Projektorganisation Aufbau und Aufgaben von Strukturen und Gremien

Manage­ment-Zusam­men­fas­sung zu die­sem Bei­trag:
Die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on defi­niert die Ver­an­ke­rung eines Pro­jekts im Unter­neh­mens­kon­text. Hier­über kön­nen auch die Pro­jekt­gre­mi­en mit dazu­ge­hö­ri­gen → Pro­jekt­rol­len benannt wer­den.
Es wer­den in die­sem Bei­trag Pro­jekt­orga­ni­sa­tio­nen und Pro­jekt­gre­mi­en beschrieben.

Über die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren wird der (sta­ti­sche) Auf­bau eines Pro­jekts bestimmt — hier­für wird auch der Begriff “Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on” ver­wen­det. Typi­scher­wei­se gibt es in den Unter­neh­men / Orga­ni­sa­tio­nen spe­zi­fi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­for­men, die bei jedem Pro­jekt ange­wandt werden.

Organisationsstrukturen in Projekten - Unterteilung, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 0.1: Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren in Pro­jek­ten: Unterteilung

Die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on eines Unter­neh­mens bestimmt maß­geb­lich, wie erfolg­reich ein Pro­jekt sein kann. Nur wenn die Orga­ni­sa­ti­on das Pro­jekt stützt, kann ein Pro­jekt die gewünsch­ten Ergeb­nis­se erbringen.

1. Einleitung und Grundlagen

1.1 Definitionen

Nach DIN 69901–5:2009 /DIN20/ ist die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on (engl. Pro­ject Orga­niz­a­ti­on):
“Auf­bau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on zur Abwick­lung eines bestimm­ten Pro­jekts”, wobei ange­merkt wird, dass “die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on aus Bestand­tei­len der vor­han­de­nen Betriebs­or­ga­ni­sa­ti­on bestehen kann”, die dann ledig­lich durch pro­jekt­spe­zi­fi­sche Rege­lun­gen ergänzt wird”.

Die inter­na­tio­na­le Norm ISO 10006 (in /DIN20/ ent­hal­ten) unter­schei­det etwas fei­ner zwi­schen “Trä­ger­or­ga­ni­sa­ti­on” und “Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on”:

  • “Die Trä­ger­or­ga­ni­sa­ti­on ist die­je­ni­ge Orga­ni­sa­ti­on, wel­che ent­schei­det, das Pro­jekt durch­zu­füh­ren. Sie kann als Ein­zel-Orga­ni­sa­ti­on, Gemein­schafts­un­ter­neh­men (engl. Joint Ven­ture), Kon­sor­ti­um usw. ein­ge­rich­tet sein. Die Trä­ger­or­ga­ni­sa­ti­on weist das Pro­jekt einer Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on zu. Die Trä­ger­or­ga­ni­sa­ti­on kann eine Viel­zahl von Pro­jek­ten durch­füh­ren, von denen jedes einer ande­ren Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on zuge­wie­sen wer­den kann 
  • Die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on führt das Pro­jekt durch. Die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on kann ein Teil der Trä­ger­or­ga­ni­sa­ti­on sein”

2. Projektorganisationen

Fol­gen­de Orga­ni­sa­ti­ons­for­men kom­men in Unter­neh­men in der Pra­xis vor (sie­he Abbil­dun­gen 2.1 bis 2.5):

  • Rei­ne Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on (auch Ein­fluss­or­ga­ni­sa­ti­on): Hier wer­den aus der Linie (Abtei­lung, Fach­be­reich) her­aus Pro­jek­te mit Lini­en­mit­ar­bei­tern bearbeitet
  • Stab­li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on: Neben der Linie exis­tie­ren Stabs­stel­len, die Pro­jek­te zu ver­ant­wor­ten haben; die­se Stä­be sind direkt dem obers­ten Lini­en­ver­ant­wort­li­chen zugeordnet
  • Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on: Neben der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on gibt es eine Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. Die Mit­ar­bei­ter wer­den dem Pro­jekt und der Linie zuge­ord­net und sind in bei­den Berei­chen tätig
  • Rei­ne Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on: Die Linie hat für die Pro­jekt­ar­beit kei­ne Rele­vanz; alle Pro­jekt­team­mit­glie­der wer­den (tem­po­rär) dem Pro­jekt zuge­ord­net und haben kei­ne Auf­ga­ben in der Linie

Bei der (rei­nen) Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on läuft das Pro­jekt neben der (klas­si­schen) Fach­be­reichs­or­ga­ni­sa­ti­on her (Abbil­dung 2.1). Der → Pro­jekt­ma­na­ger kommt aus einem Fach­be­reich und hat auch einen dis­zi­pli­na­ri­schen Vor­ge­setz­ten. Die Pro­jekt­team­mit­ar­bei­ter kom­men eben­falls aus den Fach­be­rei­chen und sind auch wäh­rend der Pro­jekt­lauf­zeit dis­zi­pli­na­risch einem Fach­be­reich zuge­ord­net. Sowohl der Pro­jekt­ma­na­ger als auch die Pro­jekt­team­mit­ar­bei­ter gehen nach der Been­di­gung des Pro­jekts zurück in die Linie.

Reine Linienorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 2.1: Rei­ne Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on in Projekten

Legende zu Organisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 2.2: Legen­de zu Orga­ni­sa­ti­on in Projekten

Die Stab­li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on ist der rei­nen Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on sehr ähn­lich, nur dass es einen Pro­jekt­stab gibt, der der Unter­neh­mens­lei­tung direkt unter­stellt ist (Abbil­dung 2.2). Der Pro­jekt­stab stellt den Pro­jekt­ma­na­ger — damit ist der Pro­jekt­ma­na­ger auch direkt der Unter­neh­mens­lei­tung dis­zi­pli­na­risch zugeordnet.

Stablinienorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 2.3: Stab­li­ni­en­or­ga­ni­sa­ti­on in Projekten

Bei der Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on (Abbil­dung 2.4) agiert der Pro­jekt­ma­na­ger eigen­stän­dig und bekommt Pro­jekt­team­mit­glie­der aus der Linie zuge­teilt. Die Pro­jekt­team­mit­glie­der kön­nen sowohl dem Pro­jekt­ma­na­ger als auch dem Fach­li­ni­en­vor­ge­setz­ten dis­zi­pli­na­risch zuge­ord­net sein.

Matrixorganisation in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 2.4: Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on in Projekten

In der rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on (Abbil­dung 2.5) agiert das Pro­jekt los­ge­löst von jeg­li­cher Lini­en­tä­tig­keit, die Pro­jekt­team­mit­glie­der wer­den für die → Dau­er des Pro­jekts aus der Linie / aus den Fach­be­rei­chen her­aus­ge­löst und sind dis­zi­pli­na­risch dem Pro­jekt­ma­na­ger unterstellt.

Reine Projektorganisation, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 2.5: Rei­ne Projektorganisation

2.1 Zur Matrixorganisation

Die Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on ist eine Misch­form der rei­nen Lini­en- und der rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on. In der Pra­xis hat sie die größ­te Bedeu­tung, da sie zum einen vor­han­de­ne Unter­neh­mens­struk­tu­ren nutzt, zum ande­ren aber Projekte(rfolge) mög­lich macht. Bei Matrix­or­ga­ni­sa­ti­on wer­den drei Aus­prä­gun­gen unterschieden:

  • Schwa­che → Matrix (engl. Weak Matrix): Die Linie hat Vor­rang. Die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter sind dis­zi­pli­na­risch wei­ter­hin ihrem Lini­en­vor­ge­setz­ten unter­stellt. Der Pro­jekt­ma­na­ger hat nur gerin­ge Befugnisse
  • Aus­ge­wo­ge­ne Matrix (engl. Balan­ced Matrix): Lini­en­tä­tig­keit und Pro­jekt­mit­ar­beit ste­hen gemein­sam im Fokus. Die Mit­ar­bei­ter sind sowohl dem Lini­en­vor­ge­setz­ten als auch dem Pro­jekt­ma­na­ger unterstellt
  • Star­ke Matrix (engl. Strong Matrix): Das Pro­jekt hat Vor­rang. Die Pro­jekt­mit­ar­bei­ter sind dis­zi­pli­na­risch wei­ter­hin dem Pro­jekt­ma­na­ger unter­stellt, der sich jedoch mit dem Lini­en­vor­ge­setz­ten abspricht. Der Pro­jekt­ma­na­ger hat weit­rei­chen­de Befug­nis­se, ins­be­son­de­re im bud­ge­tä­ren Bereich

2.2 Vergleich der Organisationsformen

Wel­che Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­ons­form nun “opti­mal” ist, hängt vom Umfeld und vom Pro­jekt sel­ber ab. Bei klei­ne­ren Pro­jek­ten ist es oft­mals sinn­voll, die Lini­en­struk­tur zu nut­zen, wäh­rend gro­ße Pro­jek­te mit vie­len neu­en Ele­men­ten (F&E‑Projekte, Pio­nier­pro­jek­te) bevor­zugt die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on benutzen.

In der Pra­xis gibt es auch Misch­for­men der Orga­ni­sa­ti­ons­for­men. Zudem kön­nen je nach Pha­se in einem Pro­jekt die Orga­ni­sa­ti­ons­for­men wech­seln. Dies ist sinn­voll, wenn in einer bestimm­ten Pha­se (zumeist die Aus­füh­rungs- oder Rea­li­sie­rungs­pha­se) beson­ders inten­siv nach Pro­jekt-Prin­zi­pi­en gear­bei­tet wer­den muss.

Die wesent­li­chen Unter­schie­de der Orga­ni­sa­ti­ons­for­men sind in fol­gen­den Punk­ten zu sehen:

  • Befug­nis­se des Pro­jekt­ma­na­gers: Ist der Pro­jekt­ma­na­ger stark in der Linie ver­an­kert, so wer­den die wesent­li­chen Pro­jekt­ent­schei­dun­gen nicht vom ihm getrof­fen. Er wird dann zum rei­nen “Pro­jekt­ko­or­di­na­tor”
  • Dis­zi­pli­na­ri­sche Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter: Wenn die Mit­ar­bei­ter im star­ken Maße der Linie zuge­ord­net sind, so kann (je)der Lini­en­vor­ge­setz­te Ein­fluss auf das Pro­jekt neh­men. Der Pro­jekt­er­folg wird hier­durch erschwert
 Vergleich der Vergleich der Organisationsformen, (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 2.6: Ver­gleich der Organisationsformen

Wel­che Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­ons­form nun “opti­mal” ist, hängt vom Umfeld und vom Pro­jekt sel­ber ab. Bei klei­ne­ren Pro­jek­ten ist es oft­mals sinn­voll, die Lini­en­struk­tur zu nut­zen, wäh­rend gro­ße Pro­jek­te mit vie­len neu­en Ele­men­ten (F&E‑Projekte, Pio­nier­pro­jek­te) bevor­zugt die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on benutzen.

3. Projektgremien / Projektorganigramm

Über die Pro­jekt­gre­mi­en wird defi­niert, wel­che Betei­lig­te (“Rol­len”) in einem Pro­jekt zu Tra­gen kom­men. Ein Pro­jekt muss zumin­dest fol­gen­de vier bis fünf Betei­lig­te auf­wei­sen (Abbil­dung 3.1):

  • Einen Auf­trag­ge­ber (intern oder extern; exter­ne Auf­trag­ge­ber wer­den auch als Kun­den bezeich­net), der Inter­es­se an der Umset­zung des Pro­jekts hat und auch die Mit­tel zur Umset­zung bereit­stel­len kann
  • Ein ver­ant­wort­li­ches Manage­ment­gre­mi­um (Len­kungs­aus­schuss, engl. Stee­ring Com­mit­tee), wel­ches das Pro­jekt beauf­tragt, das Bud­get bewil­ligt, den Pro­jekt­ma­na­ger benennt und wäh­rend der Pro­jekt­lauf­zeit das Pro­jekt grob steu­ert. Der Pro­jekt­spon­sor ist immer Mit­glied des Lenkungsausschusses
  • Einen Pro­jekt­spon­sor (intern), der eben­falls Inter­es­se an der Umset­zung des Pro­jekts und die Befug­nis hat, für das Pro­jekt kauf­män­ni­sche Vor­ga­ben zu machen und durch­zu­set­zen. Er ist “inter­ner Kunde”
  • Einen Pro­jekt­ma­na­ger, der für die Erfül­lung des Pro­jekt­auf­trags und die Errei­chung des Pro­jekt­ziels ver­ant­wort­lich ist. Er ist “Unter­neh­mer auf Zeit im Unternehmen”
  • Ein → Pro­jekt­team (aus Pro­jekt­team­mit­glie­dern), wel­ches die Auf­ga­ben umset­zen muss. Das Pro­jekt­team besteht aus stän­di­gen und tem­po­rä­ren Mitgliedern

Ord­net man die Rol­len hier­ar­chisch an, so ergibt sich eine Dar­stel­lung, die auch als Pro­jekt­orga­ni­gramm bezeich­net wird (Abbil­dun­gen 3.08 bis 3.10).

Projektgremien (minimal), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 3.1: Pro­jekt­gre­mi­en (mini­mal)

In Abbil­dung 3.2 wird die inne­re Struk­tur des Pro­jekt­teams her­aus­ge­stellt: Es wird zwi­schen dem Pro­jekt­team und dem Pro­jekt­kern­team unterschieden.

Projektgremien (minimal mit Team), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 3.2: Pro­jekt­gre­mi­en (mini­mal mit Team)

Abbil­dung 3.3 zeigt zusätz­lich noch die umge­ben­den Struk­tu­ren eines Pro­jekts, die hin­zu­ge­nom­men wer­den kön­nen, was ins­be­son­de­re bei grö­ße­ren Pro­jek­ten sinn­voll sein kann. Die­se sind:

  • Der Fach­aus­schuss (auch → Review Board genannt), der fach­li­che Inhal­te (mit-)entscheiden kann. Der Fach­aus­schuss umfasst in der Regel zwei bis acht Personen
  • Das → PMO — Pro­ject Manage­ment Office: Dies ist ein stra­te­gi­sches Gre­mi­um, wel­ches dem Pro­jekt und ins­be­son­de­re dem Pro­jekt­ma­na­ger Hil­fe­stel­lun­gen geben kann
  • Das → Pro­jekt­con­trol­ling wird häu­fig durch (projekt-)externe Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten vorgenommen 
  • Die Qua­li­täts­si­che­rung wird eben­falls häu­fig durch (projekt-)externe Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten vorgenommen
  • Das Pro­jekt­bü­ro — auch PO oder → Pro­ject Office genannt — setzt die rein (rein) admi­nis­tra­ti­ven Din­ge des Pro­jek­tall­tags um
Projektgremien (maximal), (C) Peterjohann Consulting, 2018-2022

Abbil­dung 3.3: Pro­jekt­gre­mi­en (maxi­mal)

4. Der Zusammenhang zwischen Projektorganisation und Projektgremien

Aus der Orga­ni­sa­ti­ons­form lässt sich ein der Auf­bau der Pro­jekt­gre­mi­en ablei­ten (Abbil­dun­gen 4.1 und 4.2). Bei einer rei­nen Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on gibt es bereits Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, die beach­tet wer­den müs­sen. Daher soll­te es im Pro­jekt wenig Gre­mi­en und Rol­len geben. Bei einer rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on ist das Gegen­teil der Fall: Da es kei­ne wei­te­ren, über­grei­fen­den Struk­tu­ren gibt, müs­sen Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren im Pro­jekt selbst geschaf­fen werden.

Der Zusammenhang zwischen Projektorganisation und Projektgremien, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2022

Abbil­dung 4.1: Der Zusam­men­hang zwi­schen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on und Projektgremien

Legende zum Zusammenhang zwischen Projektorganisation und Projektgremien, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2022

Abbil­dung 4.2: Legen­de zum Zusam­men­hang zwi­schen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on und Projektgremien

5. Der Zusammenhang zwischen Projektorganisation und Projektklassifikation

Je nach Pro­jekt­klas­se kann eine pas­sen­de Form der Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on aus­ge­wählt wer­den. In Abbil­dung 5.1 ist eine typi­sche Zuord­nung dar­ge­stellt. Gene­rell gilt: Je grö­ßer das Pro­jekt, umso mehr wird die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on zur rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on, sodass das Pro­jekt auto­nom unab­hän­gig von der Linie / von den Fach­ab­tei­lungs­struk­tu­ren agie­ren kann.

Die Zuordnung der Projektklassen zu der Form der Projektorganisation, (C) Peterjohann Consulting, 2021-2022

Abbil­dung 5.1: Die Zuord­nung der → Pro­jekt­klas­sen zu der Form der Projektorganisation

6. Häufige Fragen und Antworten zur Projektorganisation

Eini­ge Fra­gen zur Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on in Pro­jek­ten wer­den häu­fig gestellt – die­se wer­den hier wiedergegeben.

  • F: Wer legt die Struk­tur der Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on fest?
    A: Dies ist in der Regel eine zen­tra­le Instanz wie das PMO (Pro­ject Manage­ment Office).
  • F: Kann im lau­fen­den Pro­jekt die Orga­ni­sa­ti­ons­form aus­ge­tauscht oder ver­än­dert wer­den?
    A: Gene­rell soll­te das ver­mie­den werden.

Haben Sie noch wei­te­re Fra­gen oder möch­ten Sie Ergän­zun­gen an der FAQ vor­neh­men? Am bes­ten schrei­ben Sie mir hier­zu eine E‑Mail an: kontakt@peterjohann-consulting.de.

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine Präsentationen und Veröffentlichungen

Beschrei­bun­gen zur Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on sind in fol­gen­den → Prä­sen­ta­tio­nen enthalten.

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment – Eine Ein­füh­rung (PM-Basis­prä­sen­ta­ti­on)

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Pro­jekt­ma­nage­ment: Der Pro­jekt­ma­na­ger (Pro­jekt­lei­ter) – Eine Übersicht

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Pro­jekt­ma­nage­ment: Rol­len – Eine Übersicht

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A.2 Literatur

Da die Pro­jekt­orga­ni­sa­ti­on ein zen­tra­les The­ma im → Pro­jekt­ma­nage­ment dar­stellt, gibt es Beschrei­bun­gen dazu in fast allen Büchern zum Pro­jekt­ma­nage­ment. Hier sind eini­ge davon aufgeführt.

  1. /DIN20/ DIN: Pro­jekt­ma­nage­ment. Netz­plan­tech­nik und Pro­jekt­ma­nage­ment­sys­te­me. DIN-Taschen­buch 472, Beuth, Ber­lin 4. Auf­la­ge 2020, ISBN 978–3‑410–30000‑7
  2. /GPM19/ Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM4), → GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 2019, ISBN 978–3‑924841–77‑5
  3. /Jenny19/ Bru­no Jen­ny: Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Wis­sen für den Pro­fi, Vdf Hoch­schul­ver­lag, Zürich 4. Auf­la­ge 2019, ISBN 978–3‑7281–3967‑2
  4. /Kerzner17/ Harold Kerz­ner: Pro­ject Manage­ment. A Sys­tems Approach to Plan­ning, Sche­du­ling, and Con­trol­ling, John Wiley & Sons, Hobo­ken, New Jer­sey 12th Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑119–16535‑4
  5. /Patzak17/ Gerold Patzak, Gün­ter Rat­tay: Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te, Pro­jekt­port­fo­li­os, Pro­gram­me und pro­jekt­ori­en­tier­te Unter­neh­men, Lin­de, Wien 7. Auf­la­ge 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
  6. /PBG17/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sixth Edi­ti­on 2017, ISBN 978–1‑62825–184‑5
  7. /PBG17‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sechs­te Aus­ga­be 2017, ISBN 978–1‑62825–188‑3
  8. /PBG21/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) and The Stan­dard for Pro­ject Manage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Seventh Edi­ti­on 2021, ISBN 978–1‑62825–664‑2
  9. /PBG21‑d/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de) und Der Stan­dard für das Pro­jekt­ma­nage­ment, Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Sieb­te Aus­ga­be 2021, ISBN 978–1‑62825–695‑6
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Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Website
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