im Auf­bau ver­ur­sacht zunächst nur Kos­ten, bringt aber kaum Nutzen
  • Das PMO hat “die Ten­denz” sich vom rea­len Pro­jekt­ge­sche­hen “weg zu ent­wi­ckeln”, also am rea­len Pro­jekt­ge­sche­hen vor­bei, Defi­ni­tio­nen und Vor­ga­ben zu erstel­len, die nicht hilf­reich sind

4. Häufige Fragen und Antworten zum PMO

Eini­ge Fra­gen zu dem PMO wer­den häu­fig gestellt – die­se wer­den hier wiedergegeben.

  • F: Muss immer ein PMO in Unter­neh­men / Orga­ni­sa­tio­nen vor­han­den sein?
    A: Nein. Nur bei Unter­neh­men, die auch meh­re­re Pro­jek­te durch­füh­ren, soll­te ein PMO existieren.
  • F: Kann man ein PMO von “außen” zukau­fen?
    A: Eher Nein. Das PMO lie­fert die spe­zi­fi­schen Regeln für die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on. Aller­dings kann eine exter­ne Bera­tung bei der Ein­füh­rung eines PMOs sehr hilf­reich sein.

Haben Sie noch wei­te­re Fra­gen oder möch­ten Sie Ergän­zun­gen an der FAQ vor­neh­men? Am bes­ten schrei­ben Sie mir hier­zu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zum PMO

  • -

A.2 Literatur zum PMO

  • /DIN20/ DIN: → Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 4. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
  • /Ortner19/ Ger­hard Ort­ner, Bet­ti­na Stur: Das Pro­jekt­ma­nage­ment-Office: Ein­füh­rung und Nut­zen, Sprin­ger, Ber­lin 3. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑662–59485‑8
  • /Sandrino12/ Bop Sandri­no-Arndt, Rüdi­ger Tho­mas, Lutz Becker: Hand­buch Pro­ject Manage­ment Office: Mit PMO zum stra­te­gi­schen Manage­ment der Pro­jekt­land­schaft, Sym­po­si­on Publi­shing, Düs­sel­dorf 2. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑642–20785‑3
  • /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  • /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  • /Wuttke18/ Tho­mas Wutt­ke, Peg­gy Gart­ner: Das PMP-Examen – Für die geziel­te Prü­fungs­vor­be­rei­tung, mitp, Fre­chen 9. Auf­la­ge 2018, ISBN 978–3‑95845–864‑2

Legen­de zu den Weblinks
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