Typische Fehler in Projekten - Peterjohann Consulting

Management-Zusammenfassung dieses Beitrags:
Einige Fehler in Projekten treten besonders häufig auf und führen zu Problemen bei der Projektdurchführung. Wenn diese Fehler aber bereits in der Entstehung erkannt werden, kann dies den Projektablauf und damit das Projektergebnis verbessern.
In diesem Beitrag werden typische Fehler, Fehlerursachen und deren Folgen in Projekten benannt.

Fehler in Projekten führen zu ungenügenden Projektergebnissen. Ein Ziel im Projektmanagement ist es daher, Fehler zu vermeiden oder zu reduzieren, idealerweise zu geringen Kosten. In diesem Beitrag werden typische Fehler (oder “Stolpersteine”) aufgelistet: Diese Auflistung kann als eine Art Checkliste verwendet werden.

Dieser Beitrag basiert auf meinen langjährigen Erfahrungen als Projektmanager und ‑berater. Häufig werde ich erst in Projekte involviert, wenn es “eigentlich schon zu spät” ist und Fehlerkorrekturen aufwändig und teuer sind.
Ich biete daher Dienstleistungen und Workshops an, um Fehler frühzeitig zu erkennen und damit einen guten Projektverlauf zu ermöglichen.

Es ist erstrebenswert, Fehler in Projekten zu vermeiden. Dafür gibt es zwei Top-Erfolgsgaranten (Abbildung 1):

Ein Projektmanager, der gut ausgebildet und fähig ist, das Projekt durchzuführen
Ein Management (als Führungseinheit in Organisationen), das klare Vorgaben für das Projektmanagement macht und den Projektmanager unterstützt

Erfolgsgaranten in Projekten, (C) Peterjohann Consulting, 2022-2026

Abbildung 1: Erfolgsgaranten in Projekten

Aus diesen Erfolgsgaranten lassen sich fast alle Erfolgsfaktoren für Projekte ableiten, oder anders ausgedrückt: Wenn der Projektmanager und das Management gut sind, so ist Fehlerquote gering.

Inhaltsverzeichnis

1. Fehler in der Vorprojektphase

Generell entstehen die meisten Fehler in der Vorprojektphase vor dem eigentlichen Projektstart. Dies sind beispielsweise:

Keine Überprüfung, ob man Projektmanagement überhaupt beherrscht: Wenn in Organisationen kein Projektmanagement-Know-how vorhanden ist, so muss vorab betrachtet werden, ob ein Projekt überhaupt durchgeführt werden kann
Stakeholdermanagement wird vergessen: Ohne eine Stakeholderanalyse und dem nachgelagerten Stakeholdermanagement sollte kein Projekt durchgeführt werden
Risikomanagement wird vergessen oder es werden die falschen Personen bei der Risikoanalyse befragt: Ohne richtiges Risikomanagement kann das Projekt insbesondere dann, wenn Risiken eintreten, schnell in Schieflage geraten
Das Risikomanagement ist eine “Geheimwissenschaft” für Eingeweihte und auch nur diese kennen die Ergebnisse: Auch wenn die Ergebnisse der Risikoanalyse nicht öffentlich sein müssen, so sollte das Vorgehen und die zentralen Ergebnisse für die Projektbeteiligten transparent sein
Das Projektziel fehlt: Häufig wird vergessen, das Projektziel (eindeutig) zu benennen. Ohne Projektziel (mit vorgelagerter Projektvision) wird es schwierig, den Fokus auf das Wesentliche zu behalten
Der Systemkontext fehlt: Ohne Systemkontext kann nicht bestimmt werden, was zum Projekt gehört und was nicht
Das Mengengerüst (engl. Quantity Structure) / die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung fehlt: Wenn im Vorfeld nicht benannt wird, welche wirtschaftlichen Betrachtungen zugrunde liegen, kann dies zu Schwierigkeiten führen, wenn im Laufe des Projekts Änderungen durchgeführt werden müssen
Die Abnahmekriterien fehlen: Es muss mit Projektstart geklärt sein, was die Abnahmekriterien sind. Diese werden schriftlich festgehalten und dienen insbesondere dazu, den Projektmanager am Projektende zu entlasten
Das Projektcontrolling wird nicht aufgesetzt: Es muss frühzeitig mit den Beteiligten geklärt sein, wer welche Informationen aus dem Projekt bekommt (und zu welchem Zeitpunkt). Dies wird im Kommunikationsplan festgelegt. Dabei sind die Projektstatusberichte essenziell — und diese müssen Kennzahlen enthalten, die sich aus dem Projektcontrolling vom Projektstart an ergeben

Generell können die Fehler in der Vorprojektphase vergleichsweise einfach abgefangen werden, da es hier um “handwerkliches” Können geht. Eine Übersicht, was in der Vorprojektphase beachtet und getan werden muss, findet sich unter → Der Projektstart. Gezielt das Projekt beginnen oder als Fachposter unter → Poster. Übersichten zu zentralen Themen.

2. Fehler im laufenden Projekt

Wenn der Projektauftrag unterschrieben ist und damit das Projekt gestartet wurde, treten folgende Fehler in der Praxis auf:

Steuerung über die Zeit, nicht über die Inhalte: Es wird der Fokus auf die Einhaltung der Termine gelegt und weniger auf die Inhalte geachtet. In der Folge kann es passieren, dass das Projektergebnis ungenügend ist
Kein Änderungsmanagement: Wie mit Änderungen im Projekt umgegangen wird, ist (allen Beteiligten) unklar. Klar ist lediglich, dass Änderungen unschön sind und zusätzliche Aufwände verursachen, die von irgendjemanden geleistet und getragen werden müssen
Keine Audits (durch Dritte): Gerade bei länger laufenden Projekten ist es sinnvoll, eine Überprüfung des Projektvorgehens vorzunehmen

Diese Fehler können — wenn auch nur mit Mehraufwand — im laufenden Projekt korrigiert werden.

3. Fehler bei der Projektführung / beim Projektmanager

Der Projektmanager kann nach entsprechender Ausbildung den “handwerklichen” Teil des Projekts durchführen. Die → Soft Skills hingegen sind nur schwer trainierbar. Daher kann es passieren, dass der Projektmanager die eigenen Schwerpunkte so setzt, dass sie den Projektverlauf negativ beeinflussen. In der Praxis treten unter anderem folgende Fehler auf:

Der Projektmanager sieht sich als Vertreter des Managements und nicht des Projekts
Der Projektmanager interessiert sich nicht für die Inhalte
Der Projektmanager interessiert sich nicht für das Team
Der Projektmanager führt das Projekt “starr nach Vorschrift” durch, ohne das aktuelle Projektgeschehen einzubeziehen.

Diese und weitere Fehler werden auf der Seite → Der Projektmanager genauer beschrieben.

4. Fehler im Management (der Organisation)

Das Management (einer Organisation) ist über den Projektsponsor und den Lenkungsausschuss im Projekt vertreten. Aber das allein reicht nicht aus, das Management muss aktiv das Projekt stützen. Folgende Fehler haben ihre Ursache beim Management:

Projektmanager werden nicht ausgetauscht: An einem Projektmanager wird festgehalten, auch wenn es offensichtlich ist, dass der Projektmanager das Projekt ungenügend managt
Projekte werden nicht abgebrochen: Wenn das Projektziel (unter keinen Umständen) erreicht werden kann, wird das Projekt nicht abgebrochen
Es gibt keinen Vorfilter für Projekte: Projektideen gibt es bei den meisten Organisationen genug. Doch wie und wann aus Projektideen in Organisationen Projekte werden, ist unklar

Die Fehler bei Management werden häufig nicht bearbeitet, da das Management diese nicht sieht und manchmal auch nicht sehen möchte.

5. Fehler beim Auftraggeber oder Kunden

Auch bei Auftraggeber oder Kunden treten Fehler auf. Diese sind beispielsweise:

Mangelhafte Mitarbeit / keine (aktive) Mitwirkung: Der Kunde arbeitet nicht im Projekt mit, obwohl dies notwendig ist, um das Projektziel zu erreichen
Kein Interesse an Zwischenergebnissen: Der Kunde möchte die Zwischenergebnisse (Deliverables) nicht sehen und entsprechend nicht abnehmen. Dadurch fehlt die Möglichkeit, im Projekt nachzujustieren
Es gibt “Auftraggebergehabe”: Urlaube und Arbeitszeiten des Auftraggebers sind im Zweifel wichtiger als das Projekt und die Projektmitarbeiter
Bei Kunden gibt es den Wunsch, nicht gestört zu werden: Wenn etwas nicht richtig läuft und eine Ad-hoc-Maßnahme ergriffen werden muss, ist der Kunde nicht ansprechbar, da er nicht gestört werden möchte
“Alle Abläufe wie bisher”: Der Kunde ist nicht bereit, vorhandene (interne) Abläufe mit der Einführung des Projektprodukts anzupassen. Daher wird das Projektprodukt so entwickelt, dass die bestehenden Abläufe / Prozesse nicht berührt werden, auch wenn dies nicht sinnvoll ist
Keine Abnahme: Der Kunde verschleppt die Projektabnahme, obwohl das Projekt eigentlich abgeschlossen ist und die Projektziele erreicht wurden

Die Fehler bei Kunden (und damit Geldgeber) sind häufig nur schwer (durch den Projektmanager) korrigierbar.

6. Meine Lieblingsfehler

Einige Fehler tauchen in meiner Beraterpraxis auf — und sind sehr schwerwiegend, da sie häufig “emotional vorbelastet” und mit rationalen Mitteln kaum wegzubekommen sind. Daher nenne ich diese Fehler “Lieblingsfehler” — dies sind:

Wünsche gleich Vorgaben: Es werden Wünsche geäußert, wann das Projekt “fertig” sein soll — dies sind dann Vorgaben für den Zeitpunkt des Projektendes, des Projektumfangs und der Projektkosten. Im Grunde ist damit der komplette Rahmen festgelegt. Wenn diese Wünsche von (wichtigen) Stakeholdern geäußert werden, so kann es sein, dass deren Erwartung ist, dass diese auch erfüllt werden
Inhalts- und Umfangssteuerung via PowerPoint: Professionelles Projektmanagement verlangt professionelles Vorgehen mit professionellen Werkzeugen. Mit PowerPoint ist das nicht machbar, da ein Zeichen- und Präsentationsprogramm eben kein Projektmanagement-Tool ist
Keine Überprüfung der Projektprozesse: Es werden Projektprozesse eingesetzt, die für das Projekt nicht geeignet sind. In der Folge fehlen zu bestimmten Zeitpunkten Informationen oder es werden Tätigkeiten durchgeführt, die überflüssig sind (aber Aufwand verursachen)

7. Projektmanager und Projektmanagement

Stellt man die Fähigkeiten eines Projektmanagers und die Qualität des Projektmanagements gegenüber, so ergibt sich eine → Matrix (Abbildung 2), aus der sich ablesen lässt, dass der Projektmanager für den Projekterfolg wichtiger ist als die Werkzeuge und Methoden des Projektmanagements.

Projektmanager und Projektmanagement: Wie ist die Erfolgswahrscheinlichkeit?, (C) Peterjohann Consulting, 2020-2026

Abbildung 2: Projektmanager und Projektmanagement: Wie ist die Erfolgswahrscheinlichkeit?

8. Projekte richtig machen und richtige Projekte machen

In Abbildung 3 wird dargestellt, dass es zwar gut ist, wenn Projekte “richtig” gemacht werden, es aber für eine Organisation erst zu einer Wertsteigerung durch das Projekt kommt, wenn es auch ein gutes (= richtiges) Projekt ist.

Projekte richtig machen oder richtige Projekte machen?, (C) Peterjohann Consulting, 2025-2026

Abbildung 3: Projekte richtig machen oder richtige Projekte machen (nach /Nobach24/)

A. Präsentationen, Literatur und Weblinks

A.1 Meine öffentliche Präsentation zu Fehlern in Projekten

A.2 Literatur

/Nobach24/ Kai Nobach, Bernd Zirkler, Jonathan Hofmann: Projektcontrolling. Leitfaden für die betriebliche Praxis, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2. Auflage 2024, ISBN 978–3‑658–45380‑0
/Patzak17/ Gerold Patzak, Günter Rattay: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, Linde, Wien 7. Auflage 2017, ISBN 978–3‑7143–0321‑6
/Portny21/ Stanley E. Portny: Projektmanagement für Dummies, Wiley-VCH, Weinheim 5. Auflage 2021, ISBN 978–3‑527–71787‑3
/Reichert11/ Thorsten Reichert: Projektmanagement. Die häufigsten Fallen, die wichtigsten Erfolgsfaktoren, Haufe, München 2011, ISBN 978–3‑648–01114‑0
/Sterrer14/ Christian Sterrer: Das Geheimnis erfolgreicher Projekte. Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – Was Führungskräfte wissen müssen, Springer Gabler, Wiesbaden 2014, ISBN 978–3‑658–04796‑2

A.3 Weblinks

/#Wiki-Chaos-Studie/ Chaos-Studie in der deutschen Wikipedia

Legende zu den Weblinks
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Typische Fehler in Projekten Häufig auftretende Fehler und deren Auswirkungen