Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman Grafik des Monats März 2014

1. Beschreibung

Ein (sehr belieb­tes) Modell zur Beschrei­bung der Tea­ment­wick­lung stammt von Bruce W. Tuck­man aus dem Jahr 1965. Eine mög­li­che gra­fi­sche Reprä­sen­ta­ti­on die­ses Modells stellt die Leis­tungs­fä­hig­keit eines → Teams ein­zel­nen Ent­wick­lungs­pha­sen (die über die Pro­jekt­lauf­zeit auf­tre­ten) gegenüber.

Die Teamentwicklungsphasen nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.1: Die Tea­ment­wick­lungs­pha­sen nach Tuckman

Bei der Ent­wick­lung eines Teams wer­den nach Tuck­man fol­gen­de vier Pha­sen durchlaufen:

  1. Forming – Ori­en­tie­rungs­pha­se: Das Team fin­det sich zusam­men, kennt sich aber noch nicht; sehr for­ma­ler und höf­li­cher Umgang mit­ein­an­der. Jeder macht das, was er kann
  2. Stor­ming – Aus­ein­an­der­set­zungs- oder Macht­kampf­pha­se: Die Unklar­hei­ten bei der Umset­zung füh­ren zu Kon­flik­ten zwi­schen den Team­mit­glie­dern; die­se → Kon­flik­te wer­den mehr oder weni­ger offen ausgetragen
  3. Nor­ming – Sta­bi­li­sie­rungs- oder Orga­ni­sa­ti­ons­pha­se: Es bil­den und eta­blie­ren sich Spiel­re­geln im Umgang mit­ein­an­der. Ein “Wir-Gefühl” ent­steht und das Team unter­stützt sich bei Problemen
  4. Per­forming – Arbeits- oder Pro­duk­ti­ons­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Rei­bungs­ver­lus­te mit­ein­an­der und die (Projekt-)Arbeit steht im Vordergrund

Anmer­kun­gen zu die­ser gra­fi­schen Darstellung:

  • Die Begrif­fe “Hügel der Eupho­rie” und “Tal der Trä­nen” stam­men nicht aus dem Ursprungs-Modell nach Tuckman
  • Die “mini­mal tole­rier­ba­re Leis­tung” kann nicht objek­tiv (und von vorn­her­ein) fest­ge­legt wer­den. Aus­sa­gen wie “das Team strei­tet sich nur noch” oder “das Team ist nur noch mit sich selbst beschäf­tigt” deu­ten aber dar­auf hin, dass die­se Leis­tungs­schwel­le unter­schrit­ten wurde

Anhand die­ses Modells kön­nen eini­ge wesent­li­che Aus­sa­gen getrof­fen werden:

  • Ein Team ent­wi­ckelt sich im Lau­fe der Zeit
  • Das nied­rigs­te Leis­tungs­ni­veau ist nicht zu Beginn der Tea­ment­wick­lung, son­dern erst nach eini­ger Zeit feststellbar
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se sind unter­schied­li­che Ver­hal­tens­wei­sen im Team zu erkennen
  • Der Tea­ment­wick­lungs­pro­zess soll­te aktiv gesteu­ert oder beein­flusst werden
  • Je nach Ent­wick­lungs­pha­se soll­te der Team­lei­ter die Tea­ment­wick­lung unter­schied­lich unter­stüt­zen oder fördern
  • Das “Tal der Trä­nen” soll­te mög­lichst klein gehal­ten wer­den. Dies gelingt nur durch akti­ve Maßnahmen

1.1 Anmerkungen / Varianten

Die Ent­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man sind gera­de bei Pro­jekt­teams beson­ders häu­fig wie­der­zu­er­ken­nen, da in der Regel Pro­jekt­teams zu → Pro­jekt­be­ginn nach fach­li­chen Kri­te­ri­en zusam­men­ge­stellt wer­den und somit die “sozia­le Kom­po­nen­te” häu­fig im Hin­ter­grund steht.

Die Pha­sen sind in der Regel nicht scharf von­ein­an­der getrennt. Zudem kann “ein Rück­fall” in eine vor­he­ri­ge Pha­se jeder­zeit erfolgen.

1.1.1 Ergänzung um eine fünfte Phase

Das Ursprungs­mo­dell von Tuck­man beschreibt nur 4 Pha­sen. In der Lite­ra­tur fin­det sich gele­gent­lich als Ergän­zung eine fünf­te Pha­se, deren Bezeich­nung und Beschrei­bung jedoch nicht ein­heit­lich ist. Tuck­man selbst hat 1977 als fünf­te Pha­se “Adjour­ning” (Auf­lö­sung) ein­ge­führt. Fol­gen­de Beschrei­bun­gen sind zu finden:

  • Adjour­ning – Ablö­sungs­pha­se: Das Team wird mit → Pro­jek­ten­de aufgelöst
  • Super-Per­forming – Höchst­leis­tungs­pha­se: Das Team arbei­tet ohne Steue­rung von außen zusam­men und bringt her­aus­ra­gen­de Leistungen
  • Reforming – Erneue­rungs­pha­se: Das Team stellt sich selbst neu­en Her­aus­for­de­run­gen, um so nicht in eine kon­tra­pro­duk­ti­ve Rou­ti­ne zu verfallen

1.1.2 Die Teamuhr

Eine Dar­stel­lungs­va­ri­an­te ist die Tea­m­uhr (oder Tea­ment­wick­lungs­uhr). In ihr wer­den die vier Pha­sen in einen Kreis ein­ge­zeich­net. Dies soll ins­be­son­de­re ver­deut­li­chen, dass sich die ein­zel­nen Pha­sen wie­der­ho­len (kön­nen).

Die Teamuhr nach Tuckman, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 1.2: Die Tea­m­uhr nach Tuckman

2. Einsatz

Je nach­dem, in wel­cher Ent­wick­lungs­pha­se sich das Team befin­det, muss der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger mit unter­schied­li­chen Maß­nah­men den Tea­ment­wick­lungs­pro­zess för­dern. Hier­zu muss jedoch erkannt wer­den, in wel­cher Pha­se sich das Team befin­det. Obwohl es für die­sen Zweck (umfang­rei­che) Kri­te­ri­en­ka­ta­lo­ge gibt, ist das Erken­nen und Ein­ord­nen nicht ganz einfach.

Tipp: Ver­wen­den Sie die eng­li­schen Begrif­fe Forming-Stor­ming-Nor­ming-Per­forming, da die deut­schen Ent­spre­chun­gen in der Lite­ra­tur nicht immer ein­heit­lich ver­wen­det werden.

Übli­cher­wei­se wird zu der gra­fi­schen Dar­stel­lung der Tea­ment­wick­lungs­pha­sen eine Tabel­le hin­zu­ge­fügt, in der das typi­sche Team­ver­hal­ten und (mög­li­che) Maß­nah­men zur Tea­ment­wick­lung benannt werden.

ie Teamentwicklungsphasen mit Charakterisierung und Maßnahmen, (C) Peterjohann Consulting, 2014-2015

Abbil­dung 2.1: Die Tea­ment­wick­lungs­pha­sen mit Cha­rak­te­ri­sie­rung und Maßnahmen

2.1 Besonders kritisch: Die Stormingphase

Beson­de­res Augen­merk soll­te auf die Stor­ming­pha­se gelegt wer­den, denn die­se ist für Gesamt­ent­wick­lung ent­schei­dend und es gilt eini­ge Beson­der­hei­ten zu beachten.

  • Wäh­rend man zu Beginn des Ent­wick­lungs­pro­zes­ses das (Pseudo-)Team sich selbst über­las­sen kann, so ist es hier unbe­dingt not­wen­dig, als Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger aktiv steu­ernd ein­zu­grei­fen. Geschieht dies nicht, so kann das Team aus­ein­an­der­fal­len, noch bevor es sich rich­tig zusam­men­ge­fun­den hat. Als Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger kann man nicht erwar­ten, dass sich ein Team selbst organisiert
  • In der Stor­ming­pha­se wer­den die Spiel­re­geln für die wei­te­ren Pha­sen fest­ge­legt. Pro­ble­ma­tisch ist hier­bei, dass es einer­seits ohne team-exter­ne Hil­fe­stel­lung nicht geht, ande­rer­seits zu vie­le Vor­ga­ben dazu füh­ren, dass das Team dau­er­haft von außen geführt wer­den muss und der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger zum Dau­er­be­treu­er wird
  • Es kann sein, dass sich in die­ser Pha­se her­aus­stellt, dass nicht jeder ins Team passt. Hier muss der Pro­jekt- oder Team­ma­na­ger in der Lage sein, ent­spre­chen­de Kon­se­quen­zen zu ziehen
  • Schon dar­über, wer die Spiel­re­geln im Team fest­legt, wer­den (inter­ne) Füh­rungs­struk­tu­ren aufgebaut
  • Es soll­ten auch Sank­ti­ons­maß­nah­men fest­ge­legt wer­den, die dann grei­fen, wenn ein Team­mit­glied gegen die Spiel­re­geln verstößt

2.2 Einschränkungen

Das Pha­sen­mo­dell ist in ers­ter Linie für klei­ne­re Teams gedacht. Ab einer gewis­sen Grö­ße greift es nicht mehr.

3. Auch zu finden in

Die Tea­ment­wick­lungs­pha­sen nach Tuck­man wer­den in der ein oder ande­ren Form auch in fol­gen­den → Prä­sen­ta­tio­nen und Büchern beschrieben.

3.1 Eigene Präsentationen

Inhalt Typ
Pro­jekt­ma­nage­ment: Füh­rung (und Team) – Eine Übersicht

pdf

3.2 Literatur

Viel­fach sind in der Lite­ra­tur sehr umfang­rei­che Cha­rak­te­ri­sie­run­gen und Maß­nah­men­lis­ten zu finden.

  • /GPM12/ Deut­sche Gesell­schaft für → Pro­jekt­ma­nage­ment: Kom­pe­tenz­ba­sier­tes Pro­jekt­ma­nage­ment (PM3), → GPM, Deut­sche Gesell­schaft für Pro­jekt­ma­nage­ment, Nürn­berg 5. Auf­la­ge 2012, ISBN 978–3‑924841–40‑9
  • /Litke05/ Hans-Die­ter Lit­ke: Pro­jekt­ma­nage­ment für die Pra­xis, Han­ser, Mün­chen 2005, ISBN 978–3‑446–22907‑5
  • /PBG12/ Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te: A Gui­de to the Pro­ject Manage­ment Body of Know­ledge (PMBOK Gui­de), Pro­ject Manage­ment Insti­tu­te, Phil­adel­phia, Penn­syl­va­nia Fifth Edi­ti­on 2012, ISBN 978–1‑935589–67‑9

3.3 Weblinks

Legen­de zu den Weblinks
/ / Ver­weis auf eine Web­site (gene­rell)
/*/ Ver­weis auf eine Web­site, die als Buch-Ergän­zung dient
/#/ Ver­weis auf ein­zel­nes The­ma auf einer Website
/#V/ Ver­weis auf ein Video auf einer Website