Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman Grafik des Monats März 2014

1. Beschreibung

Ein (sehr belieb­tes) Modell zur Beschrei­bung der Team­ent­wick­lung stammt von Bruce W. Tuck­man aus dem Jahr 1965. Dabei wird ange­nom­men, dass eine Grup­pe von Per­so­nen zusam­men­ge­stellt wird, die über einen län­ge­ren → Zeit­raum in Team­ar­beit etwas erstel­len sol­len: Aus der Grup­pe soll ein per­for­man­tes Team entstehen.

Eine mög­li­che gra­fi­sche Reprä­sen­ta­ti­on die­ses Modells stellt die Leis­tungs­fä­hig­keit eines → Teams ein­zel­nen Ent­wick­lungs­pha­sen inner­halb eines Pro­jekts (die über die Pro­jekt­lauf­zeit auf­tre­ten) gegen­über (Abbil­dung 1.1).

Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2024

Abbil­dung 1.1: Die Team­ent­wick­lungs­pha­sen nach Tuckman

Bei der Ent­wick­lung eines Teams wer­den nach Tuck­man fol­gen­de vier Pha­sen durchlaufen:

  1. Forming – Ori­en­tie­rungs­pha­se: Das Team fin­det sich zusam­men, kennt sich aber noch nicht; sehr for­ma­ler und höf­li­cher Umgang mit­ein­an­der. Jeder macht das, was er kann
  2. Stor­ming – Aus­ein­an­der­set­zungs- oder Macht­kampf­pha­se: Die Unklar­hei­ten bei der Umset­zung füh­ren zu Kon­flik­ten zwi­schen den Team­mit­glie­dern; die­se → Kon­flik­te wer­den mehr oder weni­ger offen ausgetragen
  3. Nor­ming – Sta­bi­li­sie­rungs- oder Orga­ni­sa­ti­ons­pha­se: Es bil­den und eta­blie­ren sich Spiel­re­geln im Umgang mit­ein­an­der. Ein “Wir-Gefühl” ent­steht und das Team unter­stützt sich bei Problemen
  4. Per­forming – Arbeits- oder Pro­duk­ti­ons­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Rei­bungs­ver­lus­te mit­ein­an­der und die (Projekt-)Arbeit steht im Vordergrund

Tipp:
Ver­wen­den Sie die eng­li­schen Begrif­fe Forming-Stor­ming-Nor­ming-Per­forming, da die deut­schen Ent­spre­chun­gen in der Lite­ra­tur nicht immer ein­heit­lich ver­wen­det werden.

Anmer­kun­gen zu die­ser gra­fi­schen Darstellung:

  • Die Begrif­fe “Hügel der Eupho­rie” und “Tal der Trä­nen” stam­men nicht aus dem Ursprungs-Modell nach Tuckman
  • Die “mini­mal tole­rier­ba­re Leis­tung” kann nicht objek­tiv (und von vorn­her­ein) fest­ge­legt wer­den. Aus­sa­gen wie “das Team strei­tet sich nur noch” oder “das Team ist nur noch mit sich selbst beschäf­tigt” deu­ten aber dar­auf hin, dass die­se Leis­tungs­schwel­le unter­schrit­ten wurde
  • Die → Dau­er der ein­zel­nen Pha­sen kann nicht von vor­ne­her­ein bestimmt wer­den. Daher ist die Dar­stel­lung in Abbil­dung 1.1 nicht daher maßstäblich

Anhand die­ses Modells kön­nen eini­ge wesent­li­che Aus­sa­gen getrof­fen wer­den, so beispielsweise:

  • Ein Team ent­wi­ckelt sich im Lau­fe der Zeit
  • Das nied­rigs­te Leis­tungs­ni­veau ist nicht zu Beginn der Team­ent­wick­lung, son­dern erst nach eini­ger Zeit feststellbar
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se sind unter­schied­li­che Ver­hal­tens­wei­sen im Team zu erkennen
  • Der Team­ent­wick­lungs­pro­zess soll­te — gera­de zu Beginn — aktiv gesteu­ert oder beein­flusst werden
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se soll­te der Team­lei­ter die Team­ent­wick­lung unter­schied­lich unter­stüt­zen oder fördern
  • Das “Tal der Trä­nen” soll­te mög­lichst klein gehal­ten wer­den. Dies gelingt nur durch akti­ve Maß­nah­men und for­dert even­tu­ell das Hin­zu­zie­hen von geschul­tem Per­so­nal (“Team-Coa­ches”)

Gene­rell ist es wich­tig, dass es eine Per­son gibt, die die Team­ent­wick­lung aktiv steu­ert. In Pro­jek­ten ist dies der → Pro­jekt­ma­na­ger oder → Pro­jekt­lei­ter, in Abtei­lun­gen der Lini­en­vor­ge­setz­te (Abteilungs‑, Team- oder Grup­pen­lei­ter) — die­se wer­den in die­sem Bei­trag als Team­lei­ter bezeich­net. Das Ziel des Team­lei­ters beim Team­ent­wick­lungs­pro­zess ist es, eine Grup­pe oder ein Pseu­do-Team mög­lichst schnell und rei­bungs­los zu einem per­for­man­ten Team zu entwickeln.

2. Anmerkungen / Varianten

Die Ent­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man sind gera­de bei Pro­jekt­teams beson­ders häu­fig wie­der­zu­er­ken­nen, da in der Regel Pro­jekt­teams zu → Pro­jekt­be­ginn nach fach­li­chen Kri­te­ri­en zusam­men­ge­stellt wer­den und somit die “sozia­le Kom­po­nen­te” häu­fig im Hin­ter­grund steht.

Die Pha­sen sind in der Regel nicht scharf von­ein­an­der getrennt. Zudem kann “ein Rück­fall” in eine vor­he­ri­ge Pha­se jeder­zeit erfolgen.

2.1 Ergänzung um eine fünfte Phase

Das Ursprungs­mo­dell von Tuck­man beschreibt nur vier Pha­sen. In der Lite­ra­tur fin­det sich gele­gent­lich als Ergän­zung eine fünf­te Pha­se, deren Bezeich­nung und Beschrei­bung jedoch nicht ein­heit­lich ist. Tuck­man selbst hat 1977 als fünf­te Pha­se “Adjour­ning” (Auf­lö­sung) ein­ge­führt. Fol­gen­de Beschrei­bun­gen sind zu finden:

  • Adjour­ning – Ablö­sungs­pha­se: Das Team wird mit → Pro­jek­ten­de aufgelöst
  • Super-Per­forming – Höchst­leis­tungs­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Steue­rung von außen zusam­men und bringt her­aus­ra­gen­de Leistungen
  • Reforming – Erneue­rungs­pha­se: Das Team stellt sich selbst neu­en Her­aus­for­de­run­gen, um so nicht in eine kon­tra­pro­duk­ti­ve Rou­ti­ne zu verfallen

2.2 Die Teamuhr

Eine Dar­stel­lungs­va­ri­an­te ist die Team­uhr (oder Team­ent­wick­lungs­uhr). In ihr wer­den die vier Pha­sen in einen Kreis ein­ge­zeich­net (Abbil­dung 2.1). Dies soll ins­be­son­de­re ver­deut­li­chen, dass sich die ein­zel­nen Pha­sen wie­der­ho­len (kön­nen) und es kei­ne Sprün­ge zwi­schen den Pha­sen gibt, son­dern die­se durch­lau­fen werden.

Die Teamuhr nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2024

Abbil­dung 2.1: Die Team­uhr nach Tuckman

3. Einsatz

Je nach­dem, in wel­cher Ent­wick­lungs­pha­se sich das Team befin­det, muss der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger mit unter­schied­li­chen Maß­nah­men den Team­ent­wick­lungs­pro­zess för­dern. Hier­zu muss jedoch erkannt wer­den, in wel­cher Pha­se sich das Team befin­det. Obwohl es für die­sen Zweck (umfang­rei­che) Kri­te­ri­en­ka­ta­lo­ge gibt, ist das Erken­nen und Ein­ord­nen nicht ganz einfach.

Übli­cher­wei­se wird zu der gra­fi­schen Dar­stel­lung der Team­ent­wick­lungs­pha­sen eine Tabel­le hin­zu­ge­fügt, in der das typi­sche Team­ver­hal­ten und (mög­li­che) Maß­nah­men zur Team­ent­wick­lung benannt wer­den (Abbil­dung 3.1).

ie Teamentwicklungsphasen mit Charakterisierung und Maßnahmen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2024

Abbil­dung 3.1: Die Team­ent­wick­lungs­pha­sen mit Cha­rak­te­ri­sie­rung und Maßnahmen

3.1 Die Formingphase

In der Forming­pha­se fin­det sich eine Grup­pe von Per­so­nen zusam­men, die etwas gemein­sam ent­wi­ckeln wol­len. Wenn der Ein­druck bei der Grup­pe vor­han­den ist, dass die pas­sen­den Exper­ten zusam­men­ge­kom­men sind, um das Ent­wick­lungs­the­ma umzu­set­zen, so ist in der Regel eine posi­ti­ve Grund­stim­mung vor­han­den, ein Pseu­do-Team ent­steht. In die­ser Pha­se steht das The­ma im Vor­der­grund und die Team­mit­glie­der ori­en­tie­ren sich noch.

Um eine posi­ti­ve Grund­stim­mung zu för­dern, kön­nen ein­zel­ne Maß­nah­men wie Initi­al-Work­shops und eine gute Arbeits­um­ge­bung hel­fen. Aber: Auch wenn noch so gut gestar­tet wird, wird die Leis­tungs­fä­hig­keit des Teams sin­ken, man gerät in die Stor­ming­pha­se. Es wich­tig, dass dies erkannt wird, um so recht­zei­tig geziel­te Maß­nah­men ergrei­fen zu kön­nen. Es ist → Füh­rung durch den Team­ent­wick­lungs­ver­ant­wort­li­chen notwendig.

3.2 Besonders kritisch: Die Stormingphase

Beson­de­res Augen­merk soll­te auf die Stor­ming­pha­se gelegt wer­den, denn die­se ist für Gesamt­ent­wick­lung ent­schei­dend und es gilt eini­ge Beson­der­hei­ten zu beachten:

  • Wäh­rend man zu Beginn des Ent­wick­lungs­pro­zes­ses das (Pseudo-)Team sich selbst über­las­sen kann, so ist es hier unbe­dingt not­wen­dig, als Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger aktiv steu­ernd ein­zu­grei­fen. Geschieht dies nicht, so kann das Team aus­ein­an­der­fal­len, noch bevor es sich rich­tig zusam­men­ge­fun­den hat. Als Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger kann man nicht erwar­ten, dass sich ein Team selbst organisiert
  • In der Stor­ming­pha­se wer­den die Spiel­re­geln für die wei­te­ren Pha­sen fest­ge­legt. Pro­ble­ma­tisch ist hier­bei, dass es einer­seits ohne team-exter­ne Hil­fe­stel­lung nicht geht, ande­rer­seits zu vie­le Vor­ga­ben dazu füh­ren, dass das Team dau­er­haft von außen geführt wer­den muss und der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger zum Dau­er­be­treu­er wird
  • Es kann sein, dass sich in die­ser Pha­se her­aus­stellt, dass nicht jeder ins Team passt. Hier muss der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger in der Lage sein, ent­spre­chen­de Kon­se­quen­zen zu ziehen
  • Schon dar­über, wer die Spiel­re­geln im Team fest­legt, wer­den (inter­ne) Füh­rungs­struk­tu­ren aufgebaut
  • Es soll­ten auch Sank­ti­ons­maß­nah­men fest­ge­legt wer­den, die dann grei­fen, wenn ein Team­mit­glied gegen die Spiel­re­geln verstößt

3.3 Die Normingphase

In der Nor­mingspha­se fin­det sich das Team, aus dem Pseu­do-Team wird ein ech­tes Team. Die Team-Regeln und ‑Nor­men wer­den ver­stan­den und gelebt. Es ent­steht ein “Wir-Gefühl” sowie Feed­back­kul­tur — man unter­stützt sich gegen­sei­tig, um das gemein­sa­me Ziel / die gemein­sa­men → Zie­le zu errei­chen. Auch nach außen tritt man als Team auf.

3.4 Die Performingphase

In der Per­forming­pha­se gibt es ein “High-Per­forming-Team”, wel­ches selbst­or­ga­ni­siert ohne Steue­rung von außen Höchst­leis­tun­gen erbringt. Es wer­den die gesetz­ten Zie­le erreicht, da sich alle Team­mit­glie­der mit den Zie­len iden­ti­fi­zie­ren. Der Team­ent­wick­lungs­ver­ant­wort­li­che muss in der Regel nicht mehr steu­ernd ein­grei­fen, ledig­lich das gele­gent­li­che Set­zen von neu­en oder zusätz­li­chen Impul­sen oder Anrei­zen hilft dem Team weiter.

3.5 Einschränkungen

Fol­gen­de Ein­schrän­kun­gen gibt es beim Ein­satz des Team­ent­wick­lungs­mo­dells nach Tuck­man zu beachten:

  • Das Pha­sen­mo­dell ist in ers­ter Linie für klei­ne­re Teams (unter 15 Mit­ar­bei­ter) gedacht. Ab einer gewis­sen Grö­ße greift es nicht mehr, da dann ande­re Abläu­fe prä­gend sind
  • Es gibt auch die Fäl­le, dass die­se Team­pha­sen nicht durch­lau­fen wer­den, son­dern die Grup­pe nicht das “Tal der Trä­nen” ver­lässt und damit nicht in eine pro­duk­ti­ve Pha­se gerät

4. Auch zu finden in

Die Team­ent­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man wer­den in der ein oder ande­ren Form auch in fol­gen­den → Prä­sen­ta­tio­nen, Büchern und Web­links beschrieben.

4.1 Eigene Präsentationen

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung (und Team) – Eine Übersicht
pdf

4.2 Literatur

Viel­fach sind in der Lite­ra­tur sehr umfang­rei­che Cha­rak­te­ri­sie­run­gen und Maß­nah­men­lis­ten zu finden.

  • /GPM12/ Deut­sche Gesell­schaft für → Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), → GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 5. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑924841–40‑9
  • /Litke05/ Hans-Die­ter Lit­ke: Pro­jekt­ma­nage­ment für die Pra­xis, Han­ser, Mün­chen 2005, ISBN 978–3‑446–22907‑5
  • /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9

4.3 Weblinks

Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (all­ge­mein)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Ergän­zung zu einem Buch dient
/#/ Ver­weis auf ein ein­zel­nes The­ma auf einer Website
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Website